科工力量:断臂荣耀 这是目前最好的选择

科工力量:断臂荣耀 这是目前最好的选择
2020年11月18日 08:01 观察者网

  原标题:科工力量:断臂荣耀,这是目前最好的选择

  【文/科工力量 陈辰】

  几经传闻,华为荣耀出售方案终于公布。

  11月17日上午,《深圳特区报》上刊登一则相关方的联合声明:深圳市智信新信息技术有限公司(简称“深圳智信”)已与华为投资控股有限公司签署了收购协议。

  根据这份协议,深圳智信作为收购方,完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购。出售后,华为不再持有新荣耀公司的任何股份。

  这个动作,被解读为断臂求生。而在华为的发展历史上,这并不是第一次。

  01断臂华海

  2008年前,全球海缆行业处于高度封闭和垄断状态,基本由三家海缆承包商占据,即美国的泰科、法国的阿尔卡特朗讯和日本的NEC。由于海缆利润曾十分丰厚,华为与英国全球海事系统公司一拍即合,成立合资公司华为海洋。其中,华为持股51%,全球海事系统持股49%。

  在合资公司成立时,华为的一帮“土包子”在广东电信湛江的海缆登陆处,才第一次看到真正意义上的海缆。而得悉华为要做海缆,业界惊呼:狼来了!阿尔卡特和泰科更一股脑地和客户签了很多覆盖数年的框架合同。但经过多年激情燃烧,华为海洋逐步成为了主流玩家。

  2018年,据美国调研机构TSC的数据,按照前四年项目签约长度总量计算,泰科、阿尔卡特朗讯、NEC排名前三,华为则排名第四。参考业务总量,华为已经超越NEC。这意味着,成立仅十年的华为海洋,便从行业的“Nobody”成为与欧美巨头同台竞技的“Somebody”。

  然而,伴随着国际环境风云变化,海缆工程开始变得敏感。比如2017年,华为与所罗门群岛政府签署协议,为后者到澳大利亚铺设一条海底光缆。但澳大利亚政府担心将被华为插手电信基础设施建设,于是警告所罗门群岛政府:绝不可能给华为海缆项目所谓的“登陆点”。

  紧接着,由于美国政府将华为及旗下70家子公司列入实体清单,华为海洋开始面临更多发展困境,并在经营业绩中有所体现。2017年,华为海洋收入16.58亿元,利润2.44亿元,但2018年业绩收缩明显。同时在华为超7000亿元营收的规模中,其营收占比显得微乎其微。

  面对愈发复杂的国际形势,2019年4月,任正非表示:不懂战略退却的人,就不会战略进攻。他强调,华为要坚持“有所为为所不为”的理念。不能在世界战略领先的产品,就应该战略性退出。果不其然,两个月后,华为将持有的华为海洋51%股权,出售给了江苏亨通光电

  在海缆领域耕耘数年的亨通光电,曾与华为展开系列密切合作。而受益于这笔交易,亨通光电的海光缆业务营收将扩大7倍,净利润扩大3倍多,甚至跻身全球海缆第一梯队,具备挑战三巨头市场垄断地位的能力。而华为在“成人之美”同时,也将更聚焦ICT技术的主战场。

  《华为基本法》第23条中写道:我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。而比起华为海洋,在几次更大的断臂“救赎”中,华为有着更深远的坚持。

  02 舍离华电

  上世纪90年代初,华为研制出C&C08 2000门数字交换机时,面临着“外有强敌、内有追兵”的严峻局面。对此,任正非采取“曲线”策略,与17家省市级电信局合资成立莫贝克公司,主营生产通信电源。在他的设想里,这既是市场攻伐的手段,又是融资手段,可谓一举两得。

  首先,在融资方面。华为以莫贝克的名义,利用电信局的渠道从社会上筹集到3900万元。而通过这笔资金的投入,华为完成了具有转折意义的C&C08万门数字程控交换机。但成立莫贝克的代价也不小,华为答应连续三年给投资者33%的回报,即每年1300万分红。

  其次,在市场方面。1995年3月,莫贝克已100%还本时,华为董事会决定将电源事业部并入莫贝克,以让其具有自主造血功能,独立承担对股东的承诺。1996年,莫贝克便实现2.16亿合同销售额及5000万元净利润。此外,发展势头大好的莫贝克正式更名华为电气。

  然而,自2000年起,全球IT泡沫破灭,对通信设备业产生巨大影响。当年如日中天的阿尔卡特朗讯、摩托罗拉和北电等,无不开始走下坡路。而屋漏偏遭连夜雨,船迟又遇打头风。华为在国内不仅面临外资巨头的全面围剿,而且在CDMA和小灵通上遭遇双重失利等等。

  第二年底,任正非在《华为的冬天》一文中写道:沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春……那时谁有棉衣,谁就活下来了。而为了找到过冬的棉袄,任正非将华为电气改称安圣电气,然后忍痛以7.5亿美元的价格出售给艾默生电气。这是当时中国对美出售的最大高科技资产。

  后来,这比交易对华为的发展产生深远影响。在持续两三年的行业寒冬期间,国内外各大竞争对手热血鏖战,比如围剿、抢单、大幅降价等等。因此,华为的经营现金流一度非常吃紧,到了生死存亡时刻。而通过出售华为电气,华为渡过难关、起死回生,进而创造了现在的成就。

  此外,在收购交易完成之后,艾默生接受了原华为电气的员工。但最令华为电气员工痛苦的是,在华为体系下形成的工作模式、经验和理念等在慢慢失去。于是,一批“华电—艾默生”系的人毅然出走创业。目前,他们已缔造10多家上市公司,而且还有一波正在进击路上。

  “华电-艾默生”系创业主要行业是,大数据、新能源、通信电源、智能制造和新能源汽车等,从事的技术领域是交直流变换、变压、变流、变频、逆变、伺服和温控等,而涉及的产品更是林林总总。毫无疑问,他们正从各个细分行业,推动着中国电源及工控产业的发展与完善。

  03 来去华三

  世纪之交,全球网络通信行业硝烟弥漫。到了2003年1月,在干翻3Com后,思科盯上华为,并向美国法院起诉其侵犯知识产权。这导致华为不得不在半个月内,下架所有遭起诉的产品。但本着“敌人的敌人是朋友”竞争规则,华为找到3Com,与其在杭州合资成立了华为3Com。

  其中,华为持有华为3Com的51%股权,3Com持有另外49%股权。但他们在协议中约定,合资企业成立两年后,3Com有权以不超过2800万美元的价格将自己持有的股份增加到51%;同时,在合资企业成立三年后,双方有权以竞价的方式,收购对方持有的合资公司的全部股份。

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责任编辑:邓健

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