要运营这样一个全球化的系统不是那么简单的，必须要从两个纬度来考量它，第一个纬度就是前台作业，第二个纬度就是后勤的支持。

　　前台作业是指在全球跨度之下，每一个地区的营销单位是不是能够拥有很有效率的市场使其成长，这是前台作业。后台的支持是什么呢？就是在后台平台作业之下，是不是能够有效率的把这个产品做好，研发好，送到我的客户手中。所以今天我们可以看到，在IBM，所有的企业都会朝我们定义的全球化这个方向发展。当今很多企业，比如索尼在这儿，海尔在这个地方，在区域里面是领导者，但是在全球里面还不是领导者。我们IBM在哪里呢？我们定位大概是在这个地方，已经跨出了全球化的第一步，但是还有很长的目标要追求。因此，如何增加后台运营效率，增加前台营销的成长，从一个企业的方方面面，从市场、研发、生产、采购、后勤支援、人事、财务等方面，在所谓看不到、不是具体呈现在客户面前的这些方面如何有所创新，如何改变我们的运营模式，如何在跨国的情况下取得竞争力，真正增加我们竞争力，是我们要思考的。

　　业务模式创新比技术创新更重要

　　过去很多人一谈到所谓的创新，大概有这样的想法，创新指的就是科技，创新指的就是产品，创新指的就是有知识的那一群人，但是我们今天要给各位一个新的概念，创新实际上不是只有技术才能创新，现在技术大家都是可以买到的。

　　今天要跟各位谈的是运营，业务模式的创新是所有创新活动里面最难的一个环节，因为创新的人是整个公司的所有管理阶层。

　　这个创新不是只有一个人就可以办得到的。刚刚谈到全球基础下的竞争，创新是整个公司要起来运作，不止自己的公司，还有很多跟你相关的公司也要协作。再有，创新往往是在技术跟业务交叉的点上产生，并不是说只有在技术点上才能产生。最重要的是创新要有一股力量，一个方法，要用一种知识积累的方式产生。

　　过去大家一谈到创新，以为创新就是各方面讨论技术上的新想法，其实是不对的。创新需要有一套制度来产生一个想法，是有一套制度产生这些想法的过程。

　　IBM怎么看创新？我们认为创新不是只在产品上，创新主要是来自业务模式和运营上。我们今天主要谈的也是在业务模式和运营上的一些创新。运营模式实际上书里举了一个非常好的例子。整个运营模式创新里面就不能只有我们这一家公司，包括跟我的合作伙伴、供应商，都要有一些策略，这就是我们谈到的运营模式的创新。

　　IBM一半以上营业额来自服务

　　这个书中还谈到，也是IBM在全球化创新过程当中发生的一些例子。首先我就IBM的转型做一个说明，IBM在2008年营业额将近1000亿美金，这里面有52%来自于服务。而1992年的时候，整个服务大概只占20-30%，是非常低的，那时主要来源是硬件和软件收入。在这个过程里面，IBM把自己从一个硬件和软件的供应商转型成为以咨询服务为主体、以技术服务为辅一起提供给客户业务导向成果的服务公司。这个转型里面就包括了我们刚才提到的很重要的业务模式的转型，包括运营流程的转型。

　　当初为了市场需求，IBM在全球建了将近三、四十个研究中心，可是这些研究中心都是根据每一个小区域、每一个小国家所需要做研发的，我们发现这样资源很浪费。为什么不能把这些研发中心稍微做一个整理呢？现在我们整理出来8个研究中心，包括北京上地的研究中心，有将近三、四千位中国硕士、博士，这些专家们帮IBM全球公司、客户做研究。