| 建行用人制度改革助推股改 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年07月21日 01:11 中华工商时报 | |||||||||
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本报记者董砚龙 最近一段时间，建设银行股份制改造呈现加速的现象，作为股份制改造的重头戏，该行实施近两年，以用人制度、用工制度、薪酬制度、培训体制改革为主要内容的人事与激励约束机制改革也取得了重大突破，从而为全行的股份制改造打下了坚实基础。
从2002年初开始，建设银行在深入调研和充分论证的基础上，先后制定出台人事与激励约束机制改革总体方案与配套办法60多个。从总体方案的设计到各项配套办法的制定，始终坚持以实现建设银行发展战略、增强核心竞争力，符合广大员工的整体利益与长远利益为出发点，着眼于机制的建立和完善，实现建设银行企业价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。 职务能上能下 人无疑是改革中最关键的因素。有关统计表明，截至去年底，建行已有中长期劳动合同制员工194750人完成内部等级初始化，初步建立了符合现代商业银行经营管理要求的员工内部等级体系。在员工内部等级初始化的同时，建行全面实施领导人员聘任制，引入竞争机制，实现由“伯乐相马到“赛场竞马的转变，真正实现领导职务的“能上能下。“我们的聘任制就要抓住几个环节，据建设银行人力资源部主要负责人介绍，首先要有聘期目标，有目标才能进行评价。总行部门领导全部实行聘任制，实行聘期综合考评，对干部进行业绩评价与职务、收入、等级挂钩。 此外，建行人力资源部负责人还表示，“我们引入竞争机制，实行择优聘用，公开竞争，实行准入制，什么样的岗位具备什么样的资格，不具备资格不许上。上下也必须通过公开的程序运作，没有经过程序运作的不许聘任，程序必须公开，考核考评的体系逐步完善。 据介绍，在改革中建设银行总行本部通过竞争程序有9名原处级优秀年轻人才走上了部门级领导岗位，有6名原总经理级人员退出了原岗位，35名原副处级人员成为高级经理，90名原科级干部走上高级副经理岗位，有38名处级人员退出原岗位。通过机制，实现了领导职务的能上能下，为优秀人才脱颖而出搭建了平台、开辟了通道。 有关统计表明，2003年建行全行共有9名总行副总经理级管理人员、579名高级经理级人员、3800多名经办岗位职务人员通过竞争上岗，走上管理岗位；1100多名管理人员在竞聘中落选或解聘管理岗位职务，其中总行部门副总经理级以上的管理人员6名。 员工能进能出 据了解，为有效推行用工制度改革，建行以控制用工总量、优化人员结构为重点，选择有代表性的分行进行调研，同时，下发了各类用工情况调查表，对各级机构的情况作了详细调查。在此基础上，提出了“建立一个机制———竞争淘汰 机制，形成两种力量———对人才的凝集力和对冗员的外推力，强化三个基础———领导基础、群众基础、管理基础，疏通多种渠道———妥善安置分流富余人员的指导思路。 年报显示，截至2003年12月底，建行有中长期劳动合同制员工27.5万人；而2002年底，建行有中长期劳动合同制员工30.6万人。一年来，全行有3万多名中长期劳动合同制员工得以合理流动。目前，建设银行在重组改制、信贷审批、资产证券化等关键部门均有海外引进的专业人才担任中高级管理职务。各个分行在实行劳动合同制、规范用工管理、引进重要岗位优秀人才等方面成效显著，其中建设银行浙江省分行的改革可以说给记者留下了深刻的印象。 在谈到用工制度改革时，建行浙江分行人力资源部负责人张依娜告诉记者，建行浙江分行在进行用工制度改革时充分结合实际情况，完善了员工管理实施办法、员工竞争上岗暂行办法、员工待岗管理办法和经办岗位员工上岗管理办法等制度体系。 “通过强化人员总量管理和结构调整，浙江省分行本部实行了员工择优聘任、竞争上岗，通过机制运作，使富余人员自然流出了建行，张依娜表示，“2003年共实现净减员1657人，其中中长期劳动合同员工1228人，依法合规地实现了员工能进能出，使人员总量与经营管理的集约化程度相对称，人力资源分布与金融资源相对称。 收入能增能减 建设银行在用人、用工制度改革的同时，以住房分配货币化改革为突破口，以工资总额管理、员工工资分配、一级分行行级领导年薪制、企业年金、补充医疗保险等为主要内容的薪酬制度改革已在全行全面展开。 在采访中记者了解到，建行江苏分行所辖的苏南、苏中、苏北地区的区域经济具有明显差异，而该行在薪酬制度改革方面充分结合自身特点，考虑到了这一实际情况，为改革顺利推进铺平了道路。 江苏省分行纪委书记王建国对记者表示，“江苏省分行在按照当地社会平均工资确定员工的薪点工资标准时，按照照顾历史、面对现实、着眼未来、平稳过渡的要求，采取了按苏南、苏中、苏北三片分别确定薪点工资标准的方式，而没有实行一个市一个标准的办法。 他告诉记者，“正是因为我们在制定改革政策措施的时候，在保证改革方向原则不偏的前提下，充分考虑到了实际情况和各种客观条件，才为改革的顺利推进营造了平稳的环境和氛围，使改革达到了预期的效果。 通过人事与激励约束机制改革作为全行整体改革的突破口，建行抓住了全行改革的“牛鼻子，建立和完善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行激励约束机制，使全行在加快建立现代金融企业的道路上迈出了坚实的步伐。 |
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