在国内空调市场，海信是以挑战者的姿态进军空调产业的，那时空调行业的竞争早已达到白热化程度，随着海信变频空调的市场震荡，一些前几年还热热闹闹的空调企业纷纷落马，曾经占尽风光的定速空调也岌岌可危。2000年，海信变频空调销量高达50万套，同比增长160%。2001年，在大多数知名品牌销量下降的情况下，海信却逆水扬帆，成为著名品牌中少有的实现市场占有率持续上升的空调企业。

　　有专家指出，20世纪80年代企业依靠战斗立足市场，因为市场是打拼出来的；20世纪90年代企业凭借善战争霸江湖，因为市场是策划出来的；21世纪，企业是靠管理开拓疆土，因为市场是管理出来的。长期以来国内企业坚持的“只要结果，不管过程”日益成为企业发展的严重束缚，制约着企业前进的步伐。1997年，一个以高科技形象切入市场的家电能手“海信空调有限公司”在创业之初大刀阔斧实施“过程控制”管理机制，4年来，逐步将市场占有率、市场营业额推一个又一个高峰，开创了中国企业健康发展的新纪元。

　　在海信空调内，一个产品从立项研发、设计、制造、检测、销售等过程中都要严格执行一个法则：以用户的要求制定质量标准，以用户潜在需求确定了竞争力。海信作为最早引进变频技术的企业之一，早在1996年，就瞄准了变频技术的市场潜力并分析得出国内空调消费将在2-3年内进入变频消费时代。那时，海信引进变频技术时，国内多数企业普遍采用贴牌生产的方式进行产品升级换代。与此相反，海信则先成立变频技术研发中心，在快速消化，吸收国外先进技术的同时，密切关注国内市场动态，特别是消费市场的细微变化。经过全面考察，海信决定以交流变频技术为首攻方向，直流变频技术次之，因为直流变频技术因开发费过高，尚难被国内消费者接受。方向一经确定，海信科研人员就着手引进变频空调的生产设备。1997年初，海信第一台变频空调设计方案出炉眼前只要老总一个指令，很快所有的设计方案能转变成产品。但海信没有急于求成，仓惶上阵，首先建立了完整的产品“数码控制”管理制度，即“零缺陷制度”其中规定了元器件的采购、检测标准，生产质量的参照依据，样品的试验及测定等，都按照国际ISO9000体系标准进行量化细分。如元器件采购必须符合国际通用的质量标准系数，生产工艺必须体现市场需求，样机试验要顺利“通过三关”，质检测定要精确入微。经过这四大环节长达近3个月的过程监控，海信空调才得以走出工厂，流向市场。

　　经过初期科学、充分的项目论证到付诸实施进行产品制造，产品质量得到全面的保证。但是，产品上市后科学合理的营销政策可以对这个产品的市场流通起着决定性作用。在国内，长期以来，以扩大广告投放为手段实现利润最大化一直是厂家打造市场的秘密武器，因此，市场上用“广告造质量”便成为实现家电行业发展的最大羁绊。海信跳出这个“怪圈”，建立了务实理性的营销制度，重在知识宣传和理性诉求，引导健康消费，免去一大笔不合理的营销费用。将节省下来的费用投入到产品前期的过程控制当中，加强产品研发力度，引进先进科技人才。据了解，海信每年用于产品研发的费用一直是企业收入的4%，比例之高乃国内罕见。正是这套稳健的销售政策，为海信空调赢得市场做了充分的技术储蓄，也为了产品开发注入了强劲活力。1997年，海信交流变频空调投放上市；1998年，具有多重健康功能的环保大趋势变频空调投放上市；1999年，直流变频又获重大突破，2000年，智能化全直流变频空调“金蜗牛”顺利下线，今年具有领先国际潮流，时尚面板的超级变频空调“百变金刚”隆重上市，使得海信每一款上市产品都能代表一个消费主流。经过4年的市场验证，海信在大力推行创新管理过程中销量节节攀升。1999年实现销量29万套，2000年增至65万套，2001年平均月增速度高达200%。

　　可以说，在经济全球一体化汹涌大潮中，海信依赖一套严格的管理模式取得了阶段性胜利，为其未来发展奠定了坚实的基石。步入新世纪，海信旨在优化过程管理的“精细化”工程又全面展开，再次为海信飞速发展注入新的活力。

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