复星集团郭广昌:做企业最难的是要摆脱路径依赖

复星集团郭广昌:做企业最难的是要摆脱路径依赖
2019年10月15日 13:29 中国企业家

  郭广昌:做企业最难的是要摆脱路径依赖

来源|被访者来源|被访者

  为庆祝中华人民共和国成立70周年,《中国企业家》以“凝心聚力、坚韧奋进”为主题,推出“企业家群像录”国庆专刊。新中国的企业家们,用他们的创业和奋斗,铺就了整个时代变革的底色,共同写就了大国崛起的新商业史。

  以下是《中国企业家》对复星集团董事长郭广昌的专访:

  中国企业家(以下简称“CE”):作为民营企业家代表之一,你创办复星已经27周年,可否分享一个创业的关键时刻或关键决策?

  郭广昌:做企业永远在跟不确定性打交道,所以绝大多数时候不存在所谓的关键时刻和关键决策。很多事后看起来很成功的案例,实际上都是在不断试错、不断修正过程中干出来的。

  CE:在不久前的2019年年中股东大会上,复星国际频繁地用“挑战”一词来形容2019年上半年的宏观经济和发展环境,但从财务数字看,复星国际2019年上半年仍取得良好业绩。你认为复星做对了什么?

  郭广昌:现在全球市场波动加大,国内经济也面临着一些压力。但尽管如此,2019年上半年复星仍然取得了良好的业绩,总收入达到人民币684.8亿元,同比增长57%,归属于母公司股东之利润再创历史新高,达人民币76.1亿元,同比增长11%。更重要的是,产业运营利润达61.2亿元,同比增长52%。

  除了数字的增长,这些年复星一直在坚持做对的事、难的事、需要时间积累的事。这包括:

  聚焦家庭需求。复星定位于植根中国、全球布局、科创引领的家庭消费产业集团,尤其围绕家庭客户的健康、快乐、富足等核心需求,静下心来打磨好产品、好品牌。

  坚持科创引领。我们坚持税前利润30%左右投资在科创,同时,我们也在持续进化和打造智能中台,通过业务中台、数据中台、技术中台、智能中台,一方面为客户提供更好的“健康、快乐、富足”的产品跟服务,同时也为组织和员工赋能。

  维持健康的财务结构,保持资产负债率在50%左右。穆迪去年将复星国际评级提升到Ba2,展望“稳定”,今年5月份标普也将复星的国际评级从展望“稳定”调到“积极”,并确认BB级。8月中旬,复星国际被纳入了“恒生中国指数”,这也是市场跟评级机构对复星的成长、运营管理、资金安全性跟流动性的认可。公司将继续保持稳健的负债水平,争取评级目标达到投资级。

  CE:成立近30年来,复星已经数次穿越经济周期,并不断调整公司的战略和定位,在这一过程中,复星总结出了哪些穿越周期的经验?

  郭广昌:我们认为,企业的周期就是从成长到成熟再到衰退,很多时候都非常残酷。

  在穿越周期方面,我们认为第一就是要打破路径依赖。企业一方面要应对不断发生着的变化,另一方面要克服对现有路径的依赖。所以,做企业最难的是要摆脱路径依赖,走出“舒适区”。

  第二是大家要不断强调对常识的把握,包括产品力、客户服务、科创投入等等。因为有时候导致企业走向衰退的原因不是因为专业领域的问题,恰恰是因为对常识的忽略。

  CE:一年前,复星强调的是垂直领域的产业运营,但在2019年复星提出要做消费型公司,是否意味着产业运营已经达到比较理想的状态?消费领域竞争也更激烈,复星为此做了哪些调整和准备?

  郭广昌:复星一直是一家产业集团,只不过在发展过程中我们更好的利用投资的手段帮助产业快速发展。因此对复星来说,投资不是一种目的,而是一种手段和方法。

  目前,我认为从家庭消费需求角度来说,复星的产业、地域布局已经非常完善,所以我们将花更多的精力在深耕产业、深耕区域上。

  要更好地为C端消费者服务,最重要、最核心的就是产品力。“得产品力者得天下,好产品是造出来的。”真正的好产品要有独特性,要能为客户、尤其家庭客户,解决痛点。

  CE:如何打造“好产品”?

  郭广昌:第一是科技创新。为客户提供满足他们需要的新产品,像复宏汉霖通过持续创新研发,研发出汉利康这样的好产品,未来这样的创新产品在复星产品线中会越来越多。当然,在创新研发上我们也会加大跟别人的合作。比如我们引进了达芬奇机器人,CAR-T等全球性最好的技术,并在中国落地。

  第二,复星在全球投资布局并不是目的,而是手段、方法。通过投资在全球范围内获取好的产品、好的资源,补齐复星的产业链。

  第三,用生态系统打造好产品。复星通过C2M战略进行的全球布局,储备了很多好的产品,一些好产品已经到了爆发前期。我们最重要的工作就是把这些产品能够从0到1再到N地打造好,形成爆款。

  CE:复星提出会加大在中国的投资,也在强调跟国内投资人的沟通,这一转变的背后考量是什么?

  郭广昌:复星是一家植根中国、全球布局、科创引领的家庭消费产业集团,同时也是一家香港的上市公司。过去我们也和国内投资人进行交流,但是更多还是和全球的投资人互动。

  但是,现在中国的资本市场已经愈发成熟,国内投资人也非常专业。所以我们最近加大了和国内投资人的沟通力度,希望有更多人了解复星、认同复星。现在接触下来,国内投资人对更多创新产业和商业模式的学习力和认同感在很多方面更出色。

  CE:国际化是不少中国公司的难题,但复星目前已有43%的销售收入来自海外市场,复星在国际化方面有哪些经验?

  郭广昌:今天复星全球化已经进入2.0版本,不仅将全球资源与中国动力相结合,也希望全球的动力能够跟中国资源相结合,就是“全球资源嫁接全球动力”。

  复星在全球化过程中,最重要的经验就是合规透明,遵守当地政策法规。合规文化是一个企业全球化里面最最最重要的文化。

  其次,全球化一定要做到互惠互利。既实现复星的发展,还要让全球的合作伙伴获得发展。同时,复星还要担负起更多的当地社会责任,和当地社区一起成长。

  此外,全球化另一个重要的经验就是人才的全球化。复星建立了全球合伙人的体制,复星管理层(尤其是全球合伙人)不仅仅来自中国,也来自美国、日本、法国、德国,复星是由全球最优秀的精英共同管理的全球化企业。

  CE:复星要实现持续发展和增长,面临的主要挑战是什么?

  郭广昌:回顾复星的业务发展,我最重要的认识,就是要回归商业常识和商业本质,静下心来关注产品力、品牌力。未来复星继续对全球市场保持审慎,聚焦旗下企业及产业运营能力的提升,打造更多世界级的好产品和好品牌,服务全球10亿家庭。

  CE:罗兰贝格曾经把复星定义为“一个成功的故事”。在你看来,复星是不是已经可以贴上成功的标签?你个人还有哪些目标没有实现?

  郭广昌:复星仍然在创业的过程中,但优势在于我们已经基本完成了服务家庭客户的产业、地域的布局。未来我们要把产品继续做大、做强,持续在全球布局,在一些细分行业补强复星的生态系统和产品线。

  做企业就像是爬山,到了一个山顶后,永远有另一个更高的山峰在那里。在创业之初,我们几个复旦的同学立下了“修身、齐家、立业、助天下”的初心。这些年来,复星在努力推动企业发展的同时,也在积极承担社会责任,在国内,我们发起了乡村医生健康扶贫行动,在国外,复星一直积极支持和参与非洲抗疟行动。自2010年以来,复星一共向国际市场供应了超过1亿支注射用青蒿琥酯,帮助全球2000多万重症疟疾患者重获健康。

  展望未来,复星会永远坚持当初创业的初心,努力尽全球企业公民的责任,坚持做对的事、难的事、需要时间积累的事。

责任编辑:蒋晓桐

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