宝洁进入中国市场以来首次任命本土CEO 外企的本土员工晋升“天花板”被逐步打破_新浪财经

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　　原标题：快消巨头的“首次任命”

　　记者|施歌

　　编辑 | 孟佳丽

　　今年8月，宝洁公司宣布，现任宝洁大中华区副董事长、销售和品牌及品牌运营总裁许敏，将于2021年10月1日正式出任宝洁大中华区董事长兼首席执行官。

　　这是宝洁自1988年进入中国市场以来首次任命本土CEO，同时，许敏也成为184岁的宝洁历史上最年轻的区域市场CEO。

宝洁大中华区董事长兼首席执行官许敏 | 图片来源：宝洁2021年校招宣传片《老简历》

　　自1997年从南京大学毕业、以管培生身份加入宝洁至今，许敏做到了本土管培生目前所能达到的最高级别。她先后领导过汰渍、碧浪、飘柔、护舒宝、玉兰油、佳洁士等七个品牌、六大品类，管理过日本、韩国、印度以及澳大利亚等市场的业务。

　　另一方面，许敏的每一次晋升都踩准了市场需求点。2015年，在电商正盛的时间，她开始负责宝洁大中华区电子商务业务，和媒体及品牌运营业务。随后的6年里，她先后升任宝洁大中华区品牌管理总裁和宝洁中国副董事长。在她的带领下，宝洁中国的电商业务实现大幅增长。2019年，宝洁大中华区前CEO Matthew Price在接受采访时说：“在中国，宝洁的电商渠道销售占比为35%，而在全球，电商渠道销售占比仅为8%。”

　　2018年3月，当时担任宝洁大中华区电子商务总裁、媒体及品牌运营总裁的许敏参加上海国际广告节。| 图片来源：视觉中国

　　如果从更加宏观的角度来看这次人事任命，我们能看到比个体的职业发展更大的意义：一个公司进入中国市场三十余年，在经历了市场从无到有、逐渐成熟后，终于不再像过去那样，只信赖总部空降，本土的管理团队被赋予了更多信任——这样的人事调整背后，一方面反映了本土人才快速的职业成长，另一方面也表明外资巨头已经承认中国市场的重要性和特殊性。

　　过去外企常被诟病在员工的晋升通道上存在“天花板”，最直观的体现就是在晋升到一定层级之后，本土员工很难再有往上的机会，即便有高管位置空缺，也会先给到其他市场空降过来的管理者。

　　现在，这层“天花板”被逐步打破。以欧莱雅为例，根据集团内部统计，中国区目前有超过80%的管理层是华人。公开信息里，我们也能频繁看到本土高管的身影——除了即将上任宝洁大中华区CEO的许敏，还有欧莱雅北亚及中国首席企业事务与公众联动官兰珍珍，雅诗兰黛集团高级副总裁、中国区总经理樊嘉煜等。

　　是什么原因促成了这种结构性的变化？经历了在华三十余年发展的快消巨头，为何在这个时间将接力棒交给新一代本土管理者？同时，我们也无法忽视这些管理者的女性身份，常规的人事任命之外，女性高管的增多又在传递怎样的信息？

　　当中国成为第一大市场

　　今年3月，欧莱雅中国在发展战略年度沟通会上透露，欧莱雅中国所有事业部都实现两位数增长，中国内地市场成为集团内七大品牌的全球最大市场。在全新地域架构中，上海已升级为欧莱雅集团北亚区总部。

　　同样的情况也出现在了快消巨头宝洁和联合利华。

　　在2021年3月举办的中国发展高层论坛上，宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官戴怀德表示，中国是全球最大的护肤品市场，宝洁服务的50亿人中有1/5都在中国。

　　联合利华全球副总裁、联合利华中国公共事务总裁曾锡文也曾在去年年底公开表示：“目前，联合利华中国已成为联合利华全球数字化商业和创新的引领者。中国是联合利华今后发展和增长最为重要的国家。”

　　巨头的经营现状像风向标一样反映了整个行业的走势：对于所有快消公司来说，广阔且玩法更为灵活、多元的中国市场，正成为驱动公司整体增长的引擎。中国市场的重要性不言而喻。

　　伴随着这样的变化，快消公司的管理者，也逐渐从外派国外高管、外派中国台湾地区高管，变成了提拔本土管理者——一群更懂得如何在这个市场里做生意、做好生意的人。

　　赵枫于去年2月起担任欧莱雅大中华区首席信息官，此前，她先后在通用电气与联合利华度过了共计14年的职场生涯，完整地经历了中国市场在跨国竞争格局中的崛起。在她看来，中国经历了两次可以称得上是“里程碑”式的行业变化，这是任何一个国外市场都缺失的。

　　进入欧莱雅之前，赵枫先后在通用电气和联合利华工作了14年，经历了中国市场在跨国竞争格局中的崛起。

　　第一次是2009年到2010年前后电商的兴起，快消公司做生意的三大核心要素“人、货、场”中的“场”被颠覆，人们的消费逐渐“线上化”。直到现在，每隔一两年就会有一个关于“场”的全新概念，从早期的“线上化”，到如今的“线上与线下融合”，都源于十多年前那次电商领域的变革。

　　紧接着，是2014年到2015年数字媒体的兴起，传统快消公司曾经特别擅长在平面与电视上“砸广告”。而如何在数字媒体时代去做更精准、有效的投放，合理管控营销渠道的投入产出比，以及在这个过程中技术如何提供支持，成为快消公司的课题。

　　这样的变化，反馈到欧莱雅的内部，就是持续在中国市场加强对电商及数字媒体的投入。招聘时，欧莱雅更加看重应聘者是否具备这方面的背景，仅以赵枫管理的技术团队为例，其规模从两三年前的二三十人，扩张到现在超过一百人。同时，欧莱雅也加强了对技术线管培生的招聘，而在5年、10年之前，管培生项目更多针对的是业务条线与财务条线开放。

　　“人员的增长表明公司投入在哪个方向上，以及公司在能力上做了哪些新的布局。”赵枫说。

　　到现在，电商对于消费品企业的价值已经毫无争议，懂这个业务、能利用它为公司带来更大利润的本土员工，自然更应该成为管理这家公司本土市场的候选人。

　　人力咨询机构科锐国际的消费品行业专家杨芳认为，快消公司要做好一个市场的生意，就必须借助本土团队的资源和力量，尽可能减少管理成本和犯错几率，以此来快速实现本地化。

　　“本土化”曾是外企的一大弱势。很多发展优秀的品牌和企业，进入新市场后变得疲软，其中很大一部分原因就是无法实现本土化。具体来说，大到熟悉当地的规章制度，小到知道一个电商平台的营销玩法，这些都需要外企首先具备“本土化”的意愿，其次也愿意投入更多的人力和财力。

　　近日，入驻天猫才两年的美国环保时尚品牌Everlane宣布关闭天猫海外旗舰店，在此之前，它已经暂停了官方微信小程序。尽管在公告中，品牌表示中国消费者依然可以通过全球官网购买商品，但网站至今还未提供中文服务，也不支持银联、支付宝和微信这些中国消费者日常使用的支付方式。这意味着该品牌在中国的发展基本已经结束。

　　克服“水土不服”的过程中，本土团队的作用不容小觑。

　　目前，赵枫正带领着团队直面她所认为的行业第三次“剧变”——线上与线下的融合。新冠疫情后这种趋势表现得更加明显，各个公司都开始真正地将渠道之间的贯通作为战略重点。这次的冲击是全球性的，但在赵枫看来，中国市场在应对时更有优势，“因为数字化基础更强，消费者对数字化的接受程度也更高。”

　　这意味着，未来几年，中国市场对于全球跨国公司的重要性将进一步提升，而从个人发展的角度来看，本土员工也将得到更广阔的职业平台和更多具有挑战性的发展机会。

　　轮到本土人才上场

　　本土人才的“崛起”一方面源于外企主动寻求本土化的需要，另一方面，本土人才的成长和成熟也确实到了该开花结果的时间。经历了三十余年培训和管理制度的不断磨合与迭代，本土人才的成熟和职业化也是公司任用他们的一大原因。

　　在欧莱雅北亚区人力资源负责人沈琳看来，在外企刚进入中国十多年的时间里，中国并不是制造业和消费业的沃土，中国的职场人也是刚接触到这些业务，所以很难找到这方面符合公司要求的管理者。现在，情况则大不相同，中国成为全球发展速度最快的市场，本土员工对行业的把控、与跨国公司的磨合，都比以前更加熟悉和顺畅。

　　“人才的培养需要时间，公司在这个市场成长得越来越大，也给本土人才提供了更多的空间。这是一个双向的过程。”沈琳在1994年以法务身份加入欧莱雅，后来一个机会让她成为苏州工厂的人力资源负责人，走到现在，她其实也在欧莱雅内部完成了职业方向的转变。

　　沈琳以法务身份进入欧莱雅，后转型成为人力资源负责人，完成个人职业方向的转变。

　　在快消公司内部，沈琳这样的经历不在少数。有不少高级管理者都经历过多个品牌、业务线，甚至大区之间的调动。

　　今年7月升任欧莱雅中国副总裁兼高档化妆品部总经理的马晓宇，也是这个职位上首位中国培养的本土管理者。1997年加入欧莱雅后，她从销售开始逐步接管市场营销，并于2004年担任兰蔻品牌总经理；巴黎欧莱雅总经理宗国宁也曾被送去新加坡工作过一段时间；活性健康化妆品事业部总经理马岚则在美宝莲、巴黎欧莱雅、3CE等多个品牌和事业部工作过……这样的例子在公司内部还有很多，这些对业务拥有更宏观理解、更全局视角的本土员工，更容易成为高级管理者的候选人。

　　以管培生身份加入欧莱雅的宗国宁，先后经历过BA、产品研发、市场经理等多个岗位，并被派往新加坡工作过一段时间。

　　在外企针对重点人才的培养机制里，管培生项目是不容忽视的。这个培训机制最早就是由这些快消巨头引入中国，它的设计初衷，是为了实现一种双赢。一方面，它为公司吸引到更多本土优秀人才，另一方面，它也为初入职场的年轻人提供了一个很好的职业入口。

　　在外企招聘最鼎盛的时期，能入选一家世界500强的管培生项目，对重点大学的应届毕业生来说，是最理想的职业选择。同时，管培生身份对于这些年轻职场人后续的职业发展将是一份背书。在欧莱雅内部，管培生项目就为公司输送了不少高级管理者，他们被内部称为“L’Oreal Baby”。

　　随着管培生项目对年轻人的吸引力加剧，不光在消费领域，制造、咨询、医药以及后来发展起来的互联网行业纷纷效仿，在校园招聘时设立了同样的岗位，但外企的管培生制度一直被大学生认为“含金量”更高。

　　在欧美市场，管培生项目被视为企业人才储备的秘密武器，甚至很多企业会把管培生项目作为一个独立的战略性项目来规划，因此也获得了公司更大的投入。

　　其次，经历过层层的迭代和调整，外企的管培生项目在人才招聘、部门轮岗、定向培训、绩效考核等各个环节上都能做到专人负责、专人指导，这自然离不开公司自上而下对于这个项目的认同和重视，也直接决定了一家公司管培生项目的质量。

　　以欧莱雅为例，根据沈琳的介绍，公司的管培生项目是不断更新的。从最简单的培训、部门间轮岗，到现在随着商业环境复杂性提升而增加的跨部门、跨团队轮岗，以及专门针对电商等新渠道的定制型培训。管培生项目始终是快消公司人力资源中投入最重的一部分。

　　经历过层层培训后的本土人才，在具备跨国公司所需拥有的管理能力之外，也在年复一年的全球化合作中，愈发适应国际化的工作场景和多元化的团队协同。或者可以这样理解，进入中国市场二三十年后，外企终于培养出了一批拥有自己基因的本土管理人才。

　　当女性成为管理者

　　瑞信研究院发布的数据显示，过去10年全球女性董事占比提高了一倍，美国和亚太（日本除外）女性高管比例高于欧洲。报告预测，管理层中，女性成员占比会随着女性董事的增加而提升。更为多元化的董事会构成能让行政岗位上的性别比例更均衡——瑞信研究院发现，董事会多元化水平较高的行业，盈利能力也更强。

　　放到消费品领域来看，越来越多的女性进入管理层，掌握更大的话语权，将为公司带来一种新的多元视角。女性消费时代崛起，消费品领域想抓住用户的心理，就要避免落入惯性的认知偏见，女性管理者作为离目标用户群更近的人，可以为公司带来更准确的洞察。

　　然而“女性”身份，在过去很长一段时间都被认为处于职场里的弱势地位，不管在任何年龄，女性总要面对部分从来不会出现在男性身上的质疑。尤其在晋升时，女性往往受到更多的考验，最常见的问题是，作为管理者，如何在有限的时间内平衡工作和家庭，如何处理职场压力——仿佛家庭负担和职场压力是女性才会面临的问题。

　　一直以来，作为技术负责人，赵枫并不觉得自己身上存在任何性别带来的劣势。在她看来，技术领域对体力的直接要求较少，更适合女性。她将女性天然具备的能力，概括为“感知力、平衡力、表达力、觉察力、共情力”，这能让她在工作中更顺畅地沟通、更高效地协调工作。

　　无论男女，要成为一个好的领导者，更重要的是要能站在大格局下对行业有所认知和判断，“作正确的决定、高效管理时间。”赵枫总结道，而这更多关乎自身领导力，与性别无关。

　　说到底，本土人才晋升为跨国公司管理者时，最大的困难仍然来自于职业本身。无论何种性别，他们都不可避免地会遇到沟通上的问题，一方面管理者要管理好自己的工作、自己的团队，另一方面还需要花费更多的时间与全球其他公司和集团总部沟通，这对人才提出了更高的要求。针对这一点，大多数跨国公司内部都会开展管理者领导力的培训，这些培训无关乎性别，只是从“管理者”这个角色所需具备的能力出发。

　　当然，女性高管的崛起并不等同于女性在职场中将不再受到性别的困扰，我们必须直面的现实是，实现真正的职场性别平等，还有很长一段路要走。

　　但这个问题，就和我们曾经讨论的“外企天花板”一样，从自身发展的角度来说，所有的外界因素都不应当成为阻碍职场人前行的理由。“勇于尝试，生命不息、学习不止。”杨芳给出了建议，“选择什么样的行业和赛道，取决于我们的背景和认知；但职场道路的宽度和高度，取决于个人的学习和努力，以及自我优化和迭代。”真正的天花板，其实是在职场人的心里。