亲历改革40年·对话金融领袖王洪章

　　作为一名“老银行人”，王洪章亲历改革开放四十年。

　　1978年，以十一届三中全会为标志，中国开启了改革开放的伟大征程。也是在这一年，24岁的王洪章刚大学毕业，被分配到中国人民银行总行工作。当时的他可能并未料想到，这是他长达39年金融生涯的第一步，此后，他历经了3个单位、13个岗位。

　　“翻天地覆的巨变。”王洪章在回忆四十年前的中国金融市场时，不禁感慨万分。从大一统时代、央行与国家专业银行分离，到1994年《中国商业银行法》正式颁布，中国银行业逐步地从封闭落后转向开放先进。

　　时间回溯到八十年代，中国经济百废待兴，彼时的王洪章在人民银行储蓄处工作。为了响应号召，帮助国家建设筹措资金，王洪章随调研组去各地市县考察。来到河北后，他发现保定、邯郸等地和刚刚经历两年大地震唐山一样，储蓄网点少且破烂不堪、储蓄人员待遇低，最重要的是群众严重缺乏储蓄积极性。

　　走访结束后，调研组立即向人民银行总行写报告，认为储蓄改革和发展迫在眉睫。令人振奋的是，国务院批准并决定于1979年4月1号调高储蓄利率，又增加了三年、五年期两个档次，丰富储蓄产品类型。除了推动储蓄改革，王洪章此后又参与引进国外贷款五级分类。在人民银行的历练，为王洪章积累了深厚理论知识和丰富的实践经验。

　　他是学者，亦是实干家。从人民银行到国有大行，王洪章不仅以监管者角色推动中国商业银行的发展，也以经营者身份在建行大刀阔斧推进改革。

　　5年零8个月，这是王洪章的建行时间。5年内他带领36万多名员工，强力推进战略转型，留给了继任者一个总资产超过20万亿、不良率远低于行业平均、净利润远超中行农行的全球第二大银行。值得一提的是，这是建行总资产首次超过20万亿元，至今20万亿俱乐部也仅有工行、建行两家。他远筹帷幄，使建行达到了一个新的高度，被业界称为战略银行家。

改革40年：“老银行人”眼中的金融巨变

　　主持人： 1978年那一年，是中国改革开放的第一年，也是您完成本科学习刚刚毕业的那一年。回顾一下到今天已经是40多年了，您作为改革开放的重要见证者跟参与者，您认为这40多年间我国的金融市场跟金融行业发生了哪些巨变？

　　王洪章：我是1978年从辽宁财经学院，现在的东北财经大学金融专业毕业的，恰恰我毕业那一年正是我们国家改革开放的开始。金融市场也好，或者叫金融体制也好，我们40年应该说迈了几大步。

　　我们最早是大一统的银行，只有一个中国人民银行，当时我毕业的时候就在中国人民银行，其它银行都不存在。改革开放以后，从1979年以后，我们开始成立了专业银行，包括建设银行，包括中国银行，从人民银行划拨出去，成立专门的法人机构——中国银行。到了1994年，《中国商业银行法》颁布以后，由专业银行过渡到商业银行。

　　最重要的改革是2004年到2005年，以建设银行和中国银行为试点建立现代企业制度，建立了规范的法人治理结构，使我们现在的大型商业银行成为规范的法人机构，而且是建立了完整的现代法人制度，就是现代企业制度。

　　金融市场建设也是从计划经济到计划和市场相结合的社会主义市场体制，到现在已经建立了完全的市场机制。所以，银行从改革40年，也是逐步地从封闭的、落后的那种体制到逐步的开放和先进的这么一个金融体制。

　　主持人：比方说您能举个例子吗？

　　王洪章：比如说有几项改革，我当时参加工作的时候在人民银行的储蓄处，负责的是储蓄存款工作。当时储蓄利息是剥削，储蓄是资产阶级的一种储蓄行为，而且更有甚者，社会上也有一种舆论，拿到了储蓄利息是不劳而获。所以当时储蓄是非常落后的。

　　主持人：当时大家还没有接受储蓄这种事情。

　　王洪章：对，不接受。党的十一届三中全会召开以后，我们国家的经济建设处在一个百废待兴的状况，国家建设缺乏资金，我记得很清楚，当时人民银行的行长李葆华同志在几次会上都讲我们社会主义建设缺乏资金，你们做储蓄的要发挥作用。所以，刚参加工作不长时间，我们储蓄处就组织了几个调研组，到全国各地去调研，当时我去的河北，到了唐山，当时唐山刚刚经历两年的大地震，1978年，到唐山、石家庄、保定、邯郸几个地市县，一共走了十几个地市县，普遍感觉到储蓄的状况改革和发展迫在眉睫。你比如，第一个储蓄网点少。第二，储蓄人员、储蓄干部待遇低。另外，网点破烂不堪。另外，最重要的是储蓄利率缺乏鼓励和调动群众参加储蓄的积极性。回来以后我们就向总行写了报告，总行向国务院写了报告，国务院就批准人民银行这个报告，决定1979年4月1号调整储蓄利率，第一是调高储蓄利率，又增加了三年、五年期两个档次。

　　另外，为了鼓励华侨回来参加储蓄，华侨的储蓄利率要比国内的人民币储蓄利率要高一些，因为华侨回来之后，把外汇转换成人民币，这时储蓄利率要高于国内居民的储蓄利率，极大的调动了华侨回来参加国家建设的积极性。现在看储蓄利率的作用非常大，我记得1978年的时候，1978年地全国的储蓄存款才140多个亿，现在还不如一个县、一个地市的存款多。4月1号调整储蓄利率，我记得很清楚，到了1979年的10月份，仅仅6个月时间，就增加了40多个亿，达到了190多个亿。

　　现在居民个人储蓄存款不到200万亿，这个数字应该说和一百多亿比是天文数字，看得出来我们40年改革开放在金融特别在银行，在储蓄存款这个领域里是有多么大的作用。

　　主持人：其实我还注意到，您当时在人民银行工作的时候，在商业银行放贷这一块还做了一些推动性的工作。比如您当时负责引进了五级分类，为什么会想到在国外引进这么一个分类？有什么必要性吗？当时推行的时候您有遇到什么阻力吗？

　　王洪章：银行贷款质量的衡量，当时是四级分类，有正常贷款，然后是呆滞贷款、呆账贷款和逾期贷款，其中呆滞贷款、呆账贷款和逾期贷款现在划分为不良贷款。但是这个四级分类最大的问题就是不能真正地来评价企业的经营状况，特别是企业的现金流，以及对今后它所取得贷款造成的危害。因为它是即时评价的，贷款到期不行才能知道是不良贷款，贷款没到期，即使是企业已经不行了，我也可以把它算作是正常贷款，这是很不科学的。

　　所以总行在1998年决定推广五级分类。五级分类实际上我们是两个步骤，第一个步骤是在广州进行试点，广州工、农、中、建、交，五个行的广州分行进行试点。1998年下半年开始在全国银行类机构全面推广。

　　主持人：当时先是在广东那边先做一个试点，然后在全国范围内推广，全国范围内推广的时候，有没有银行比较抗拒这个事情？因为对银行来说，其实内部流程会更复杂。

　　王洪章：是的，当时在推广的时候，有不同的看法，也有一些不叫抗拒，但起码有一种抵触，这主要是什么原因呢？第一，贷款的五级分类加大了我们信贷管理人员和风险控制人员对贷款的科学化管理，对信贷人员的要求高了，但当时我们应该说各家银行的信贷人员还没有这种概念，没有这种技术，这种专业能力是非常欠缺的。

　　第二，有一些抵触的，就是因为五级分类这么一判断，我们的不良贷款率和四级分类比大幅度地上涨。我记得当时贷款四级分类的时候不良率也就20%左右，五级分类以后不良贷款40%多。

五年建行时光：大刀阔斧推改革

　　　主持人：在您接手建行的时候是个什么样子？转型以后建行又发生了哪些显著的改变，在转型的过程当中您当时遇到的比较大的挑战是什么？怎么克服的？

　　　王洪章： 我2011年底到建行的时候，我们国家经济增长到了一个特殊的时期，银行的经营也到了一个特殊的时期。大家都知道2012年召开党的十八大，召开十八大前后，我们国家经济和世界经济发生一个重大的转折，一个是我们国家的经济越来越融入到全球、融入到世界。

　　　第二个情况，利率市场化。2012年也是利率市场化到了关键的时期，利差在逐步地缩窄，利率更多的都是市场决定，而不是由央行决定。这样来讲我们企业股改上市以后企业利润的来源应该说受到了很大的压抑。

　　　还有一个，大型商业银行的系统建设，IT系统应该讲落后，我想建设银行在那个时候IT，在大型商业银行当中是落后的，不如招行，甚至不如工商银行。我们经过2004年股改上市以后，到2011年我们利润的高增长很难维系下去了。我记得我看了一下05年到2011年之前这些指标，我们利润最多的时候，当年的净利润增长将近30% 。到2011年，我们的利润20%左右。

　　　当时面临这几个情况的时候，预示着今后几年银行经营会非常困难，所以我曾经说句话，你们可能也知道，因为我在公开场合说过，“我到建行没过上一天好日子。”所以，在这个时候在我的想法当中，建设银行应该转型了。

　　　主持人：怎么转型？

　　　王洪章：这不是一个早晨睡一觉醒来我就告诉大家怎么找、怎么转、怎么做，不可能的。所以，我就大概用了一年的时间调研，基本上没在总行待着。

　　　主持人：您主要去哪些地方调研？

　　　王洪章：全国各个省，一年多的时间全国三十几个省都走完了，到2013年止，海外机构我也走完了，做了大量的调查研究。

　　　主持人：主要考察哪些方面呢？

　　　王洪章：第一，客户需要什么。包括大型企业，包括民企，包括小微企业，包括海外的一些客户，我到海外也见了一些客户，包括到伦敦见了海外的几个，包括悍马，英国的几个大型企业，见了它们，包括到德国见了奔驰公司，到德国的奔驰公司，听取他们对银行有哪些要求。给我一个最大的感觉，要钱的少，要办法、要多功能服务，要这个多。

　　　主持人：客户的需求变了。

　　　王洪章：它需要银行要做很多种业务，比如说中国的企业“走出去”了，全球现金管理你做不做得到，如果你做不到，不能做到全球现金管理，我到海外的中资机构不可能在建行开户。我曾经到中石油、中石化，当时傅成玉同志就跟我讲，在网上我也说过这个话，他说我不要钱。中石化要搞资产重组，你银行要给我做财务顾问，在财务重组上、资产重组上帮我定个方案。

　　　主持人：能定吗当时？

　　　王洪章：当时我们的能力是很小的。

　　　主持人：欠佳。

　　　王洪章：基本上没有这个能力。你比如说我要上市，给我做财务顾问，推荐上市，做IPO，做方案，我们有这个能力吗？没有这个能力，有的时候我要去委托。

　　　我到基层银行，大家感觉到问题很多。存款，一百万以上的存款要总行批准，这是我到基层调研碰到的事情。

　　　后来我也奇怪，我说老百姓存款100万以上怎么要总行批准？说这是总行的规定。当时我让他们查，（现在）在天津当副市长的康义同志，当时是个金部的总经理，我带着他去的，我说“康义同志你查一查”，他说我刚到个金部，我还不知道这些情况，他说我一查，96年的规定。我那时是2012年调研去了，还在使用那个规定。

　　　另外是作风，总行的作风，管理上的作风。很多问题、很多请示到我们处长那儿就给拦下了，还有我们的网点，过去网点就是做储蓄，别的做不了，不能做。而且网点最大的问题，我们网点两个柜台，楼下是储蓄，楼上是对公柜台，就是做会计柜台，对公客户的柜台。楼上是门可罗雀，没人去，柜台空着，我们的工作人员在里边坐着没事。楼下储蓄存款排队。

　　　当时我记得金融街有些部长都有意见，排队一排40、50分钟，一个是网点服务的流程和功能设置有问题。第二，我们系统不行，系统太慢。我一年时间在下边跑了这么长时间，海外机构更不用说了，我到海外去，海外机构什么都不能做，只能做一点贸易融资，其它的功能，银行服务，根本就做不了，像我刚才讲的现金管理、金融市场业务、交易根本就做不了，帮着企业做IPO做不了。所以，问题太多了。

　　　通过调研我感觉到建设银行要转型，不转型肯定要落后；不转型可能就要被经济所淘汰；不转型更不用说要参加国际竞争、全球竞争了。通过一年时间调研，我就比较完整地有了自己转型的想法、转型的思路。一个是银行要是综合化的银行。当然现在有人对综合化（有看法），觉得综合化制造风险。那是错的，我认为是错的。一家大型银行、现代化商业银行必须是综合化的，综合化才能维护客户，综合化才能满足客户需求，综合化才能做到钱、利润不是一个方面，而是利润来源的多元化。同时风险也可以是多样化的分担。

　　　主持人：但是综合化会引起交叉的这样一个风险，怎么来规避呢？

　　　王洪章：综合化的交叉风险，一个是我们有严格的IT系统。另外，我们有严格的风险控制。

　　　综合化，我们主要的措施一个是拿取多种经营牌。我们建设银行牌照是大型商业银行中最全的，而且有些牌照其它银行是没有的。

　　　另外一个转型是多功能转型。大家都有手机，银行的产品、银行的平台多的很，我们现在提出来在多功能服务上要打造一个金融生态圈，银行的各种平台，比如说理财的平台，比如说购买保险、购买基金的平台，比如说缴费的平台，平台和平台之间我们要打通，这样形成一个完整的生态圈。

　　　另外，在金融生态圈建设上还要提高效率。提高效率最主要是借助社会上的互联网技术。

　　　集约化建设。我们在成都、武汉建立了两个后台中心，现在已经提供五六十项业务在后台做，所以你感觉不到。如果在柜台做的话，大概得需要1分钟或者2分钟，通过后台做，只要鉴别后几秒钟全收回来，大大减轻了前台的压力，减少了前台的无用人员，提高了效率。所以，通过这个后台集约化，能够节省了人力、节省了成本。

　　　转型过程当中我们越来越感觉到我们IT落后。刚才我讲到建行有两个短板，一个是国际业务的短板，一个是IT的短板。所以，我们用了六年多的时间，2017年6月份整个新一代核心系统开发完了，我们用了9800多人，历时六年时间，现在这一套系统我们认为国内绝对是领先的，在国际上也是比较先进的。

　　　综合化、多功能、集约化有了重要的基础。有了新一代核心系统建设，下一步的转型可能大家都知道，金融科技、互联网技术。没有新一代核心系统的建设，下面我们的两个转型，智慧银行和创新银行是做不到的。

　　　主持人：您刚才提到了金融科技对银行来说一方面是提高了效率，节省了一些人力成本。但另外一方面，也有很多员工可能面临着失业，这样一个问题对不对？

　　　王洪章：我曾经在去年的9月份，在哈佛大学授课的时候，国外的学员，因为有的学员也是公司的高管，他也问“你银行的裁员怎么办？”我说没有因为银行的集约化、IT的采用裁减过一个人。综合营销就是你的网点人员出去去做客户工作的时候，你什么都要营销，不光是拉存款，比如推销保险、卖基金，包括换汇，包括小微企业，包括银行的一些其它的业务品种，租赁业务、信托业务，综合营销，网点人员出去的时候，所有的业务你都要做营销，回来以后我们再统一研究应该是哪个部门管理。

　　　IT上来以后节省下来的人员，我们就把他重点用在增加客户经理。

　　　现在对银行人员的要求非常高，我来的时候大概大专生都可以进银行，我们2012年必须本科以上。现在网点银行的工作人员录取人员的结构，我在的时候就做了重大调整，更多地录用技术人员，包括做IT的，包括学理工的。

领导力洞见：上兵伐谋 审慎先行

　　主持人：其实您刚才也聊了很多，从我们回顾中国商业银行发展史，包括建行如何转型，最后我再向您提一个也是非常重要的问题。我们觉得商业银行好的发展是离不开一名优秀的、卓越银行家的管理的，那银行家或者是银行的高管怎么才能提高领导力呢？您认为应该从哪些方面去完善？

　　王洪章：第一个，要有审慎的理念，做银行家是必备的、必需的。银行是一个高风险行业，所以银行的管理人员必须有一个审慎的思想、审慎的态度和审慎的行为。不要以为当了银行的董事长，当了银行行长，钱很多，少则是多少个亿，多则是几十万亿，我们现在是22万亿，你没有一种审慎的思想、审慎的理念，是做不好银行管理人员的。

　　第二个，银行管理人员要有战略思维，没有一个战略思维的银行管理人员做不好一家大型银行。我曾经说过话，有人说两三年可以把一个银行搞好，我不信。那你要有战略思维，那就要有一定的时间来检验你的战略。我想最少得有五六年的时间。为什么刚才讲，你说五六年时间挺短，作为我来讲，我觉得也够了，五六年时间够了，要有战略思维。没有一个战略思维，你这一个单位是管不好的，因为战略对于一个大型机构太重要了，你有了一个完整的战略，我们的业务才知道往哪里发展，我们才知道下一步怎么走，员工才知道怎么干。

　　第三个，作为管理人员要做好人才建设，做好人才的管理。因为你管理毕竟是一个人的管理，一个大的机构需要方方面面的人才，需要方方面面的专业，需要方方面面的人去管理。那么你在各个方面要加强人才队伍建设。有了一个好的人才规划，你的战略才能有持续性，才能一定有合适的人才来落实你这个战略。

　　另外，要有一个良好的行风、作风，作风对一个单位来讲，对一个大型机构来讲太重要了。作风最主要的一个是要有服务客户的意识，而不是你是高高在上。我当时在工商银行的时候，我曾经到国外商业银行去学习过、访问过，其中有一次我到瑞典一家储蓄银行，它的门口有两个雕塑，一个雕塑是一个人戴着礼帽，挺着胸。一个雕塑是那个人低着头、鞠个躬，向戴礼貌的那个人鞠躬。他就问我，你能不能回答我这个雕塑，哪个是银行家，哪个是客户。当时是90年代，当时是80年代末，当时我脱口而出，趾高气扬地戴着礼帽的肯定是银行家，低头弯腰向他鞠躬的肯定是客户。他说你错了，他说这两个角色可能是互换的，谁也不能决定我老是趾高气扬，谁也不能决定我老是低着头。

　　主持人：感谢您今天给我们带来了非常有深度的解读。我们再次感谢王洪章先生今天给我们带来的非常精彩的解读，欢迎大家收看下一期《新浪会客厅》，谢谢。