引子

　　从去年底到今年第一季度，同样名噪一时、并称“三温一古”中的温木辉养鸡公司、温树汉养鸡集团、古章汉万益公司先后被接管或走向破产，而广东温氏集团则仍勇立潮头。“三温一古”历经多年风风雨雨，为何如今却高下立判？

　　1.表面差距　　精打算盘毫厘必较每只鸡成本差两元

　　“三温一古”倒下了三个，另外一个却能迅猛地扩张，其间高下分野的直接原因在于成功者与失败者间成本控制能力相去甚远。

　　2000年12月21日，温木辉养鸡公司因经营不善而亏损严重，由温氏集团代管。其后，“温氏”副总裁黄松德会同温木辉仔细算了算，后者上市一只鸡的成本比前者高出近两元钱。温氏一只鸡可赚0·７元左右，温木辉公司则要亏1.3元。

　　每只鸡成本相差2元，主要有两个原因：一是两家公司财务成本相差了30多倍。虽然销售收入高达15.9亿，温氏集团的财务算盘打得却越来越精：长期以自有资金为主进行发展，保持5000万左右贷款额；去年上市1·３8亿只肉鸡，每只肉鸡负担的利息仅3分钱。反观温木辉公司，由于靠高息举债发展，400万元利息压在350万只鸡身上，每只鸡未卖出便已背上1元钱重负，卖一天鸡亏两万元就完全可以理解了。

　　由于技术水平和管理水平的差距，温木辉集团在育种、饲料、用药、生产、销售等每个环节上的成本都要比温氏集团高出许多。以种苗成本为例，“温氏”在90年代初即要求每只种鸡产出100个鸡苗，从前年开始，更进一步实行全面笼养、推行人工授精，以此降低耗料率，提高授精率，目前已达到一只种鸡繁育120苗。而另外几家公司每只种鸡年产鸡苗只有80个。仅此项，温木辉公司的成本比温氏集团高出50%。

　　黄松德说，别小看这块儿八毛，它正是经营奥秘最直观的体现。在发达国家同类企业考察时，他发现别人每只鸡利润空间仅有几美分，这说明，要想在激烈的竞争中取胜，靠的就是控制成本、形成规模。你的生产成本高于社会平均生产成本，你就要被市场淘汰；低于社会平均生产成本，你就可以多赚钱。

　　2.深层对比　　

　　股份制：企业上下一心　　家族式：埋下衰落伏笔

　　温氏集团养鸡成本为什么能大大低于其他三家公司呢？从管理制度的层面看，是因为前者从一开始就搭建起了现代企业制度的基础框架，而后者仍一直停留在家族式管理的阶段。

　　1983年，温氏初创时就实行了股份制———7家农户8份股份；1986年，当时的董事长温北英在集团内推行了职工全员持股制，并打出了富有现代企业色彩的口号———“温氏食品、人人有份”。此后，随着员工的增多，公司的股权越来越分散，以致于集团最大的股东———董事长兼总裁温鹏程目前的持股比例不到4%。

　　温氏副总裁黄松德指出，全员股份制使集团里既不存在打工心态，也没有所有者缺位现象出现，很好地解决了员工劳动积极性的问题，这是温氏能很好地控制生产及财务成本的制度基础。

　　全员股份制也为企业民主决策奠定了基础。据了解，温氏每做一项重大决策，往往要先提交3个以上的调查报告，由决策调研室的一批顾问审定并提出意见，再交总裁办公室；重大经营问题则还须经总裁办公室提交董事会，必要时召开股东大会来决策。因此，集团18年来未发生重大决策失误。

　　令我们颇感惊讶的是：温氏的6位总裁近几年都在学习MBA等研究生课程，温鹏程还在北大学了两年管理。难怪他们讲起管理来都一套一套的。

　　然而，另外三家公司则仍停留在家族式管理阶段。据说，直到去年，其中一家公司负责人还经常将一句口头禅挂在嘴上：“你是老板还是我当老板？”对于温氏集团的现代企业制度，他们是这样认识的，“你有你的路子，我也有我的办法。”对此，新兴县县委书记张国权说，那三家公司实行的是家族式管理，所谓“儿子当经理，老婆做出纳”，这种体制在企业发展的早期弊病尚不突出，但进入高速发展期后就很可能走向失败。

　　据了解，代管温木辉养鸡公司后，就像当年海尔激活“休克鱼”一样，“温氏”将自己的一整套企业文化、制度和技术等注入，第一批肉鸡上市即赢利了22万———现代企业制度与家族式管理两种模式间的优劣差距，表现得竟是如此的明显！

　　3.成败核心　　

　　利益平衡共同富裕　　利益失衡鸡飞蛋打

　　在温氏集团稔村分公司的一面墙上，记者看到几份“广东省温氏食品集团有限公司文件”，内容全是调整鸡苗饲料浮动补贴，文件开头的第一句话都是：“为平衡公司与农户的利益，经集团公司研究决定……”

　　平衡利益，这是温氏集团成功的核心秘密。黄松德副总裁告诉记者，集团要平衡的利益主体有4个：首先是农户，农户是公司赖以发展的基础，集团无论在何种情况下都要保证他们每养一只鸡就有1元到2元的利润。即使在1998年初受香港禽流感影响最严重时期，公司顶着每天亏损130万元的压力，仍坚持对农户给予适当的补贴。在采访的过程中，记者随意走进了一个名叫李金伙的农户家里，从他出示的电脑结算记录上看到，从1994年7月到今年1月，作为与“温氏”合作的1万多农户中的普通一员，李金伙与妻子已获毛利22万多元，“温氏”给农户带来的巨大利益由此可见一斑。

　　第二个利益主体是客户。“温氏”在全国有600多家销售客户，目前，公司一般将保证他们每卖一只鸡可赚0·２元，据了解，这意味着一家三口从事该项工作每年可赢利五六万元。与集团对农户采取浮动补贴的办法不一样，集团对销售客户的利益补偿主要体现在年终的销售奖励会上，去年底他们就拿出了400万元奖励销售大户。

　　第三、四个利益主体是股东和员工。实际上，由于温氏集团全员持股，二者几乎是同一概念。集团保证员工月平均工资在1000元以上，同时保障股金投入回报每年在15%以上。

　　四大利益主体在集团都有其代言人。农户的利益由服务部代言，销售客户的利益由销售部代言，股东和员工的利益，分别由董事会和工会代言。经由四个机构经常性的沟通和磋商，集团在这四者之间创造出一种利益平衡关系，最大限度激发了所有参与者的生产、经营积极性。

　　实际上，温氏集团还有第五个利益主体，这就是技术方。温氏也以技术入股、技术奖励等方式来保障他们的利益。1992年，华南农业大学动物科学系以技术入股的形式获得了集团10%的股权，一跃成为当时集团最大的股东。温氏集团还吸引了一大批高级人才加盟。目前，集团拥有教授、研究员、高级工程师21人，博士5人、硕士13人，本科生、大专生比比皆是，其中的一些教授和博士是国内本领域的顶尖人才。

　　而公司与农户、公司与客户间利益关系失衡，公司内部股东与员工关系失衡，正是“二温一古”失败的关键所在。去年以来，温树汉养鸡集团、古章汉的万益公司成为农户群起攻击的目标，就在于他们擅自提高饲料、育肥料价格，甚至无法将农户定金和鸡款全额返还。在公司内部，由于董事长一股独大，经理层、技术人员都抱有浓厚的打工心态，吃回扣、出工不出力甚至偷工减料等短期行为大量发生，从而导致公司经营失败。

　　4.结局迥异　　

　　过好坎，一路顺风　　慢半拍，坐以待毙

　　在采访中，黄松德谈到了企业发展的几个坎。他说，每当到了一定的发展阶段，企业总会面临相似的问题；与“温氏”相比，其他3家企业正是在这些坎上栽了跟头。

　　按照国家统计局的划分，年销售额5000万元以下的是小型公司，5000万元至5个亿为中型，5亿至50亿为大型，50亿以上是特大型。1987年前后，在尚是小型公司时，全员股份合作制使温氏渡过了5年发展期，至今这种利益同享、风险共担的好处仍在不断体现；1992年，达到中型规模后，与华南农业大学的合作、大批人才的引进，使温氏将扩张的技术、人才瓶颈尽可能地拉宽了。在进入大型公司行列后，温氏又将建立和完善现代管理制度、加强成本控制摆到首要位置，顺利挺过了1997年香港禽流感风波的难关。

　　而温树汉、古章汉们，在第一个坎上，由于家族制管理在一定程度上还集中了权威、降低了费用，劣势并不明显，当时4家企业并无质的区别。而在第二个坎上，制度差距慢慢表现为技术差距和成本的差距，与温氏相比，他们的“内功”显然已经落下了一大截；不过，此时仍处于短缺经济时代，市场看好，大家都还能好好地活下去；1997年香港禽流感风波过后，短缺经济变成了相对过剩的经济，鸡价长期低迷，养鸡利润变薄，危机就爆发了。

　　黄松德说，2004年，温氏的销售收入可能达到50个亿，他们已预感到又一个坎的到来，目前正在寻找新的解决方案。据了解，通过对省内外、国内外形势的全面分析，温氏将利用其品牌和经营模式，实施多元化发展战略：一是实施地区多元化发展战略。温氏集团在县外省外已设有8家公司，最近又在清远市建设年产30万头猪的养猪基地；在河源市建设年产1500万只鸡的生产基地。二是实施产品多元化发展战略。在稳步发展肉鸡生产的同时，迅速扩大养猪业的发展规模，目前年上市量是20万头，到2004年要达到110万头，力争在10年内成为世界最大的现代化养猪企业。在巩固发展养鸡、养猪业的同时，公司计划向奶牛业进军，近期内先发展5000至7000头规模的奶牛场，形成集团的第三大主业。三是通过完善现代企业制度，完成规范化的公司改造，争取上市，实现更大的发展。(专题撰文：本报记者陈向阳、邓红辉通讯员叶志云)