中欧商业评论：格力再造渠道金手铐(2)

　　创新：“高品质低成本”

　　财报数据显示，格力在过去的一年中不仅同比自身实现了盈利增长，同时也扩大了与国内同行竞争中的领先距离。1991年成立的格力，自从1997年问鼎国内空调市场销售冠军后，一直在赢。格力在2007年已经占到国内市场份额的32%，同比排名第二的美的空调市场份额为21.5%。2008年第一季度，格力每股净资产为7.25元，每股现金流为4.4元；同期，美的每股净资产为3.38元，每股现金流为0.19元。

　　靠品牌而不是靠成本优势盈利，几乎是所有中国制造企业的梦想。据格力元老之一、格力电器股份有限公司副总裁黄辉证实，从创建公司开始，格力就把打造国内甚至全球高档品牌作为自己发展壮大的总战略，致力于不断提高品牌的含金量。但是，高品质也意味着高成本，也正因如此，大部分国内制造企业都不得不在质量和成本之间做一个平衡。然而，在格力，这个概念却被改写了，它们在提高产品质量和品质的同时，甚至能降低成本。

　　一方面，格力产品在不断升级，选用的零部件也越来越高档。另一方面，尽管高档部件的价格提高了，但随之带来的技术优势却让主机系统得到优化，总体成本因此降低。比如，格力曾经升级了一个压缩机，每个压缩机比老款贵了10元，但是，老款压缩机需要主机配带一个回液罐，一个回液罐价值50元。而新款压缩机能省去这个回液灌，每台主机因此就能节省40元。同样的，格力为产品增加了智能除霜功能后，每台整机成本也下降了十几元。之所以能节省成本，按照黄辉的说法，是因为格力技术能力已经能化繁为简，把复杂的功能用简单手段去实现。

　　格力诞生在空调供不应求的年代，而它们的技术积累也开始于那个时候。对空调技术的掌握，源自格力采用原创和跟随两条腿走路的方式。比如格力如今热销在市场上的直流变频技术，就是它们的原创技术，早在2001年就开始研制；而格力柜式空调上用来遮挡风口的滑动门，则是跟随于韩国同类产品的设计创意，只不过采用了不同的实现方法，而且做得比参照品还要好。

　　“技术创新不一定非要原创，用不同的方法实现技术跟随其实也是一种创新。”黄辉认为，松下就是值得学习的跟随型创新典范。“松下的本事就是在别人的技术基础上进行改进，做得更好。”

　　“空调行业的核心技术我们都掌握了，比如压缩机、变频控制技术。”拥有了核心技术，再加上市场反应速度快，黄辉认为格力超越对手的能力大大提高。在他看来，日韩企业由于国内市场变化比较慢，因此，产品应变速度相对较慢，现在推出的产品，可能是一年甚至两年前规划好的产品。然而，中国是一个需求不断变化的市场，两年前的产品不一定能跟上当下消费者的需求，而格力则抓住了这个特点。相关产品规格的研究设计周期缩短为8个月甚至更短。

　　此外，格力不仅在设计上下功夫，在试验、质量保证上也不断投入。累计到目前，格力仅空调系统实验室就设立了80多个。黄辉说，无论在空调供不应求的时代，还是在现在市场竞争激烈的时候，格力新产品都要过完这80多个实验室的试验，才能走向市场。

　　不仅如此，早在1996年，格力就实行了产品零缺陷管理，把工人的工资与产品质量直接挂钩。而对于外购零部件，该公司则设立了一个质量筛选分厂，对外协助外购关键零部件实行100%检查。同时，公司采购部门还要直接对产品负责。

　　黄辉表示，目前格力品牌最大的亮点—可靠性和质量，恰恰是基于内部一丝不苟的实验、检验和管理获得保证的。这些控制过程也许会增加成本，但根据申银万国的一组对比数据，2006年格力内销产品单台成本比美的高9.72%，但产品价格却比美的高出11.94%。格力最终赢在了品牌溢价上。

　　点评：

　　董明珠的底气来自哪里

　　文·李光斗

　　十年来，中国家电业步入了终端为王的年代。在空调行业，几乎所有的空调渠道都遵循先拿货，卖完后再把钱付给厂家的“行业惯例”，厂家因为被拖欠货款而痛苦不堪，更有甚者出现现金流失控，致使企业陷入瘫痪境地。但格力空调却走出了一条颠覆“行业惯例”之路——先款后货，并取得了成功。究其原因，是品牌力决定了董明珠成功颠覆“行业惯例”。

　　品牌商、经销商、消费者是环环相扣的一个链条，三者相互影响、相互制约。消费者信赖强势品牌，反映在终端就是巨大的销售量；而市场潜能会使经销商主动寻求经营此品牌，因此强势品牌在与经销商的谈判中往往占据主动地位，有更多的话语权。

　　格力空调在改革渠道规则之前已经成为空调行业的第一品牌，“好空调，格力造”的观念已深入人心。当董明珠强势推出“先款后货”的新举措后，经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董明珠妥协，其实是向自己的利益妥协。

　　那么，品牌力来自于哪里？品牌力的首要因素是产品的品质，其内涵就是产品的创新力、产品质量的稳定性及配套的售后服务。格力十几年来倾其所有在其领域中不断创新抢占技术制高点，10多年间拥有了160多项专利技术。专业化定位确保了品牌优势始终不动摇。

　　其次，在改革渠道模式的同时，格力始终坚持与消费者的有效沟通，坚持不懈地传播“好空调，格力造”的品牌诉求。在格力的品牌运作中，主题明确、诉求连贯。消费者对格力品牌的广泛认知反过来对经销商形成了强大的推动力与压力，成为企业控制渠道最有力的武器。

　　归根结底，董明珠之所以能够成功改变行业规则，是因为她手中握有一把品牌之剑。没有这把利剑，再强悍的厂家都不可能拥有颠覆行业规则的底气。

　　［本文作者为华盛智业·李光斗品牌营销机构创始人、品牌竞争力学派创始人。任北京大学、清华大学、上海交通大学、厦门大学等EMBA品牌学特聘教授。］