中国工厂 年终突围

　　中国工厂，年终突围

　　爱马仕和无印良品的代工厂，有没有可能转型为中国品牌？

　　9月，广东的一个工厂里，两条队伍正沿着园区内的马路依次排开来。队伍很长，甚至一度队尾都排到了大门之外。

　　这并不是打卡上班的队伍，恰恰相反。来自广西的曹芳，花了一上午的时间，先是排队拿到了补偿品三星Galaxy S10+手机，然后再排另一只队伍，去门口与工厂大门进行最后的纪念合影。在这里工作十一年的她，明天就将离开这里。

　　10月3日，有二十七年历史的广东惠州三星电子正式解散，新的代工厂将转移到人力成本更低的越南和印度。惠州三星是三星手机在国内的最后一家代工厂，此前，深圳和天津的工厂也分别在2018年前后关闭。

　　事实上，不仅仅是三星，早在几年前，越南已经取代中国成为耐克运动鞋最大的代工国。

　　一直以来，Made in China是个万能代名词，“承包”了不少外国人生活的方方面面——从Gucci到LV，从普通袜子到日本智能马桶，从耐克、阿迪到扫地机器人，几乎都有中国制造。

　　日本曾拍摄了一个名为“离开中国制造会怎么样”的短片。短片里，一个声称从不购买中国生产商品的日本人，结果惊奇地发现全身几乎所有的衣服和配件都是中国制造；同样，有好事的日本媒体试着搬走家里中国制造的商品，但最终发现，房间几乎全部被搬空。在美国，这样的境地也毫无二致：一位接受采访的路人表示，离开中国制造，连圣诞节都过不好了。

　　纪录片中，一位路人接受采访表示：整个超市，几乎都是中国制造的商品。

　　但最近几年，随着原材料价格攀升、劳动力成本提升等影响，一些制造业企业开始受到了挑战。

　　客户越来越挑剔、外贸订单不稳定，与此同时利润也越来越薄。“十几年前，做OEM几乎是卖一双赚一双，现在是卖一双赚一元。”一位在运动鞋代工领域做了多年的工厂主总结。

　　但与此同时，靠着不断节约成本才能赚取微薄利润的中国工厂，生产出来的商品却在被贴上别人的品牌后，以数倍甚至数十倍的价格售出。三四百块出厂的毛巾，贴上大牌品牌之后，立马成了5000块的奢侈品。

　　制造业微笑曲线的理论一度红极一时。这一理论认为，一个产业链发展好比一个微笑的嘴型，两边高中间低。两边的高点分别代表着研发和品牌，而中间低点则代表着制造。研发和品牌攫取了一个产品绝大多数利润，而最辛苦和最消耗人力资源的制造环节，却只能拿到最少的利润。

　　以一只市场价40美元的罗技鼠标为例，罗技公司从品牌和设计环节获得了8美元的获利，有芯片技术的零件供应商取得了13美元的收益，而位于中国苏州的罗技鼠标装配厂却仅仅只分享到了3美元，占整个零售价的7.5%。

　　同样，一只最新款的iPhone11可以卖到5000元以上的价格，但生产参与方的利润空间却差异巨大：作为设计和品牌方的苹果公司，财报显示其净利润率达到了21.6%，相比之下，代工厂富士康的净利润率却仅为1.62%。

　　一边是中国工厂遭遇品牌商的剪刀差，一边是中国有着全球最广大的消费群体：Costco入华开业就被疯抢到限流，马斯克加速在上海开建特斯拉唯一一座海外超级工厂，以及拼多多4年超5亿消费者的超高增速，无一不证明着，这一市场还有着巨大的空间。

　　挑战很大，机遇同样很大，有没有机会抓住跨越风险和机遇的桥梁，是中国工厂的共同课题。

　　当中国东海岸一个名为高密的小城市决定对核心产业带进行品牌联盟之时，一场有关新品牌与新消费的中国工厂转型试验，突然也有了更深层的意义。

　　逝去的黄金20年

　　从北京出发，乘高铁4个小时就能到达高密。

　　说起高密，很多人或许有些陌生。但一提起莫言和红高粱，这座城市立马就鲜活了起来。

　　莫言是高密的名片，但这座城市的基石却是一些更“莫言”的代工厂：孚日、星宇、海宇、奥龙等。这些代工厂的名字听上去有些陌生，但查阅资料，你会惊讶于他们所代工过的品牌：爱马仕、无印良品、宜家、迪卡侬、沃尔玛……

　　伴随着改革开放，中国企业逐渐开始参与到全球化的产业分工，大量工厂开始接受来自日本、美国、欧洲等订单。企业也从最初的珠三角，到长三角，再到全国各地。

　　高密同样是受益者之一。高密紧挨着青岛，距离青岛胶东湾码头仅40公里，到正在建设的青岛胶东国际机场大约只有30公里——这一距离甚至比从青岛市中心五一路到机场的距离还近，在高密当地戏称为“高密东国际机场”。

　　也正是离国际货运中心距离近的缘故，高密成了较早一批看到外贸市场机会的地区之一，一批外贸型企业如雨后春笋般产生。1986年，海宇鞋业成立；1987年，孚日家纺独立；1992年，星宇手套建立。

　　孚日是其中的佼佼者。

　　孚日最早不叫孚日，而是高密毛巾厂。

　　上个世纪八十年代，市场经济的春风吹遍了祖国的大地。1987年，织带车间从原高密电机厂分离，孙日贵带着30万资金和33名员工，成立了高密毛巾厂。

　　孚日建立早期，董事长孙日贵带领核心团队讨论工作。（图片来自孚日供图）

　　真正让孚日走上正轨的是转型外贸。1988年，潍坊市纺织品进出口公司拿到了一笔日本企业的白毛巾订单，正愁着如何找到企业生产：日本人挑剔，几家公司的样品都因为质量不过关被退回。

　　孚日嗅到了机会。这时候的孚日刚满一岁，在国内市场做的并不顺利，接连生产的彩条毛巾和印花毛巾都出现了滞销，钱款都收不回来，企业生产的连续性都很难保证。

　　进出口公司的订单对于孚日来说，就是救命稻草。孚日开始一遍遍打样、返工、再打样。功夫不负有心人，10月，孚日终于生产出了第一批符合出口日本标准的白毛巾产品，并顺利拿下了第一个出口日本的订单。看到了外贸订单的机会，11月，孙日贵决定停掉了内销产品线，专注走向了外贸生产。

　　八九十年代，中国经济正在腾飞阶段。很多技术和设备都需要进口，进口就需要外汇。而早期的外贸企业，一个重要的贡献就是，赚外汇。

　　1996年，孚日在毛巾一厂办公室前竖起了一个大牌子，“2000年出口创汇5000万美元”。那时候的孚日虽然已经有所起色，但5000万美元并不是一个小数字，不少国外客户、外贸人员都觉得天方夜谭、根本无法实现，甚至自己的员工也感受到了压力。但孚日踩准了趋势，外贸销量一路上扬，1999年，公司就实现了这个目标。

　　让孚日腾飞的，还是2001年，中国正式加入WTO。根据世贸组织《纺织品服装协议》，出口欧美纺织品配额，将于2005年1月1日正式取消。这意味着，从2005年开始，孚日将不再为超出份额需要缴纳高额关税而发愁。

　　从2001年到2005年，这种还有4年的时间空档。对于企业来说，要么冒着一定的风险下注做大，要么稳妥的等到2005年出口配额正式取消之后再下注。孙日贵选择了前者。

　　从2001年开始，孚日开始了大规模的扩张：核心业务从原来只有毛巾一厂，扩建了毛巾二厂、三厂、四厂；业务边界从毛巾外延到了家居、家纺；产业上下游配套也逐渐完善：棉纺二厂、自来水厂、热电厂、电机厂、建材公司等相继成立。

　　高歌猛进之下，2006年孚日成为了全球最大的毛巾生产销售商，同年11月，孚日挂牌深圳交易所，成为中国第一家整体上市的家纺公司。

　　代工的困境

　　在高密，有一条古老的商业街叫密水商场。

　　这是一个典型的四五线城市的商业街：在这里，你可以看到鸿星尔克专卖店，看到鞋类下沉之王大东鞋业，看到大妈最爱的都市丽人，看到义乌走出的森森制衣，以及，无数个你听都没有听过的小门店，盘丝洞、淑女屋、后街地带……

　　但转遍了整个密水商场，你几乎很难在这里看到任何一家当地知名代工厂的门店，无论是家纺品牌，还是劳保手套、鞋业。

　　高密当地最为古老的商业街——密水商场。（摄影/冯琳）

　　这大概是中国代工厂的一个典型缩影：随着改革开放和外贸体系深化，一批代工厂靠着吸收发达国家的直接投资、产业转移和外包订单，逐渐发展起来。但与此同时，品牌意识薄弱，自主发展和内销意识差。

　　某种程度上，这几乎可以说是代工企业的“基因”缺陷。有学者将之称为“隔层效应”——代工企业信息来源和销售都依赖于国外品牌商，离真正的市场有不小的距离。长期的依赖也往往容易被锁定在进入壁垒低、边际利润薄的国际价值链分工低端环节，缺少自身产品设计研发能力，很难培育自有品牌和跨国企业。

　　孚日也曾尝试过花大力气做品牌。

　　2006年前后，孚日的产品线日渐丰富，形成了以卫浴巾被、床上用品、窗帘、沙发布等产品为主体的产品体系。带着上市公司的光环，“孚日大家纺”的品牌计划呼之欲出。

　　董事长曾孙日贵信心满满地宣称，“内销是第一市场”、“公司计划用三年左右的时间，将国内市场销售额做到10亿元以上，占总销售收入的30%左右，从而为孚日成为国内家纺业领军企业打下良好基础。”

　　甚至，孚日还花费重金聘请了林志玲作为孚日品牌的形象代言人。

　　迈出品牌化的一步，这样的勇气在埋头做代工的中国工厂里，并不容易。不过，从零做品牌的难度可想而知，再加上业务多元化上的失误，最终的结果有些差强人意。

　　如今在拼多多上一跃成为一线品牌的丝飘，也同样遭遇了与孚日类似的故事。

　　丝飘原本只是江苏高邮的一个为一线纸巾品牌代工的小工厂。为了谋求更大的发展，丝飘也曾尝试创立自主品牌，逐渐渗透本地的商超渠道。但2015年市场的一次波动，让丝飘步入了险境，当时的丝飘负债率迅速超过了20%，命悬一线。最终，丝飘选择了拼多多新品牌计划，才实现了逆势增长，圆了自主品牌梦。

　　孚日、丝飘曾经的艰难转型并不是个例。不少代工企业在发展了十数年之后，有了一定的技术和资金积累，也纷纷开始探索转型，尝试做起了自主品牌，但消费环境的变化、营销方式的转变，以及长期代工产生的信息“隔层”效应，让不少企业最终摔了跟头。

　　这样的情形更是加重了代工厂对于品牌商的依赖。依赖越强，越是对于市场风险的感知力弱，抗风险能力变差。

　　2008年，美国雷曼兄弟在谈判收购失败后，申请了破产保护。大洋彼岸蝴蝶的翅膀煽动了起来，最终掀起了全球性的金融海啸。

　　远在中国的代工厂感受到了寒意。

　　“品牌商动不动就退单，加上一些坏单、延期单，工厂里至少有4~5万件库存。这些被退货的库存不仅占用空间，而且还很难处理，通常最终都按照布料，5块钱一斤处理掉。”一位从业多年的服装代工厂老板描述着自己的艰难处境。

　　而玩具制造业巨头合俊集团在金融风暴中的轰然倒塌，让人看到了代工企业在面临复杂外部环境的低风险驾驭能力。

　　孚日同样也感受到了压力。客户下订单越来越谨慎，“小批量、多品种、快交货”成了当时订单的真实写照。

　　为了应对订单减少的情况，孚日将公司拆分成了亚洲贸易、美洲贸易、欧洲贸易、国内贸易、服饰织物等多个细分版块，每一个版块相互独立，都有自己的生产、销售和服务能力，同时独立经营、自负盈亏。

　　这样的精细化管理最终帮助孚日度过了难关。

　　时至今日，在孚日的工厂车间里，还能见到墙壁上贴着稻盛和夫的阿米巴经营原则，而这种承包责任制和自负盈亏的方式也已经从分公司深入到了每一道工序之中。

　　孚日工厂内悬挂的稻盛和夫经营理念。（摄影/冯琳）

　　中国工厂到中国品牌的距离

　　代工产业的崛起是全球化的产物之一。

　　近现代的第一次大规模代工和国际产业转移发生在20世纪50年代，美国向战后的日本、德国转移了大量的纺织等传统劳动密集型产业。此后的20世纪60年代、70年代又分别发生了两次大规模产业转移。

　　进入到上世纪八九十年代，第四次、第五次产业转移，中国才成为了核心主角，并一步步成为“世界工厂”。

　　照经验来看，中国的代工厂应该会像二战后的日本、德国一样，承接发达国家的产业转移，并按照从劳动密集型，到资本密集型，再到技术密集型的迭代转化路线。

　　但留给中国代工厂的进化时间是在太短了。

　　不仅发展进程被压缩，与此同时，新世纪的信息革命，打破原来的演进路线，让全球性的工业资源进行了新一轮的分工：从产业间分工变成了产品内分工。这意味着，生产一部手机，不再是一个工厂进行，而变成了全球性的供给。

　　这让中国工厂在完成了从劳动密集型、资本密集型两个阶段的积累之后，通往技术密集型的常规升级之路被生生破坏了。

　　技术上与发达国家存在一定差距，关键技术和高端设备对外依存度高，这让不少代工厂转型自主品牌的第一步就败下阵来。

　　中国制造业面前的境况是，在传统制造工业技术短期内难以突破的情况下，如何为现有的产能来寻找更大的市场。

　　好消息是，中国不缺市场。拼多多在短短四年时间积累出5亿多用户，足以证明在中国的内需市场上，仍然有大量的消费者处于看不见的角落之中。

　　于是，工厂转型的问题就变为：如何接触这部分消费者？又要如何在接触消费者的过程之中，从中国工厂转型为中国品牌？

　　孚日工厂的一角，一位工人正在检查机器运转情况。（摄影/冯琳）

　　这就是商品流通侧要提供的答案，而中国工厂的转型，首先要适应中国商品流通渠道的变化。

　　从另一边说，中国商品流通渠道在近十年的变化，其实远远超过工厂的变化。

　　十年前，以家乐福、沃尔玛为代表的大卖场模式处在绝对的黄金时代，大卖场每天依旧人山人海，沃尔玛在大陆地区门店数量更是达到了157家的高位。对于品牌商来说，如果能入驻沃尔玛、家乐福，虽然少不了高昂的渠道费，但几乎也意味着品牌打造就成功了一半。

　　十年后，家乐福卖身离去、沃尔玛关店求生。大卖场早已不再熙熙攘攘，一如当年被大卖场抢了生意的百货商场的疲态。

　　十年前，第一届双11开卖，成交额才不过区区5200万。电商业态还不算成熟，一批线上品牌也在草莽之中杀出。

　　十年后，电商已经占到了社会零售总额的24%，电商业态已经非常成熟。

　　但与此同时，传统电商平台高比例的抽佣，已经让新品牌很难再有一飞冲天的空间。工厂在十年前没有及时和新生电商渠道携手，十年后，传统的电商巨头已经和国际知名品牌拥在了一起。

　　在这种背景下，制造业工厂们要面临的是一个对新入局者不太友好的电商渠道。

　　一位国内top5的零食快消品牌负责人此前算过一笔账：某电商平台每销售100块，就需要营销费用25块、打折费用5元、物流费用15元，以及平台抽佣2.5元，合计平台成本达到了47.5元，如果再去掉原材料成本，一单100块的销售不仅没盈利、反而还亏损了2.5元。

　　技术和研发的“先天”缺陷，长期代工带来的隔层效应，以及零售渠道的固化，同时摆在了这些工厂面前。

　　新电商会是新机会吗？

　　2019年，孚日将电商部门从品牌部的下属部门独立，成为了一个与运营、市场平级的一级部门，同时，在上海启动了电商品牌中心，全面负责电商业务的发展。

　　高密当地的转型企业之中，孚日是走得最快的那个。

　　“孚日将把品牌建设提高到了前所未有的战略高度，将举全集团之力，抓住一切发展机会，调动一切优势资源，全力打赢国内市场。”在经历了金融危机和贸易战之后，2019年，孚日更坚定了做品牌的决心。

　　12月10日，高密市政府牵头找到了拼多多，带动包括孚日集团、星宇劳保、海宇股份、奥龙鞋业等在内的15家当地龙头制造业，希望借助新电商的力量来帮助产业带的优质工厂转型。

　　巧合的是，就在大会前一天，孚日在拼多多上的官方旗舰店力推99元出口优品全棉四件套等系列“同线同质”产品，相较前30日均值，该日成交额增长1735%，全店支付额增长1031%，访客数更是暴增3816%。

　　十年前，电商也曾孵化了最早一批品牌，但这些品牌很多已经消失在历史的云烟之中。

　　十年后，高密市的15家龙头制造业利用新电商，同样希望搭上自主品牌发展的列车。

　　看似十年一挥间，但环境已经悄然转变。十年前，中国的制造业还在最后的光辉岁月之中，十年后，新消费、新电商崛起，中国制造业也到了转型的关键时刻。

　　约翰·贝茨·克拉克在《财富的分配》中提出，社会演进有着五种实质性的变化：人口与日俱增、资本有增无减、生产方法日新月异、用于生产的劳动和资本的组织方式推陈出新、人的欲望不但多样化而且精细化。

　　对于当下的中国工厂，尽管中国人口增长的速度在减缓，但内需市场的广阔仍然超出想象，并且，“人的欲望却正在多样化且精细化”。因此，工厂面临的机遇主要有两个，首先，找到可以迅速渗透的新人群，其次，满足人群正在多样化的欲望。

　　像孚日集团这样的制造企业，过去代工的产品，多数都围绕在一二线城市进行。但当孚日要转型做自己的品牌，一二线城市可能并非最佳选择：那里有层出不穷的创业者，和动辄数亿的营销费用。

　　近两年，随着新电商的高速发展，低线城市、农村地区的用户也开始都用起了电商。截止2019年Q3季度，拼多多已经拥有5.36亿用户，这其中，很多是“移动互联网直过人群”。

　　这些新人群包括了低线城市消费者、中老年人群、Z世代等等，他们一步从PC电商时代跨越到了移动互联网时代，对于新品牌有更高的包容度和新鲜感。

　　除此之外，拼多多代表的新电商也创新了商品分发的模式。比起传统电商的“货架”模式，依赖社交、人工智能算法所实现的商品分发，对于新品牌和新产品无疑更友好。

　　想象一下，当一个用户是在公开货架上挑选商品，这些工厂要与无数知名大品牌进行捉对厮杀和竞价排名，这些工厂的新商品只会藏在货架的最深处。而如果有一种模式，让需要类似商品的消费者生成一个专属货架，在能够需求的商品里进行挑选，那么，此时此刻，比拼的就不是谁有明星代言，而是谁更有性价比，谁的质量更好。

　　“新电商平台扮演着集成海量数据与数据处理的重要角色，是数字新时代最核心的基础设施。”中国纺织品商业协会家纺家居委员会副会长刘雁飞对新技术基础下的商品分发模式，也有着更深一层的理解。

　　通过数据赋能，中国工厂们更知道消费者需要什么样的产品和服务。而从消费者需求出发的C2M定制也大大降低了生产的不确定性，减少中间流通环节，从而形成新的商品流通形式。

　　这一次，高密15家龙头企业“合体”牵手拼多多，用数据驱动生产、打造品牌，某种意义上正是中国制造业主动出击、交出新消费时代破局答案的尝试。

　　而对于更多的中国工厂来说，高密也成为了抱团转型的一种信号。

　　参考文献：

　　林毅夫，新结构经济学：反思经济发展与政策的理论框架，北京大学出版社

　　刘志彪、张杰，全球代工体系下发展中国家俘获型网络的形成、突破与对策——基于GVC与NVC的比较视角，中国工业经济

　　赵玉敏，加工贸易是否导致中国陷入低端制造业陷阱研究，国际贸易

　　王海兵，全球价值链下的中国代工企业的转型升级，山东大学硕士论文

　　王桤伦，民营企业国际代工的“市场隔层”问题研究，浙江社会科学

　　中国制造业走向2025：构建以数据洞察为驱动的新价值网络，IBM商业价值研究院

　　阮建青、石琦、张晓波，产业集群动态演化规律与地方政府政策，管理世界

　　杜宇玮，国际代工的锁定效应及其超越，南京大学博士研究生论文

　　李献宾，基于全球价值链视角的我国代工企业升级路径研究，江苏大学硕士论文

　　约翰·贝茨·克拉克，财富的分配，1997年

责任编辑：鲍一凡