本报记者赵永智 张世斌

　　变革是从旭日集团的内部开始的。

　　按照企业生命周期理论，企业发展一般要经历新建、扩张、专业化、巩固、多元化一体化、衰落和复兴等阶段。

　　旭日集团1993年成立后，依靠独特的产品与营销策略，实现了企业的迅猛发展，年销售额从最初的几百万元飚升到20亿元，产品及品牌日渐走向成熟，“冰茶”被国家工商局认定为旭日集团特有的商品名称，“旭日升”被认定为中国驰名商标。

　　当集团的超速增长开始放缓的时候，来自销售终端的“奇迹”逐渐少了起来，寻找企业明天的发展出路，成为旭日集团进行一次自我审视的重要原因。从企业家主导到专业化管理

　　无疑，2000年是旭日集团发展历程上的一个重大转折点。渡过了创业和扩张阶段后，企业开始向专业化阶段迈进。用段恒中董事长的说法，企业家主导企业的时代已经结束，企业增长和发展的问题需要通过专业化的管理去解决。

　　从引进人才着手，旭日集团开始了专业化管理的突破。旭日集团陆续高薪聘请了一批高级专业人才，其中包括30多位博士后、博士和高级工程师，分别是战略管理、市场营销、品牌策划、产品研发和技术管理等方面的“高人”，很多人拥有在欧美学习和研修的经历，有的甚至还在国际著名跨国饮料公司工作过。

　　集团的营销副总经理曾是可口可乐中国公司的销售主管，负责集团战略研究与规划、人事管理和员工培训的副总经理是留英多年的经济学博士……正是这些高水平的博士和博士后，组成了管理旭日集团的“梦之队”。他们大都不是旭日集团的创业者，却掌管着企业的营销、战略、财务等核心权力。“旭日升”用开阔的胸怀接纳了这些人才，也接纳了他们带来的现代观念。

　　垂直管理是旭日集团制度再造的切入点。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，辅之公关、法纪、宣传策划等职能部门，直接对各大区公司调控，各大区公司再代表集团对所属省公司实施垂直管理。于是，简单的协调指挥被有效的监控、指导和服务所替代，各省公司以下各级营销人员可以集中精力抓一线营销工作。

　　与此同时，从总部、销售公司、销售大区、省公司直至各级主管，旭日集团层层建立利润中心，通过产品梯次价格分割毛利，从而有效地调动了各方积极性，促使成本降至最低限度。

　　企业制度再造是一个庞大的系统工程。在旭日集团总部，记者看到了一部近40万字的专业化管理制度汇编，包括总体战略、业务管理、广告宣传、财务管理、人力资源管理、行政管理、质检监督、地级公司管理八大部分，43项制度使得每个环节都有了必要约束和运作规范。

　　通过企业制度再造，旭日集团为自己全新的管理制度和运作方式提出了目标模式：

　　专业化———8000多名干部职工分层分类进行专业化培训，分别制定自己的专业化管理制度；

　　规范化———从产品开发到品牌定位，从人员促销到广告播发，均形成了自己的程序与模式，减少了盲目性和不确定性；

　　定量化———每一环节均按照同行业标准去核定人员及其工作量，以此作为调度奖惩基础；

　　社会化———改变企业创业初期各自独立运作的习惯，强调专业化的分工合作，迅速提高旭日集团的经营管理水平。从以我为主到从善如流

　　“万事不求人，一切靠自己，肥水不流外人田。”这些是很多从市场竞争中冲杀出来的企业从小到大无法超越的情结。

　　但是，管理意识与管理方式的转变，使旭日集团在短期内跳出了一般传统企业的经营管理模式，迅速提升到与国际企业接轨的基准。

　　2001年，旭日集团成功推出了“旭日升茶韵”系列，包括热罐装茶饮料绿茶、冰红茶和乌龙茶等。当时，集团聘请了著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森公司，在全国30多个大中城市进行了3万多人次的调研和测试，最终确定了最佳口味。

　　如今，“旭日升茶韵”系列在国内同类产品中很受欢迎，投入市场后一直供不应求。

　　同样是按照这个程序，旭日集团调整了“冰茶”、“高兴就好”等传统产品的口味，使之更加符合当前的消费潮流。

　　全球最大的跨国传播机构某公司也接受了旭日集团的委托，全面改进“旭日升”的产品包装。改进后的新包装更加突出了“冰茶”的内在特质，保留了冰凉的感觉，并且洋溢出更多的时尚魅力，实现了继承与发展的完美结合。

　　与此同时，旭日集团委托国际知名的广告公司全方位刷新“冰茶”、“茶韵”和“高兴就好”的产品广告。其中，“冰茶：广告请出了目前青少年中人气最旺的羽泉演唱组合作为形象代言人，以轻松活泼的风格将”清香在口，冰爽在心“的冰茶主题演绎得淋漓尽致。

　　努力总有回报。跟踪调查显示，消费者对旭日升产品的尝试购买率提高60%以上。董事长段恒中深有体会地说：“尽管我们对于茶饮料的内涵有着较深的领悟，但是，在产品的运作上仍需要‘专家’的帮助。”从粗放经营到精耕细作

　　作为一个成功的企业，旭日集团不乏市场运营的高招。但是，随着饮料市场的成熟和竞争的加剧，营销管理的重点开始向渠道终端转移，大广告、大促销的模式显然已经不能适应新的情况。

　　如今，在旭日人的交流中，“非常成功”、“形势很好”之类的模糊概念正在受到批判，口头承诺、口头汇报等粗放的管理行为正在遭到摈弃。企业倡导的是一切用数字说话，经营目标必须是清晰的，存在的问题也不能泛泛而论。

　　旭日员工准则中有一个工作报表制度，上至董事长下至普通员工，都必须每天填写自己的工作内容和工作评价，就连业务代表每天拜访零售商的线路、次数等细节都不能疏漏。有人就有报表，没有报表就没有工资，集团总部甚至有专门的部门定期抽查报表的真实性。

　　这种强制性的做法看起来近乎刻板，却保证了信息的真实程度，保证了集团庞大系统的同步运行，打造了一大批无坚不摧的“钢铁业务代表”。

　　饮料行业是千军万马式的大兵团作战，从总部科研开发到遍布全国的生产分装，从集团资金调配到远隔千山万水的物流配送，从产品形象的总体策划到摊位货架的铺货促销，无论哪一个环节出现梗阻，都可能切断整个链条的运行。

　　旭日集团与时俱进，敏感地抓住了现代信息技术带来的契机，建立起自己的局域网和“旭日家园”网站。通过动态运行的网络，企业内部信息的传达实现了同步传送，市场情况的每一个细微变化实现了即时反馈。

　　如今，整个旭日集团的销售网络搭起了全新的架构。

　　按照专业化管理的思路，在稳定省市、地级市场的同时，突出了县级市场建设。人口规模超过20万、非农业人口超过4万、社会零售消费品总额4亿元以上的县，指令设立经销商和业务代表，把一人(业务代表)、一县(县城)、一商(经销商)、一市(超市)、一店(饭店)作为基本的经营单元，强力运作，直接推进扩大市场占有率，牢牢扎根县级市场。

　　与此同时，在稳定一二级批发商的同时，突出抓好零售商这一环节，采取堆头奖、陈列奖、分销奖和形象奖等形式，调动经销商的积极性，将产品最大化地推向零售。

　　细分的市场和准确的定位，使得“旭日升”的优质资源迅速向销售终端集结。

　　经营机制的转换大大提高了效率，实现责权利的平衡对称，集团各层人员的积极性都得到充分发挥，内在活力大大增强。

　　企业转型是一场静悄悄的革命。

　　在良好的发展状态中，旭日集团主动进行了调整变革。尽管这种变革也同样伴随着阵痛，却是缔造百年企业的必由之路。毕竟，潮头弄浪，只有洞察先机者方能胜出。

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