杭州四大家电企业合组三年未成势

　　近日，沉寂三年的著名空调品牌"东宝"重现江湖。为了企业的生存发展，原"杭州金松空调有限公司"不得不再次更名为"杭州东宝空调集团公司"，一度被改换成"金松"的品牌再次恢复。有业界人士认为，以此为标志，三年前轰动一时的杭州四大家电企业联合案终告失败收场。

　　1997年8月，在当地政府的全力指导扶植下，浙江四大名牌家电企业"金鱼"(洗衣机)、"东宝"(空调)、"华美"(冷柜)、"乘风"(电扇)强强联合，组成新的"杭州家电集团有限公司"，原杭州市二轻局局长周林本兼任董事长，原杭州金松电器集团公司总经理秦吉祥出任集团副董事长、总经理。两个月后，杭州家电集团正式改名为"杭州金松电器集团公司"。集团下属四家企业原有的品牌统一换成新的品牌"金松"。

　　1998年1月，由于在品牌问题上的分歧，金松副总经理、原东宝老总任尧森出走。后与浙江青春宝集团联合成立了"森宝空调有限公司"。当年，金松集团在全国家电企业综合实力的排名中由第六位下降到第八位。销售收入由1997年的30.6亿元跌到27.9亿元。这是来自中国家电协会的数字。

　　1999年，接替任尧森担任东宝总经理的叶良辞职，投奔森宝。金松集团效益继续大幅度滑坡，华美、乘风、东宝相继陷入经营困境。上市、转制等问题依然未能解决。此时，森宝在杭州市政府领导同意下，由宁波迁回杭州。

　　2000年，金松集团的部分企业已处在停产半停产状态。市政府决定调整金松的领导班子，着手进行金松集团的改制工作。任命原一轻局的副局长张锦明为新的董事长兼党委书记。秦吉祥仍任集团总经理，但主要抓金松集团洗衣机的工作。原乘风老总胡家源被任命为新的东宝空调公司总经理，东宝公司仍留在集团内。华美、乘风也将很快恢复品牌。

　　主管娘家一番好意

　　联合重组的大背景是，进入90年代中期以后，广东、山东等地家电企业异军突起，曾经辉煌一时的杭州家电业在激烈的竞争中开始显示出疲态。"金鱼"洗衣机、"东宝"空调、"华美"冷柜、"乘风"等品牌产品虽在全国市场具有一定的知名度，也拥有一定的市场占有率，但没有一家企业打入全国家电行业产品第一阵营；没有一家企业的股票获准上市，企业融资规模受到限制；没有一家企业真正拥有国际竞争力。

　　如果不是当时杭州市政府和二轻局(后来改为二轻控股集团公司)的全力推动和支持，很难想象这四家根本无任何业务联系的家电企业会在短时间内走到联合这一步。在浙江省二轻集团公司副总经理戴震华后来写的题为《联合，振兴家电工业的必由之路》一文中，我们多少可以窥见当时决策者对形势的判断和一些操作思路。

　　"全国家电工业步入成熟时期，以"两东一江"为代表的家电工业迅速崛起和国外大公司、大集团的进入，使浙江家电工业受到了前所未有的挑战，先发优势逐步减弱，规模不大、品牌不响、机制不活、后劲不足等问题渐渐显露出来，已严重制约了全省家电工业的持续健康发展。"

　　"家电工业竞争主要取决于品牌和价格，其实质是企业规模和综合实力的较量。联合重组意义重大。······有利于争取政策的扶持，上市募集资金。"

　　任尧森回忆指出："联合的方案最早是市二轻局提出的。而1997年，正好国内学习'韩国经验'，通过合并兼并等手段组建大型企业集团的呼声很高。"

　　 "我们要重点扶持杭州金松集团有限公司，到2000年，杭州金松实现销售额百亿元以上，综合经济实力跻身于全国家电工业前列。"浙江家电协会会长秘书长马国鑫在1998年接受一家媒体采访时表示。

　　东宝只肯有条件联合

　　"四家企业各有各的算盘"，任尧森分析了当时的情况，"1997年，正是生产洗衣机的原金松电器冲到顶峰期的时候，急欲进行多元化扩张。另外两家企业乘风、华美因为企业规模上不去，在市场竞争中已有落伍之势。它们希望政府投钱，当然也比较赞同联合之举。而东宝正处在企业的高速成长期，希望在资金政策上得到政府的优先支持，但现东宝老总不赞同联合。因为联合的话，既扶强也要扶弱，联合后先要稳定，要把落后的企业先扶上来。而东宝不能等，因为市场机会稍纵即逝。"

　　原乘风电器的老总胡家源提供了自己当时的想法。"我是联合的参与者和支持者。到现在我还认为当时组建集团是没有错的，只是操作上失之过急。因为乘风当时最迫切的需要是扩大规模，增强实力，而联合提供了这一机会。"

　　 "因为上面的压力，东宝后来也同意了联合，但提出具体操作上一定要慎重"，任尧森说，"我提出了三个要求，第一是公司的名称用中性名称，不能用四个企业中的任何一个；第二，东宝的品牌不能丢；第三，成立集团后，东宝内部仍然要独立操作，领导班子不能变。但最终这些要求都没有被答应。"

　　在戴震华的文中，隐约透露出一些遗憾。"联合是一次企业的利益调整，尤其要涉及到企业经营者的利益调整。不少企业经营者考虑自己利益的多，而考虑全省家电工业整体发展的少。有些公有制企业的厂长经理过多考虑自己的位子，对联合没有积极性，导致阻力重重；有的还热衷于新上项目，不愿意通过兼并、联合，走低成本扩张的道路，重复建设的现象比较突出。"

　　新集团的董事会由9人组成，金松2名，东宝、华美、乘风各1名，二轻局2名，国有资产投资管理公司1名，浙江大学教授1名。集团成立后，任尧森当初预料的事情不幸一一言中。

　　经营运作操之过急

　　1997年8月30日，四家企业联合组成的新的杭州家电集团成立。单从数字来看，的确正如地方政府所设想的，强强联手。在联合之前，金松电器生产的爱妻号洗衣机，市场占有率在全国同行中占第三位，1996年实行产品销售收入14.18亿元，其中利润1.19亿元；东宝电器集团生产的"东宝"牌空调器，市场占有率排在国内前十位，1996年实现销售收入5.4亿元，其中利润800万元；家用电器工业公司生产的华美牌系列冷柜，1992年时位居同行业第2位，虽然在其后的几年，遭遇激烈的市场竞争，但市场占有率在同行中还占第七位，1996年实现产品销售收入达到5.3亿元，实现利税达792万元；乘风电器公司生产的乘风牌电扇，市场占有率在国内排行第6位，1996年实现产品销售收入2.07亿元，利税总额672万元，其中利润193万元。

　　仔细分析的话，不难发现，单生产金鱼洗衣机的金松电器一家，其销售额以及利润都超过了其它三家的总和。联合，让人感觉更像是大吃小的兼并。而正是这个原因，给集团以后的发展埋下了隐患。成立之初，由于四家企业在政策倾斜下，剥离了两亿多的不良资产，在企业用地上享有优惠，杭州市政府又拨款9500万作为支持，新的家电集团似乎表现出良好的上升之势，销售收入、利润等指标都看涨。东宝空调1998年销售额8.1亿，达到历史最好水平，销售22万台，进入全国前6名。

　　1998年蜜月期后，金松的内部问题开始激化。首先是统一品牌。在将集团名称改名为"杭州金松电器集团"后，集团负责人提出把原来四家企业各自的品牌放弃，统一使用"金松"品牌。这一方案很快被同意。

　　但任尧森和胡家源强烈反对。任尧森说："我承认自己对'东宝'这一品牌有感情，但我决不是要抱住'东宝'这个牌子不放。如果合并后用'松下'、'海尔'这样的品牌，我会毫不犹豫的放弃。问题是金松这一品牌曾经使用过，但没有被市场接受。我不想放弃'东宝'品牌。放弃它，等于在耗费巨大的无形资产。"

　　"家电业在1997年就已进入竞争白热化阶段，主要品牌已经基本确立。金松不像跨国公司有强大的实力可以投巨资去推广一个新品牌。另外，如果联合后的这个品牌是个强势品牌，有高知名度倒也罢了。问题是它比原来的三个品牌更不为人知。为什么不尝试多品牌战略？"任尧森和胡家源对此都痛心疾首。

　　金松马上接着合并四家企业的销售部门，成立了统一的营销中心。支持联合的胡家源认为："统一营销是金松集团的大失误。新的品牌刚刚确定，消费者还没有完全接受，又把各企业的产销环节打破。四家企业的企业文化结构、营销方式、目标市场本身就有区别，正常整合都需要很长时间。"

　　目前，集团的四个主要企业中，两个已处于停产半停产状态。东宝正在新的班子领导下，艰难复苏。有关部门5月已经派出指导小组，决定对"东宝"实施改制，并给予资产盘活政策，鼓励职工和经营者个人持股。金鱼情况相对好些，但当年产量和小天鹅并驾齐驱的它，现在只及其几分之一。

　　教训，谁来总结

　　很遗憾，直到记者发稿时止，我们依然没有联系到秦吉祥先生。金松集团正在放十多天的淡季长假。原二轻局局长金松的前任董事长周林本先生已调到杭州市科协，对于我们的采访，他表示，"我不想谈这个事情，因为金松正在改制，现在还不是说的时候。谁讲这事谁负责任。"金松集团的上级主管企业二轻控股总经理办公室的同志称："我们没法说这个事情。"

　　任尧森在接受记者采访过程中始终强调：强强联合他始终是支持的，市政府的愿望是良好的，执行的决心也是大的。强强联合在当时并非错误，其失败主要是操作经营失误。

　　另据胡家源表示："东宝正在同国际家电巨头伊莱克斯合作，明年将为其贴牌生产(OEM)数十万台空调。

　　编后：

　　由于我们掌握的材料有限，采访到的只是部分当事人的意见，所以我们的报道很可能有偏颇之处，我们也希望其他未能采访到的当事人有继续表达意见的机会。编者认为，金松集团的失败至少有三点教训可以汲取。第一，应该是市场而不是政府，来具体指导企业的经营行为。政府的决策应当经过充分的调研论证，必须尊重企业的意见。第二，联合应当是企业发展到一定程度的自身要求，由企业和市场来决定，而不是政府拉郎配卸包袱。中国企业特别是国有企业管理问题很多，在处理兼并联合特别是多家企业的兼并联合问题上，应该慎之又慎。在具体操作过程中，千万不能过急。以免弱的没有扶强，强的反被拖垮。第三，应当尽早建立现代企业制度，完善企业自身的监督和纠偏机制，对经营者既有约束又提供激励。

　　我们的结论是中国企业还处在婴儿期，具有整合、融合其他不同文化背景企业能力的还很少，在现阶段，联合兼并还只能一步步来。

　　(申音记者黄霁)

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