再造交行：缩减部门独立核算与扁平化运动

　　本报记者 吴雨珊 上海报道

　　处在上市前夜的交行，“上市”二字却成为最不能言说的词语。

　　8月30日，交通银行的新闻发言人面对上市的所有话题均缄口不语，他承认交行已经进入了缄默期。

　　业内人士分析，这说明交行已进入上市的实质性程序。因为，狭义的缄默期指上市企业在通过证监会发审委审核之后到发行的这段时间，广义上可从提交上市申请之日起计。无论哪种情形，都表明交行与上市已近在咫尺。

　　上市只是银行体制改革的一个步骤，交行一位部门总经理表示：“银行体制改革的核心内容实际上有两块，一是公司治理，二是组织架构。”在让人眼花缭乱的财务重组和引进外资之后，这两个目标，如同银行的终极使命，在上市的帷幕下等待攻破。

　　8月31日，交行有关负责人就交行的组织架构再造接受了记者的专访。

　　25个部门缩减成8个

　　在交行内部，组织架构的再造被喻为“对一个人的血脉进行改造，可以说是脱胎换骨的革命”。

　　从1987年建行至今，现行的组织架构已经运行了17年。然而，人们慢慢发现，这套体系存在太多的弊病。

　　过去，总行并不参与经营和盈利，主要担负管理协调的职能，每个分行都是一个利润中心，人、财、物的管理权大多在分行。换言之，分行行长不仅可以自由分配本分行的利润，而且掌握了分行中低层管理人员的任免权，权力比较大。

　　在这种情况下，各分行难免各自为政，重视当前的效益而忽略风险管理——利润可以在本分行里分配，风险则由总行买单。“分行行长更多考虑本分行的利益，风险控制比较弱。”前述交行负责人坦言，“而且，由于分行所有经营部门的管理都由分行行长负责，没办法实现专业化管理，容易出问题。”

　　在刚刚完成的财务重组中，巨额不良贷款是交行最大的难题，交行的所有者权益几乎全部用于了不良贷款的核销和拨备。而解决存量问题后，良好的组织架构及相应的风险管理水平，正是遏制巨额不良贷款再生的有效途径。

　　从2002年起，交行组织了一个专门的班子对全行的组织架构进行重新设计，现在，从框架到细节，所有设计已全部完成，并开始逐步实施。

　　该负责人将这项设计归纳为：以客户为中心、以效益和股东权益最大化为目标、前中后台分离并相互制衡的专业化、扁平化的经营管理体系和组织架构再造。

　　具体来说，就是将目前总行管理、分行经营的模式改变为条线式管理，总行不仅要履行管理和协调的职能，同时也面向市场开展经营，创造利润，成为“管理中心、经营中心和利润中心”。

　　不久以后，交行人就将感受到，他们所在的部门设置将发生天翻地覆的变化。上述人士介绍，交行总行目前共有20多个部门，都是过去根据产品和业务设置的，根据新的方案，这20多个部门将重新依据客户类型及需求的标准，被整合成前、中、后台8大总部。

　　8大总部分别为：前台的企业与机构业务总部、零售与私人业务总部、资金与市场业务总部，中台的财务管理总部、风险管理总部，后台的行政管理总部、稽核总部和信息技术总部。其中，资金与市场业务总部将负责国债回购、外汇交易等业务，风险管理总部负责授信、贷款审批、资产保全等事项。现有的20多个部门将全部根据这个设计重新进行调整，或撤销，或合并。

　　与此同时，各分行也将按照这8个模块进行相应的机构调整，以对应总行的8大总部，并接受各业务总部的管理。与过去相比尤为不同的是，这8个业务总部还将对各业务条线的成本、收益等进行独立核算。如此一来，整个管理更为专业化，原来分行行长掌管一揽子大权的模式就变成了“垂直管理为主，横向管理为辅”。

　　扁平化运动

　　在过去的17年里，交行的机构设置为“总行—分行—中心支行—支行”。每个中心支行下面，都管理着数量不等的支行，过于繁复的管理层次，使管理效率达不到一个令人满意的水平。

　　2002年4月26日，《中国人民银行关于中资商业银行市场准入管理有关问题的通知》(简称《通知》)发布，要求各国有独资商业银行和股份制商业银行以“总行-分行-支行”的机构层级模式为目标，加大分支机构精简力度。

　　“我们将取消中心支行，让分行直接管理下面的支行，以提高管理效率，也就是实现扁平化管理。”交行前述人士表示。具体做法是，把支行数量在40个以下的中心支行撤消，由分行直属管理。

　　但一个仍待解决的问题是，一些分行通过中心支行管理的支行比较多，比如南京分行下面的几个中心支行就管理着60多个支行，如果撤消中心支行，分行能够很好地管理数量如此庞大的分支机构吗？

　　该人士分析，银行对下级分支机构的管理半径一旦超过一定数量，其效率就会降低。根据国际先进银行的通行做法，在总行管分行的高层次上，总行的管理半径通常为5-10个分行，在分行管支行的中低层次上，分行的管理半径通常为15-30个支行。

　　那么，以交行86个分行和更为庞大的支行数量，怎样去把握这个管理半径呢？这位人士没有给出答案。但他认为，影响管理半径大小的主要因素有4个：一是业务管理的方式——专业化条线管理还是一统式管理；二是管理者的水平，水平高者可以多管理一些分支机构，反之亦然；三是业务流程的设计是否合理；四是技术系统的功能是否强大。

　　组织架构的再造在交行已推行一段时日，但远未结束。交行相关人士说：“一个庞大的银行架构怎样去设计、组织、管理，以达到最高的效率，是一项非常艰苦的工作，至少需要两年的时间。”