宋志平:管理的意义

宋志平:管理的意义
2022年11月17日 20:30 市场资讯

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  来源: 总裁读书会

  题记:本文为中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平先生,119日在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上的演讲内容,由总裁读书会进行整理及编发(略有删减),欢迎阅读!

  《哈佛商业评论》给我的启发

  《哈佛商业评论》中文版刚创刊时,我便订阅了这本杂志,这么多年来,一直伴随我们企业成长。

  我在《哈佛商业评论》学到了不少东西,也受过很多的启发。有一次我在这本杂志上读到一篇文章,写丰田的一种管理方法叫辅导员制。它讲了一个逻辑,全世界造汽车,大品牌汽车在不同国家造的质量都不同,唯独丰田在全世界造的汽车质量是一样的。为什么会一样呢?文章中讲了丰田的这种方法,就是辅导员制。

  比如在中国搞一个丰田汽车厂的话,丰田公司会从本部派来几百名辅导员进行辅导。丰田本部有3000名可以派到全世界去的辅导员,来教当地企业工人,手把手地教,教会之后他们再撤回去。

  我觉得这个方法非常好。中国建材在全国整合了上千家水泥厂,管理参差不齐。于是学习借鉴了这种方法,在优秀工厂培养了一些辅导员,把这些辅导员再派到新收购的工厂去。有的工厂辅导员去之前,上半年亏了几千万,辅导员去了之后下半年赚了几千万,可见辅导员的重要意义。后来,辅导员制也进入了中国建材的管理,成为管理的“八大工法”之一。

  管理的意义

  在上一个百年,我们经历了管理时代,先后诞生了不少管理的方法,包括科学管理、人文管理、现代组织、企业再造等等很多管理不同理论。

  做企业非常重要的是管理。这么多年来,我在做企业过程中,有深刻的两点体会。

  第一点体会是任何科技、任何经济模式都不能取代管理。管理是一个基础,不管你有再好的技术,再好的新经济模式,如果管理不到位照样会败下阵来。

  第二点体会是管理也不能无师自通,管理是知行合一的一件事情,要实践也要学习。学习是学习他人的实践,他人实践的经验也是非常重要的。在管理过程中不光靠经验,还要靠认真地去学习。

  上世纪90年代初,我在北新建材当厂长时,管理几千人,当时的工厂管理比较差。

  我是一个理科生,学高分子化学的。做厂长时,我其实也没有什么管理知识,只是一个技术人员。但是在那之前,我学习了一些包括日本产业教育、MBA的课程,后来学习了管理工程的博士课程等等。这一系列管理的学习,对我后来做工厂,提高管理水平起到了很大的作用。

  不光我个人学习,我也让北新建材的中层干部,凡是学历够水准的,都送他们到清华和北大去读MBA,一边工作一边学习。

  通过不断的管理学习和管理实践,我才能把这样一个从一度亏损、发不出工资的困难企业,把它推到了上市,也就是今天的北新建材。这家企业现在也是一家绩优的公司,能有今天的成绩,与之前管理打下的基础是分不开的。

  为此,我的个人体会是,做企业,管理还是基本功。在中国企业里,大家都比较崇拜设备自动化,要有好的装备。但我认为在企业里,有三件事很重要。第一是管理,如果没有好的管理和好的管理方法,再好的装备也做不出好东西来。第二是工匠精神,我们需要好的技术人员和好的技术工人,人也是非常重要的。第三是装备,自动化装备、智能化装备等等。把管理、工匠精神和装备这三者结合起来,企业才能做好。

  我们现在都提倡创新加资本。我们是制造大国,正在向制造强国迈进,不光需要创新加资本,还需要技术加管理。尤其是管理,我们才能做出一流的产品来。在走向制造强国的过程中,要打造中国企业的综合竞争优势,应该是创新加资本加技术加管理,别看管理放在后边,但是它很重要。

  我前不久去了宁德时代。宁德时代是做动力电池锂电池,它的电池质量很好。那么它怎么保证质量呢?宁德时代是大规模生产电池的,1.7秒生产一个电芯,20秒生产一个模组,两分半钟生产一个电池包,这么大规模的生产要确保质量,它用了一种管理方法是极限制造。

  过去我们用得比较多的是六西格玛,就是百万分之一的误差和缺陷控制力。极限制造控制力在多少呢?它在十亿分之一,就是一个PPB,这样一个缺陷控制率,这样就能确保产品质量。它有3600个控制点,TPM全过程进行控制。宁德时代造电池,固然它的技术是很高的,设备都是AI智能化,但是它的管理也是非常重要的。

  我前不久还去了潍柴动力。潍柴动力是做柴油发动机的,它的技术也很过关,热机转化率是全球最高的,超过51%,这是了不得的一个数字。但是对于潍柴来讲,很重要的是潍柴那套管理。它的管理非常好,它有个代号叫WOS,潍柴动力也是获得中国质量大奖的一个单位。

  所以,我们在做企业的时候,管理还是基本功,直至今天。管理是永恒的主题,不管技术再高,如果你的质量不好,你的成本降不下来,照样会失败。

  总结传播中国本土管理实践经验和理论

  改革开放以来,我们在早期主要向西方学习管理,包括美国、德国、日本等这些国家。为什么向他们学习呢?因为当时我们差距太大,无论在管理理论上还是管理方法上。

  但随着经济的发展,随着我们国家和企业的发展壮大,这些年中国的企业,无论是规模还是经济效益、创新等方面,中国企业有了长足的进步。我们现在在全球是第二大经济体,世界500强企业里中国有145家,超过了美国124家。我们在互联网、新能源、电动车等各个方面,都已走在世界的前列,中国企业越来越走近世界舞台的中央。

  在这个时候,实际上中国本土一些企业经验特别值得总结。我本人做了40多年的企业,即使今天做上市公司协会的会长,过去三年多里我还参访了上百家的上市公司,给他们的高管谈企业的情况,这样我就对企业的情况仍然会有深度了解。这么多年来,我也在实践、讲解和写作方面做了一些工作。

  我写了19本书,都是管理方面的书。这些书,其实不是写出来的,而是做出来的。我在企业里做过,先总结出来,再到北大、清华的EMBA去讲一讲,讲通以后再把它写下来。

  我最近写了几本书,2020年写了一本叫《企业迷思》,是在北大光华商学院给他们讲的课程——“穿越迷思做企业”。2021年出了一本叫《经营制胜》,这本书是在清华五道口金融学院给他们讲的课程。今年4月份出了本新书叫《三精管理》,这本书是去年在北大光华和中国人大商学院给他们讲的课程。

  《三精管理》讲的是三个“精”,组织精健化、管理精细化和经营精益化。

  西方讲管理实际上讲大管理概念,在中国语境和东方语境里,我们习惯于把管理和经营分开。经营是做正确的事,管理是正确地做事,我们是把它们分开来讲的。

  组织精健化:在做企业的过程中,企业容易得大企业病,组织疯长之后,官僚主义、形式主义等这些东西都来了。这并不只是国有企业的病,民营企业做大了照样有这些病。做企业也要剪枝,如果果树不剪枝的话,有可能长疯了,只长枝条不结果。做企业也一样,企业的组织如果不去干预的话,组织也会长疯的。所以,组织精健化,就是要减层级、减家数、减冗员,一直减。企业是成长的逻辑,企业在成长,但是要一直进行瘦身健体管理,来保证组织的健康。

  管理精细化:“精”者质量,“细”者成本。做企业,这两个是最关键的。质量不是严和宽的问题,要把质量做好也要靠方法。现在做得比较多的,像TQCISO9000PEM(卓越绩效评估),这些都是非常重要的管理方法,要把它用起来。如何控制成本呢?成本控制的主要方法是对标优化。对标管理是美国施乐公司上个世纪70年代开创的一种管理方法,就是不停地去对标,跟优秀的对标来改进自己的工作。

  经营精益化:组织精健了,管理精细了,企业是不是就一定能做好,那还不见得。如果经营上做了错误的选择,你可能照样会失败。比如今天大家用的手机,大部分都是华为、小米、苹果等这些,但是20年前咱们用的是诺基亚。诺基亚这家公司就是因为做了错误的选择。当手机从按键手机向智能化手机转化的时候,它认为手机是个接听的工具,没有必要把电脑的界面一定要放在手机上,就这样一个选择,使得诺基亚手机业务败下阵来。

  其实在企业里,经营决策是非常重要的。做企业我们还要讲究经营的精益化,经营确保正确的决策、正确的选择,包括市场的价格、市场的竞争等等这些都属于经营范畴。

  所以,做企业是三件事,组织要精健,管理要精细,经营要精益。

  我分享这些内容,是想告诉大家,中国企业一方面仍要向国外先进企业学习,但同时还要总结和归纳我们自己的经验,把它归纳起来的同时也传递出去。

  今天也到了我们大量创造本土企业管理经验和案例的时候了,也希望《哈佛商业评论》把这些本土经验,甚至管理理论也能把它归纳出来,交流出去,传递到全世界,提高世界企业的管理水平。

  40年前,我们都是学别人的,今天我们不光学别人的,还要给别人进行交流。我知道《哈佛商业评论》中文版本土案例已经达到30%,我希望今后能加多至50%。如果今后《哈佛商业评论》中文版的文章,能够让英文版翻译过去,让国外管理界更多了解中国企业的管理经验和管理创新,这是非常有意义的一件事情。

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责任编辑:李桐

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