文 本刊记者 程桔华

　　摘要：在西点军校，麦睿博学到的一个处事原则就是，应该选择困难但正确的事情，而不该选择简单但错误的事情。这也是他领导宝洁公司的成功法宝。

　　编者按：

　　 受著名经济学家、北大国发院名誉院长林毅夫教授的盛情邀请，宝洁公司前任董事长、总裁兼CEO麦睿博(ROBERT A. (BOB) McDONALD；又译：罗伯特·麦克唐纳)于2014年6月19日下午在北京大学朗润园致福轩奉上了一场精彩的演讲。在这场"基于价值观的领导力"的主题演讲中，麦睿博分享了他在西点军校和宝洁公司30多年的学习和工作经历中形成的关于领导力的十大信条。

　　 麦睿博的影响力源于他的领导力。2009年7月1日，在宝洁公司工作了近30年之后，56岁的麦睿博终于当上了宝洁全球总裁兼CEO。而早在1980年刚加入宝洁公司的时候，他只是一名洗涤用品的推销员，尽管那时候他已经是获得上尉军衔的军官。这位西点军校毕业的高材生为什么要选择做一名推销员而转变自己的人生？用麦睿博的话说，是因为宝洁公司的价值观和他个人的价值观很匹配，宝洁公司希望能够为世界各地的消费者提供优质、超值的产品，来帮助人们生活得更美好。而在麦睿博的30多年工作经历中，也贯穿着一条主线，那就是"帮助其他人"。

　　 麦睿博在2009年上任的时候，正值全球经济危机，在金融风暴的惊涛骇浪中，作为全球最大的日用品企业，宝洁公司在接班人选的问题上尤为慎重。麦睿博出色的领导力最终将他送上这个最高的位置。而事实也证明，在2009年7月1日-2013年6月30日这4年任期内，麦睿博正是凭借他卓越的领导力为宝洁公司创造了全新的价值。在他的领导下，宝洁公司发展非常迅速，股价每年以3%的速率增长，市值每年增长4%，总收入达到842亿美元。与此同时，这家有着170多年历史的跨国公司，第一次成为2010年上海世博会的赞助商，第一次成为2012年伦敦奥运会的全球官方合作伙伴。

　　 在麦睿博看来，领导力最初都是来源于父母讲述的人生故事。"从过去的人生经验中提炼出一系列信条，并不断地改变它，是形成领导力非常重要的方法。而如果能将你的人生信条和周围的朋友、同事进行分享的话，你的领导力就会越来越被尊重。"

　　 在过去30多年，麦睿博一直践行着这样的人生信条：

　　以目标为动力的生活比无所事事的生活更有意义

　　 在生活中，有目标是非常重要的。如果没有目标，我们做事情就没有方向，就容易受到周遭其他势力的影响，也就很难取得成就。在医院里，很多生命垂危的人，如果你问他们有没有完成人生的目标，很多人会说从来没有想过自己的人生目标到底是什么。

　　 麦睿博认为，找到人生目标的方式就是看自己过去参与的事情。1953年6月20日，麦睿博出生在美国印第安那州加里市，在芝加哥长大。在他11岁的时候，参加了美国童子军。美国童子军是致力于"帮助其他人"的一个组织。作为童子军的一员，麦睿博非常享受帮助别人的快乐。后来他考上了美国西点军校。因为他认为在军队里当一名军官可以更好地"帮助其他人"。

　　 1975年，22岁的麦睿博以所有学员中前2%的优异成绩获得西点军校工程学学士学位。毕业后，他加入了具有传奇色彩的"美国第82空降师"，在五年服役期间，获得上尉军衔。1980年，27岁的麦睿博从部队退伍，选择加入了宝洁公司，成为一名向妇女们推销香皂和洗涤产品的推销员。从西点军校的高材生到宝洁公司的推销员，麦睿博为什么要做这样的人生转变？"因为宝洁公司的目标就是希望能够为世界各地的消费者提供优质、超值的产品，来帮助人们生活得更美好，这与我个人的价值观是一致的。"

　　 在麦睿博的整个人生经历中，始终贯穿着一条主线，那就是"帮助其他人"。

　　经营公司不仅要盈利，还要做慈善

　　 所有的公司都需要盈利，但盈利之后也要做慈善。如果不做慈善，消费者就不会购买他们的产品。宝洁公司早年曾推出一款女性卫生产品，就是结合慈善活动才打开全球市场的。在非洲和肯尼亚，有很多女孩没有办法享用卫生产品。在她们来例假的那一周，都不会去学校，因为会感到尴尬。可以想像一下，每月一次，三个月之后就会慢慢跟不上学习的进度，最后她们索性退学不再接受教育。宝洁公司会去那些学校对她们进行教育培训，给她们提供女性护理产品。"这不只是在做慈善，也是在做生意。把这些女孩留在学校继续接受教育，也就意味着会有更多的人购买我们的产品。"麦睿博说，宝洁公司做过的慈善活动还有很多。比如，儿童安全饮用水计划。作为一个非政府组织，宝洁公司与全球180家机构合作，提供能够清洁水的化学样剂，并作出承诺，每小时要挽救一个生命。

　　每个人都渴望成功，成功可以传染到身边的人

　　 这个世界上，没有人想失败，每个人都想成功。作为公司的领导人，要善于捕获那些成功的员工，关注并奖励他们，让他们做更多成功的事情。而当发现员工出错的时候，也要干涉他们。成功也是具有传染性的。作为公司的领导人，要引导成功的精神氛围在团队中扩散。

　　让员工做适合他们的工作

　　 作为公司的领导人，最重要的职责之一就是让合适的员工做合适的工作。只有做到这一点，才能保证团队能够获得成功。但是要做到"知人善任"也很难。如果看到有员工在办公室无所事事，作为领导人，唯一要做的就是更换他们的工作，因为他们做这份工作并不开心。如果在一个公司里，大家都做适合自己的事情，效果就越好。

　　品格是领导力最重要的特点之一

　　 麦睿博认为，品格就是要把公司的利益放在自身利益之上。早年在"美国第82空降师"当上尉的时候，麦睿博永远都是把士兵的利益放在自己的利益之上，比如有吃的时候，他都是先等士兵吃完，自己再吃。这并不是因为食物不够，而是这样做可以让士兵感到他们的生命比长官的生命更加重要、更加有价值。"一个领导者不应该更多的关注自身的野心，而应该更多的关注公司的发展。"

　　 在西点军校，麦睿博学到的一个宗旨就是，应该选择更困难但正确的事情，而不该选择更简单但错误的事情。早在上世纪80年代，麦睿博刚加入宝洁公司的时候，公司刚推出一款超吸水合成棉条Rely。恰巧那个时候，很多美国女性感染了TSS（中毒性休克综合征）疾病。公司CEO感觉这是一个很严重的问题，于是把科学家叫进来，要他们证明TSS与Rely之间是否有联系。而科学家最后得出的结论是：有些已经得了TSS的美国女性并没有使用Rely。公司CEO对这个结果并不满意，他认为科学家没有办法证明使用Rely的美国女性同时得了TSS。科学家其实是做了一件简单但错误的事情。最后，宝洁公司做了一个非常有魄力的决定，将Rely撤架，为此损失了很多钱，股价跌了一半，还有一家日本公司趁机提出收购宝洁公司。"宝洁公司做出撤架新产品的决定是需要勇气的，也是很困难的，但它是正确的。因为我们是在为广大消费者的利益考虑。"

　　聚集多样性的群体更容易创新

　　 关于创新，麦睿博非常认同剑桥大学一位教授的观点：创新从来不是直线发生的，而是把两个或多个我们之前觉得根本不可能联系在一起的点联系起来。

　　 在工作的时候，麦睿博总是尽量把不同的、更有多样性的群体组织起来，这样就能有更多的创新性。当面对一组非常多样性的工作的时候，麦睿博的黄金法则就是"己所欲而施于人"。但是在具有多样性的群体中，黄金法则不管用，而要"按照别人想被对待的方式来对待他人"，这就是白金法则。"在一个有多样性的组织中，作为领导人必须要了解组织的文化和团队里的每一个人。"

　　无效的策略、系统和文化容易阻碍成功

　　 早在1983年，麦睿博就在日本上过一堂由美国著名统计学教授爱德华戴门博士讲的课。课堂上，教授让同学们做了一个练习，在一个乒乓球拍上挖一个洞，然后用它去捞盒子里的红白两种颜色的珠子，最后统计所捞到的红珠子和白珠子的数量。麦睿博试了很多次，结果每次捞到的珠子都是既有红的也有白的，根本没有办法只捞到红珠子。因为红珠子和白珠子是不同类型的。

　　 通过这个练习，麦睿博学到的是，要给员工提供有效的系统。如果你一边要求员工工作更努力，一边又把他们混在一起，这样他们就没办法更好的工作。如果你的公司出了一些问题，作为领导人在责怪下属之前，首先应该反思一下自己是否领导得力？是否提供了非常科学健全的策略和稳健的系统？公司的企业文化是否高效？公司是否有一个很好的目标价值和原则？如果这几点都有的话，那才是一个高效的先进组织模式。

　　并不是所有员工都会取得最后的成功

　　 我们要面对这样的事实，那就是公司的员工只有一部分最终会取得成功，对于那些不能取得成功的员工，作为公司的领导人，要做的事情就是帮他们找到更适合他们的职业。"这部分员工是单独的个体，而不只是公司的雇员。他们并不是坏人，可能只是不适合这个工作岗位。领导人要做的就是帮他们寻找到更适合他们的职业。"

　　不管是公司还是个人都需要不断地成长和进步

　　 "磨刀不费砍柴工，作为领导者，需要让员工不断停下来打磨他们的器具，这一点非常重要。"麦睿博分享了宝洁公司获得成功的一个秘诀，那就是不断提升学习的能力。"随着年龄的增长，人们学习新知识的能力会越来越低，但是必须要这样做。"

　　 麦睿博是1980年6月4日加入宝洁公司的，此前一直在同一个城市生活，没有去过其他的地方。但是在宝洁的30多年职业生涯中，麦睿博有十多年都是在美国以外的国家生活。1980年，宝洁公司在美国境外的销售额仅占总销售额的32%，现在达到64%，翻了一番；员工从6.1万多人增长到12万多人，增长了两倍；销售额从100亿美元上升到了842亿美元，增长了8倍，平均每个员工的销售额增长了4倍；股价从当时的2.3美元飙升到现在的80美元，翻了近40倍；生产力提高了4倍，也就是说现在4个人中，只有1个人在做过去做过的事情；1980年，平均每个厂提供7.7个CU，现在这个数字是26.2；工厂里，一些工具已经被淘汰，很多员工都是用ipad来工作。

　　 "时代发生了变化，作为领导人我们也应该与时俱进，跟上时代的潮流，否则就会成为温水里的青蛙。"麦睿博说，在1995年财富500强首次上榜的50家美国公司中，现在只剩下宝洁等9家，其余41家都已经消失了。"未来，这种更替的速度会越来越快，所以我们要不断学习，保持进步。只要跟上时代的步伐，我们就会得到一定的回报。"

　　对领导人最大的考验就是看他遥控公司的能力

　　 麦睿博多年的领导经验表明，衡量一个领导人的能力，最重要的方面就是看他如何运作公司，尤其是当他不在公司的时候。"我们想要的领导人是那种能够领导团队如何制作钟表，而不是仅仅告诉我们时间的人。"

　　以下是本刊与麦睿博的对话：

　　《中关村》：宝洁和其他世界500强公司最大的区别在哪里？

　　麦睿博：在培养人才方面，宝洁公司有一套非常完整的培训系统，会采用自下而上的方式从公司内部选拔新人，而不会从外部招聘高层。从外部招聘高层，通常是那些没有建立很好的培训体系的公司的做法。

　　《中关村》：宝洁公司是如何在不断变化的市场和消费群体环境下改变运行模式的？

　　麦睿博：之前我和马云进行了一次小组讨论，谈到我们的整个商业运行模式都改变了。曾经的模式是从生产者到消费者，现在是从消费者到生产者，因为现在大家都有智能手机，消费者可以自己定制产品和服务，消费者也越来越关注公司是否关注环保等。所以现在越来越重要的是，公司要建立和每一个消费者间的单独的联系。如何让一个年产量在2800万箱的工厂能够为每一个消费者来定制产品，这是需要我们考虑的问题。

　　《中关村》：近几年来，越来越多的中国企业家去海外发展，但是做得并不如意。对于中国企业家来说，在海外应该遵循哪些价值观？

　　麦睿博：要把一个在本土很成功的公司变得在全球也获得同样的成功，的确很难。如果我们想满足本土以外的消费者的需求的话，就需要尊重他们。我们要得到别人的同情或理解，最好的方式就是要学会倾听，要理解消费者到底在想什么，需要什么，要变得谦逊，而不要太以自我为中心。企业全球化失败的很重要的原因就是没有读懂当地的文化。宝洁当年在日本推出一种咖啡，包装是易拉罐的形式。但是当时在日本根本就没有开易拉罐的工具，所以后来我们在易拉罐上都配有一个拉环。这就是理解当地文化的重要性。

　　此外，还要尽可能的靠近消费者。日本的消费者都是非常追求干净、整洁的，所以我们在推一个洗涤剂品牌的时候，就加入了漂白剂，这样不仅可以把衣物洗干净，还可以杀菌。就是这个改变，让这个品牌的洗涤剂销量很快翻了三倍。

　　《中关村》：您能否给我们一些建议，怎样做到在不使用权力的时候而仍然拥有领导力？

　　麦睿博：我认为领导力是用行动来影响别人，让别人做你希望他们做的事情。而权力就是命令别人去做你希望他们做的事情。我在军队当上尉的时候，很少命令下属怎么做，虽然我有权力这样做。当你使用权力的时候，可能已经失去了影响别人的权利。因此我经常会比较小心，不会滥用权力。如果需要依赖权力来履行领导力的话，那这样的领导者是失败的。

　　领导者要做的是"授人以渔"而不是"授人以鱼"，要传授给下属做事的方法和理念，而不是具体告诉他们该怎么做。当发现事情的发展方向有错的时候，作为领导者，要勇敢地说出自己的观点，而一旦做出决定，不管怎样都要很好的执行自己的决定。

　　《中关村》：您如何评价宝洁公司？

　　麦睿博：宝洁公司已经有176年的历史了，一直走在时代的前沿。它是第一家做纸制广告的公司，也是第一家做电台广告和电视广告的公司。现在也希望能够做第一家完全数字化的公司。虽然这比较难，但宝洁公司一直在努力。