经济观察报 记者 朱熹妍 2007年，雷富礼(A.G.Lafley)被《巴伦周刊》评为“CEO全球30强”时，上榜理由是：让宝洁公司(简称“宝洁”)越大越强。事隔一年，雷富礼再次成为“2008全球最佳CEO”，理由变为：为创新不计情面。他无情地宣布，将要出售或者分拆Folgers咖啡、品客(Pringles)薯片和金霸王(Duracell)电池，因为它们的销售没能达到4%-6%的增长水平。此举让宝洁几乎退出了食品行业。

　　发展到今日，宝洁已经是一道非常难算的多元方程式了。300多个品牌，经销于130多个国家和地区，在80多个国家和地区拥有13.8万名雇员，再加上成本上涨、消费力减弱等复杂外因，如何调整资源配比，成为雷富礼的最大苦恼。他希望，最终的结果不仅现在看起来很光鲜，而且要致力于宝洁一贯倡导的 “长期持续发展”。

　　到目前为止，宝洁这道题，雷富礼似乎还算得不错，宝洁公司刚刚交出了一份不错的答卷：第四财季净利润增长33%，产品涨价和节约成本双管齐下，抵消了大宗商品价格上涨的影响。

　　孰减？

　　今年6月4日，宝洁结束了自己的“咖啡之旅”，将Folgers咖啡业务以约13亿美元的纯股票交易并入盛美家(J.M.Smucker)。

　　做出这个决定并不容易，经营Folgers，宝洁用了45年的时间。2007年Folgers销售收入达到16亿美元，营业利润为3.5亿美元，但由于年销售额增长率只有2%-3%，因此难逃被出让的命运。

　　“如果不能至少达到目标范围内销售增长的底线、不能实现一位数或更多的运营利润增长、或不能保证资金成本的基础上完成股东总回报，就有可能被我们卖掉。”雷富礼在宝洁2007年财报中表示。

　　他曾表明心声：宝洁退出某些业务领域，是为了致力于核心业务——家庭日化用品和美容品。

　　修剪枝叶、集中精力，是宝洁过冬的方式之一。更重要的，宝洁认为是控制内部成本。

　　雷富礼一直是缩减成本的高手，通过全球业务服务，他为宝洁节省了将近4亿美元的成本，到2010年将再省3亿美元。在产品供应方面，这位CEO也主张全力把购买技巧和规模运用到支出款项的更多方面。今年早些时候，宝洁就曾经利用微软和谷歌的竞争，与双方议价，并最终获得微软更新、兼容性更佳的产品。

　　年初，有消息称宝洁组合削减15%经理职位、临时减少职员晋升以降低成本。不过中国区的公关负责人马上跳出来澄清：“大中华区的销售额每年都以2位数的数额增长，远远高于宝洁全球，所以，宝洁大中华区更不会通过裁员等方式来削减自己的实力。”

　　相信雷富礼会想尽一切办法缩减成本的，因为他憧憬：如果把日常开支的增长控制在销售收入增长的一半以内，每年的利润增长就可以达到25到50个基本点。这样，宝洁就能在今后5年把营业利润率提高200个基本点。