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英特布鲁:在中国同行中我们每升啤酒利润最高

http://finance.sina.com.cn 2004年05月30日 16:10 21世纪经济报道

  本报记者 汪恭彬

  见习记者 胡冠中

  温州报道

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  中国战略

  《21世纪》:在英特布鲁最新确定的全球战略中,中国处于什么地位?

  Everaert:中国在英特布鲁的全球战略中占据有重要地位,开拓中国市场是英特布鲁的当务之急,而英特布鲁在今后的时间中将更加关注在国内的投资和市场运作,希望可以在三年内成为中国啤酒市场中首屈一指的啤酒集团。

  《21世纪》:为什么选择在温州召开全球董事会?是什么因素吸引了你们?

  田博善(英特布鲁亚太地区执行总裁):浙江在中国占据着非常重要的地位。而浙江各地区的人均消费水平也高于国内平均水准。2003年,浙江省年啤酒消耗量超过170万吨,成为中国第二大的啤酒消耗大省。

  金狮啤酒在浙江占有领导地位,2003年其在浙江省占有约40%的市场份额,处于实质性的领先地位。因此,英特布鲁将采取以浙江作为突破口,并由此打开东南沿海城市为其近期的主要市场扩张战略。选择温州召开全球董事会正是出于对中国市场,对浙江市场重视的考虑。

  《21世纪》:英特布鲁在1984年就已开始和珠江啤酒进行技术上的合作,但在资本层面的合作却是在1998年才开始,此后直到2002年才正式参股珠江啤酒。这段时间,中国市场是否被忽略了?

  Brock John:我们从来没有忽略中国市场的想法。在1984年我们和珠江啤酒进行技术合作之后,到1998年并购南京金陵酒厂,这中间我们实际上是密切地观察中国市场,选择一个适当的时间进来。

  坦率而言,在收购南京金陵啤酒厂之后的几年,我们的确遭遇到一些困难,包括经营上、利润上的下降,从比利时来的管理层和当地管理层的磨合等。我们都在学习。从这个过程中我们学到怎么样去适应中国的市场和环境。在我们把脚步重新调整之前,我们显得比较谨慎。

  2002年,我们南京酒厂的整个状况扭转过来。对于这个环境,我们也熟悉了。所以从2002年之后,我们连续做了两个投资动作——参股珠江和收购宁波KK。2003年5月份,英特布鲁在上海设立了中国总部,这表示我们要在中国长期作战下去。现在我们在中国大量招聘比较高层的管理人员来进行管理,也表明我们非常有信心在中国继续成长下去。

  《21世纪》:英特布鲁在中国的发展战略是怎样的?

  Brock John:英特布鲁在中国的战略区域是在长江三角洲流域和华东地区。

  今后,英特布鲁将进一步扩大现有的战略,整合长江三角洲地区,进一步扩大收购和扩张的机会。不放过任何有可能的收购机会。

  Dirk Moens(英特布鲁中国区总经理):在并购金狮集团过程中,我们发现在湖南、湖北等地也有很好的品牌和市场。比如这次并购的长沙白沙啤酒就在当地遥遥领先。所以,在中国市场的下一步战略中心是在沿江流域,但我们的范围将是从北京到广州的所有地方。只要符合英特布鲁战略的,我们都会涉足。

  并购四要素

  《21世纪》:英特布鲁并购的原则或标准是什么?是如何选择并购对象的?

  Brock John:我们在收购过程中有一套严格的评估和审定的程序。

  在收购过程中,我们主要考虑四个要素:是否有健康的品牌?是否集中在经济发达区域并占有很大的本土优势?管理层水平如何?厂房的设备设施如何?珠江啤酒和温州金狮完全符合我们的标准,所以我们进行了收购。

  Dirk Moens:事实上,英特布鲁接触的收购对象相当多,我们会进行严格的筛选。此次收购金狮集团之前,我们与马来西亚金狮集团有历时九年的沟通,两三年前具体谈判时,我们有两个数十人组成的小组:收购小组和营运小组,对金狮啤酒进行详尽的调查。

  《21世纪》:在现时情况下,满足你们收购条件的还有多少啤酒厂商?能够透露你们下一步的收购对象吗?

  Brock John:中国还是有很多好的本土啤酒品牌,我们正在进一步寻找扩张的机会。

  Everaert:根据我们的内部政策,在没有公开之前很抱歉我们不能说出潜在的目标,只能对各位新闻界的朋友说抱歉。

  《21世纪》:你怎么评价珠江啤酒和金狮啤酒这两项收购行为?

  Brock John:坦率地说,这两项收购都是最好的收购。中国市场具有挑战性,潜在的增量很大,会给我们带来更大的回报。

  平衡本土与全球品牌

  《21世纪》:现在英特布鲁在中国是处于第三位的位置,紧接青啤和华润之后,下一步有什么具体的想法?

  Everaert:我们的梦想要在温州实现,这个梦想就是成为中国的第一。

  Brock John:我不能说我们想要在中国做最大,而事实上,英特布鲁的经营哲学并不是要刻意去做全球最大,我们是要做最好。做得更好比做得最大更重要。做最好的经营业务就需要有合适的当地品牌。

  《21世纪》:怎样才能做得最好呢?

  Brock John:说到做最好的,我们有一个可以衡量的标准,是每升啤酒的利润。这是我们经营的最后目标,我们在中国同行里每升啤酒的利润是最高的。不能说我们现在是最好的,但我们会朝着这个目标继续走下去。

  《21世纪》:几乎所有的国际啤酒巨头都在中国投资,当前A-B公司和SAB为哈啤展开激烈地争夺,你认为英特布鲁的核心竞争力在哪里?

  Brock John:英特布鲁全世界80%啤酒的销量是由当地品牌所组成的。我们在全世界不断收购啤酒厂,收购的同时让这些厂进一步本土化。再和这些收购过来的啤酒厂合作,发展他们本地原来的品牌。我们会改进和提升这些品牌各方面的形象。总地来说,就是利用英特布鲁的国际经验,通过合作的关系,让本地啤酒厂继续存在。

  英特布鲁拥有非常丰富的国际啤酒经验,加上我们对收购对象的严格挑剔,使得我们每一次收购和接下来的整合都比较顺利,这正是我们的核心竞争优势。

  《21世纪》:英特布鲁一方面声称自己是全球品牌领导者,一方面在收购中大力发展本土品牌,你们是如何处理本土品牌和全球品牌两者之间的关系?

  Brock John:英特布鲁相信啤酒产品是需要利用当地品牌发展的。同时我们觉得建立一个全球性的品牌也是非常重要的。

  我们目前有两个知名的全球性品牌,一个是“时代”啤酒,另外一个是“贝克”。

  需要强调的是,我们在本地推全球品牌时,一定会选择一个适当的时机。因为国际品牌通常价格比较高,针对的市场也相对高端。所以就需要考察当地市场本身是否已经够成熟,能够接受这样的一个价位?当本地市场能够接受这样一个比较高档次的品牌时,我们会选择适当的时候介入。这是我们经营的一个哲学。






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