“这十多年我并不是在简单地重复,每一年做的事情其实都不一样”,2007年春节一过,在深圳招行大厦8楼的一个小角落,招商银行私人银行筹备组正式成立,加上王菁只有3人。
2018年,上市银行中报显示,招商银行私人银行客户总资产(AUM)2.03万亿元,而工商银行、建设银行、农业银行则分别为1.46万亿元、1.32万亿元和1.07万亿元,作为我国商业银行中第一个迈入私行两万亿俱乐部的银行,外界常用“一骑绝尘”来形容招行与其他同行的差距。
对于招行能在零售业务中最高端的领地占据如此绝对的优势,人们常表现出讶异甚至惊叹,但只有王菁和她的团队明白,客户数从3407到71776、AUM从5百亿到2万亿、从招行大厦8楼的一个小角落到整整两层楼及分布全球的67家私人银行中心,这背后一步一步走过来的艰辛与不容易。
对于初创起家时的“针挑土”,王菁记忆犹新:制度、系统、产品、人才,全是空白,都只能一点一点慢慢积累。“国内也没有任何可以参考的,而国外不一定能用——最起码现阶段不能用,但看过那些倒是明白未来要走到什么方向。”
1994年毕业后就加入招行的王菁,深度参与并见证了“零售之王”的崛起之路,招行1995年推出“一卡通”时,她也曾与支行同事在周末上街向路人推荐银行卡——那本是银行工作最高大上的年代。
而流淌在招行人血液里刻在骨子里的“以客户为中心”,甚至可以追溯到招行创始人袁庚,1983年其在蛇口工业区自主招工时,出的考题就是“如何看待:客户就是上帝”;1987年刚成立的招商银行,迈出的第一步就是上门为本地渔民提供存储结算服务;招行给自己面向高端客户的首个理财产品命名“金葵花理财”,取义葵花永远向着太阳,象征招行永远向着客户。
而王菁在与新浪财经对话中也多次提到“私人银行的业务本质在于客户导向”,这句话也是招行私行业务的顶层设计核心所在。在她看来,要把所有的问题都回归到:“能不能让客户在你这里得到一站式、最好的、综合解决方案?”
翻阅中国私人银行发展史,招商银行是最早一批成立私人银行的其中之一,而王菁也成为唯一一位创立之初至今仍然坚守在岗位上的私行掌门人。“我们每一年都是欢呼雀跃地实现自己内心的蓝图,第二年再做新规划;这十年有人可能位置换了,但还是做重复的事情;我没有换位置,但是我做的事情每年都不一样。”
“不一样”体现在每一个阶段侧重点不同——从一开始的搭建团队、开发系统、设立私行中心的基础工作,再到与分行关系处理,实行客户集中专业化经营;再到海外布局、家族办公室、推出投融资综合金融服务。
而宏观经济进入常态化,互联网、移动互联网、人工智能等各种新兴行业方兴未艾,高净值客户逐渐年轻化。受此影响,私人银行服务模式、产品配置等也在发生新的变化。王菁觉得现在手上的工作很难再用几句话描述清楚,十余年下来各细分板块数不清的迭代升级,要是打开后台系统,任意挑出一个子版块都非常细分和庞杂。
但也有不变的东西,就是“以客户为中心”——所有的差异化都源于客户不同的风险偏好、资产状况以及财富管理需求,甚至包括客户家庭与企业的不同资产负债情况而做的细化分层、量身定制。
《2018胡润财富报告》显示,中国拥有千万资产的家庭数量达186万个,拥有亿万资产的则有7.1万个,中高收入人群不断扩大。如此庞大的市场蛋糕已被多家私人银行、第三方财富公司重点布局。但王菁最大的压力不是来自同业,而是客户。
“虽说现在领先于同业,但让客户满意才是我们最终的目标。”在王菁看来,人不能形成很固执的观念,但只要坚持眼里只有客户,跟着客户往前走,就可以不断的找到新的方向新的目标不断有新的挑战。