阎志谈并购之道:逆势要忍顺势要快 保持善意

阎志谈并购之道:逆势要忍顺势要快 保持善意
2019年12月12日 18:28 中国企业家

  原标题:阎志谈并购之道:逆势要忍,顺势要快,保持善意

  文|《中国企业家》记者 王雷生

  等了六年多后,阎志决定发起最后决定性一击。

  2018年11月28日,阎志和他担任董事长的卓尔控股有限公司(以下简称“卓尔控股”)突然抛出要约收购,宣布将收购A股上市公司汉商集团2156万股,占汉商集团总股本的比例为 9.50%。

  这次出手十分精准。

  此前,汉商集团原第一大股东持股比例为35.01%,阎志与卓尔控股作为一致行动人合计持股30%。要约成功后,阎志掌控的股份将达到39.5%。人们总是认为每次要约只能按5%来操作,但阎志的直接拉倒9.5%的“顶格”要约让人猝不及防。

  这个股份比例微妙之处在于:根据规定,一定社会公众股数量不足25%就要退市。而此次要约收购完成后,原第一大股东已经没有了跟进反超的可能,否则将触发退市条件。

  从2012年9月第一次举牌汉商集团,在六年多的时间里阎志举牌了7次。在察觉到阻力时停歇,在市场快淡忘时快速增持,直到最后精准出击亮出王炸,“活生生在二级市场买成了第一大股东”。

  “在这种逆势的时候,我们唯一需要的就是忍,用时间来解决问题”。12月9日,在《中国企业家》杂志社主办的2019(第十八届)中国企业领袖年会上,阎志向外界首次披露这段长达七年收购中一些细节,也分享了十几年来数次并购的心法,包括并购的出发点、如何尊重利用规则、如何解决并购后发展的问题等等。

  在对汉商集团的并购中,阎志展现出他的耐心与坚决,还有对于并购重组规则的理解。正是在对规则充分运用下,卓尔才能如愿达成目标。

  逆势要忍,顺势要快。

  2018年开始,各地鼓励非公有制资本积极参与国企混合所有制改革,这为阎志最终入主汉商集团提供了政策背景。

  从2018年开始,高校所属企业启动体制改革。在2019年1月到7月间,阎志在短时间数次举牌A股上市公司华中数控,很快就成为这家公司的实际控制人。

  如今,阎志拥有了5家上市公司,其中只有卓尔智联是IPO,另外四家均来自于收购,包括美股上市的“中国跨境电商第一股”兰亭集势、港股上市公司中国通商集团、以及A股汉商集团与华中数控。

  从1996年创业办广告公司至今形成“智联天下、智造未来”的产业生态,阎志借助并购完成了多次转身。2018年,卓尔智联总营收超过500亿,供应链服务取代此前的交易类物业服务成为主营业务,旗下平台共完成白糖交易546万吨,占全国总消费量的三成以上;茧丝(桑蚕茧丝绸及其副产品)交易额30亿元,占中国蚕茧总销售额近26%。

  “阎总(阎志)在并购中无论是标的确定、方案设计,还是时机、节奏的把握,合作的姿态,以及重组中的高效整合,各个方面都做得特别好。”安永大中华区战略与发展主管合伙人、木兰汇常务理事谢佳扬表示。

  “下一个你觉得看好的领域和方向是什么?”谢佳扬问阎志。

  “我们掌握了交易场景、交易数据,希望能够推动中国制造的智能化升级。”阎志回答,“我会少看,但如果再看的话一定会在智能制造领域。”

  福布斯中文网发布的富豪榜显示,阎志以588亿的财富位列2018年湖北首富,这成为他最被外界熟知也最容易引发关注的标签,而他另一个身份,则是一个诗人。他喜欢与别人聊诗,自己也常常写诗。对于并购重组这样看似充满金钱、竞争与谋略的“掰手腕”,阎志却直抵发展的终极目的:“幸福和快乐最重要。”在分享中,他以一首自己雪中南行中所写的诗结尾,这种疏离与超脱,让商业也多了一层柔软的触摸。

  火车开出

  以为大雪会追赶

  其实并没有什么舍不得......

  前方到站

  回头一看

  雪全部无影无踪

  挥一挥手就说一句

  大雪快乐吧

  对,大雪快乐

  阎志很在意并购中的“善意”,认为善意与尊重是所有并购的出发点。他强调,“不要因为并购而闹得鸡飞狗跳甚至反目成仇,我们打算收购这个标的,就是它对于我们有价值,就是我们看重它,那么就更应该尊重它。”。保持善意将会为以后的长期合作留下很大的空间。

  他因此常常提名原有管理层担任重组新公司的新董事,对员工保持尊重,给予激励,用时间和信任实现赋能,推进发展。

  “我们湖北有句老话,‘上半夜帮自己想,下半夜帮别人想’,我们一定要在站在对方的立场想一下,不要追求完胜 ,营造一个和谐的局面。”阎志说。

  以下是阎志在由《中国企业家》杂志社主办的2019(第十八届)中国企业领袖年会的演讲,有删节:

  并购的三个出发点

  很多人认为并购就是为了把企业做大,就是为了通过一个并购转手赚钱,如果出于这两个出发点并购都会有问题。我理解并购的出发点应该是三个方面:

  第一,带来新的业务。我的第一个并购是在19年前,当时创业用了三年多时间成为湖北最大的广告公司,但是发展也遇到了瓶颈。因为在当时湖北不可能诞生一个非常大的广告公司,品牌不够多,媒体市场也不够发达,但我们企业需要发展需要规模。这个时候就想到了从广告行业转到实业。

  我们开始做各种实业,做教育、生物等等,都是我们自己一手创办的,但这种跨行创业很难成功。要实现企业增长怎么办?最后我们走上了并购之路。

  我们通过第一个并购完成了从广告服务业向制造业的转型。2001年的时候我们收购了湖北一家纺织企业叫雪龙纺织,员工人数扩大到两三千人,营业额达到三四个亿。

  第二个出发点,带来新的模式。2011年“卓尔发展”在香港上市,主要做批发市场的物业服务,由于to C(淘宝等)平台的出现,传统的批发市场受到很大的冲击,必须要转型,寻找新的模式。

  这时候我们看到B2B平台的前景,就决定向这个目标进发。做房地产开发业务的人做B2B几乎是不可能的,所以仍然靠并购。我们收购了中国最大的农产品B2B平台中农网。主营业务收入逐渐发生了变化,从一个商业市场的开发者成为B2B平台的运营者。

  我曾总结,成功的转型首先是主营业务有没有发生转型,如果营业收入、营业利润和人才都来自新业务、新模式,你就实现了转型。进军B2B和产业互联网后,“卓尔发展”从原来的开发业务收入占90%,转变成现在95%是B2B交易平台业务(公司名称也变更为卓尔智联)。

  第三个出发点,带来新的人才。人才在招聘市场上能够招很多,但这种概率不太高,大约10个人会留下1个人,或者100个人留下几个人,这已经很不容易。但是通过并购带来的人才一定是非常优秀的。

  我们收购了兰亭集势,后来兰亭集势合并了ezbuy,现在ezbuy的创始人是兰亭集势的CEO;我们收购的中农网CEO现在是上市公司卓尔智联的CEO,实现了很好的人才替换。我想这也是并购能给我们带来的最重要的变化。

  并购重要的是善意

  并购要是善意的,不要因为并购闹的鸡飞狗跳反目成仇。企业发展归根结底要落实到基业长青、合谐共生上,做一份事业、开始一项合作,幸福和快乐最重要,不能为了一个并购搞了一堆对立面,没有必要。

  我们打算收购的标的是它对于我们有价值,看重他,那就应该尊重他。有了这个出发点在设计或者推进收购的时候,我们给出的度就会不一样。最开始是谈判对象,最后是个合作者,如果一开始我们保持善意,将会为以后的合作留下很大的空间。

  最近我们刚刚完成了A股上市公司华中数控的收购,华中数控有一大堆顶尖的科技人才,他们的数控机床技术在国内绝对领先,也是中国能够突破关键基础领域“卡脖子”技术的重要队伍。这样的科学队伍和管理队伍要给予他们足够的尊重。所以在和他们的交流过程中,我们不断地了解他们的初心、认同他们的初心,现在是和他们共同坚持初心。

  完成了实际控制权转让之后,我当时做了一个表态,虽然股权发生变化,但是发展的目标不变,仍然要盯着成为中国乃至世界最优秀的数控技术头部企业的目标,企业属性发生变化了,但产学研相结合的战略布局不变。释放了这样善意之后,我们的合作非常愉快。善意的并购是实现成功并购中很重要的一点。

  在当下的中国,强势和控制并不能解决问题,控制权更多是一种形式,真正解决问题的是融合、合作、协同,有了这样的一个出发点,做并购应该会有很好的结果。

  站在对方立场,不要追求完胜

  接下来分享一下我对并购规则的理解。

  首先是对规则要充分尊重。并购是合作,不是买到家里就放着,并购之后需要这个企业越来越好,对原有的企业有更大的帮助,需要能够实现相互赋能,是长期甚至长久的合作,这时候一开始就应该规范,以绝后患。

  我们也看到很多事情发生变化是因为当时没料到,只有一开始合规的去做,长远来讲才会安全。并购涉及到的利益方很多,有老股东、中小股东,上市公司还有公众股东,只有合规才能够规避纠纷,只有安定才能够发展。

  我们这几年收购了四家上市公司,美股1家,港股1家,A股两家。我没有从企业手上直接受让过(国有)股份,因为国有股的转让规则每一个层级的解读是不一样的,每一个时期的解读也是不一样的。A股我们全靠二级市场,从一开始四家公司的并购就非常合规,经得住时间的考验。

  公开市场大家更是拿着放大镜在看你,对公开市场上挂牌的上市公司合规更是最好的保护。所以在谈到并购的时候对规则一定要充分的尊重。

  我想强调一点,就是一旦并购中有交易对手,有可能是创始团队、原有大股东也可能是管理层。我们湖北有句老话,“上半夜帮自己想,下半夜帮别人想”,一定要在站在对方的立场想一下,不要追求完胜,还是要有一个和谐的局面。

  这就是规则

  现在大家看到我们实现了对两家A股公司的控制权,但大家都没有想到我们居然能够从二级市场上买成大股东,但规则并没有说不能从二级市场上买,这就是个规则。

  我们收购上市公司后提名新的董事会成员,并没有把卓尔智联的人提一堆过去完全替换,我更多的是提名原有的管理者。因为我们收购它就是看重他们的产业、技术和团队,我不是买壳,我对壳毫无兴趣。既然认同他们,就完全可以提名原有的管理层作为新一届董事会成员。这既减少了新老实际控制人转换的磨合,又解决了企业的可持续发展。

  也就是说,没有规则说新的实际控制人不能提名原有管理层为董事,仍然可以。只是他们换了一个代表对象,代表着我们新的大股东。这个规则把它应用好会少很多矛盾,而且对企业的长远发展有很好的帮助。

  在港股和美股上市公司里面,我们也用好了联席制度,并购完成之后,新的业务、新的模式、新的人才来了怎么办,我们设计了联席主席、联席总裁制度,卓尔智联就是联席CEO。这也是规则。

  并购问题的解法

  真正解决问题的是时间,时间是解决问题最好的方式。

  在并购中肯定会存在这样或者那样的问题。比如我们最早收购的纺织企业,员工特别多,那怎么办?如果大幅裁人肯定会产生不稳定因素。

  那时候我大概29岁,我当着那两千多人的面说,“一个人也不裁。而是要通过发展解决问题,现在只是一个纺织厂,做到三个纺织厂的话人就不多了。”十多年下来我们从收购一个纺织厂到后来又新建四个纺织厂,总共五个纺织厂,靠的都是收购过来的纺织企业的技术、人才、市场和员工。

  我们收购的做港口的港股公司一直在亏损,收美股上市的电商平台公司时它也在亏损,我们就用时间来解决。那家港口公司第二年就实现了盈利,电商公司今年当季实现了正现金流的盈利。

  时间可以解决很多问题,不要太急,不要指望着一收购过来就会有翻天覆地的变化,带来巨大的效益。

  收购之后也有不了解的。比如中农网,收购之前只很仓促见了一两面,收购之后团队也有顾虑,但现在我们合作亲密无间,中农网创始人已经是我们上市公司的CEO了。我们用充分信任来解决问题。

  所以,看重他就要尊重他,尊重他就要信任他,信任会解决不信任的问题。

  并购只是长期甚至永久合作的开始。每一次并购都会带来新的局面、新的可能。我们并购的这些项目也仅仅是开始,接下来该是如何赋能,把新的体制机制优势带给他们,这是要思考的。我们坚信通过这样的出发点和合作,并购会为多方带来共赢。

  归根结底我还是个诗人,今天天气很冷,我读首诗给大家。一首写大雪的诗,叫《大雪南行》,是在一个大雪天我坐在高铁到南方去,用手机写的诗。

  火车开出

  以为大雪会追赶

  其实并没有什么舍不得

  而且大雪还在一点点变小

  积雪变薄

  也变得更轻

  没有一点点声息地飘舞

  树梢对飘落的雪毫无牵挂

  有些雪还在坚持

  在山顶、在河边、在田野

  仍然无动于衷

  前方到站

  回头一看

  雪全部无影无踪

  挥挥手就说一句

  大雪快乐吧

  对,大雪快乐

责任编辑:赵慧芳

阎志 并购

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