如果提到联想，你的印象只是电脑、手机，那么你所了解的，可能只是联想集团。[详情]
无论是退休还是复出，柳传志始终都在为联想创造强有力的后盾。从1984年创办联想到如今退休，柳传志留下的不仅仅是财富、联想这个品牌，还有诸多值得学习和研究的联想管理经验。[详情]
在父亲宣布退休后，柳青在微博上发文称，“恭喜75岁老爸光荣退休，祝每天老头和老太太遛弯愉快”，并附上父亲和家人们在一起的合影，开怀大笑，神情盎然。[详情]
一直计划退休的柳传志，今天正式宣布退休了。[详情]
近日，有关联想在5G方案投票引起争议。柳传志一天之内两度出面发声，称这是污蔑，并“号召联想团队行动起来，誓死打赢荣誉保卫战！”马云、周鸿伟等各方大佬也纷纷声援，力挺联想！[详情]
柳传志与阿里联合创始人蔡崇信握手 新浪科技讯 1月6日晚间消息，2019马云乡村教师奖颁奖典礼今晚举行，100位获奖乡村老师将接受表彰。半个月前刚宣布退休的联想创始人柳传志首度现身典礼，与马云一同为教师颁奖。 马云表示，乡村教师大多来自偏远山区，很多人没看过大海也没坐过飞机，只有老师开阔了眼界，孩子才能拥有梦想。这也是他在三亚举行颁奖典礼的初衷。 据介绍，今年现场还新增了15位入选师范生代表。从乡村教师计划到乡村校长计划，再到乡村师范生计划，马云的乡村教育人才计划之路正在不断完善。（韩大鹏）[详情]
作为联想集团的创始人，75岁的柳传志最近刚刚卸任了联想控股董事长。联想集团早期有两块业务，一块是自有的PC品牌，另一块就是分销，即帮助其他品牌代理在全国的销售。[详情]
柳传志，到底给我们留下了什么？ 导读：“那美好的仗我已经打过了，当跑的路我已跑尽了，所信的道我已经守住了。” 上周，柳传志宣告退休。 没有演讲，没有发布会，如此低调，却仍引起轰动。 因为，在中国商界，无论财富权势榜单如何变换，有的人无需再排座次。 01 联想成立那年，40岁的柳传志，决定戒烟。 理由很简单。“办公司少不了交际，当时好烟五毛钱一盒，如果公司上下都这样的花销，钱花不起。” 后来，柳传志做了个总结：“一辈子没抽过好烟，戒了就没有再吸过”。 他们在满是灰尘的屋子，召开了联想历史上第一次“小平房会议”。 三个长条凳上坐着公司的全体员工。第一个议程是打扫卫生。 那一年，中科院院长周光召提出“一院两制”改革。 为了推动高科技产业化，周光召顶住压力，支持一部分科研人员出来办企业，把科研成果转化为产品。 谁也不知道，柳传志等这个机会等了多久。此前，柳传志在中科院六室，做了13年磁记录电路研究。 “我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑……突然来了个机会，特别想做事。” 就这样，40岁的柳传志当上了生意人。 “研究所里给了我20万元钱，我就用这20万和10个老同事一块起家，很不幸这20万很快就被人骗走了14万。” 那段时间，柳传志一家6口人，住在十二平米的房子里。 “所有的床都是折叠的，白天呼啦就推回去了，晚上全拉出来了，没有任何一个地方能落脚。” 他没日没夜地到处兜售旱冰鞋、甩卖电子表、批发过服装，试图找到每一个可以赚钱的东西，为“新技术”事业做积累。 “有一次得阑尾炎住院一周，得以休息的感觉，像进了天堂一样。” 02 那个年代，规则不全，稍有不慎，都有可能引来牢狱之灾。 柳传志也没有法子，只能小心翼翼地试探。 “很多事完全按当时的规则来办，企业就办不下去，但走在半红线边缘的时候，实际上就有很大风险。 当时计算所的同事，胆子都是很小的，你就得勇敢地站出来，得承担这个责任。” “说到的事情必须做到，除非不可抗力”，柳传志首先这样约束自己，然后再去影响他人。 比如，从戒烟的那天起，柳传志就在心里偷下了一个狠誓：如果再抽烟，我这个企业办不好。 柳传志对自己要求极其严格，果真从未再碰过一次。 很多人不知道的是，柳传志常常在梦里惊醒，深夜出了一身冷汗。 “夜里梦见自己抽烟，大概不下20次，倒不是想抽烟，而是在梦里想到自己没遵守规定，都被吓醒。大概创业十年之后，还会做这样的梦。” 对自己严苛到神经紧张的地步。所以冯仑常常用一句话形容柳传志： “伟大在于管理自己而不是领导别人。” 在接下来的二十多年里，柳传志经历了男人所必须面对的困苦与迷惑： 兄弟反目，让他体会了什么是最深的痛。 1994年，联想到了生死关头。外国电脑厂商强势进攻中国市场，联想两年亏损2.5亿港元。 “总裁室开务虚会，布置全年业务，跟倪光南谈得很不愉快，会开不下去，我已经头疼到了没法忍受，只能到海军总院住院。” 柳传志和倪光南的矛盾，也逐渐激化。 联想奄奄一息，柳传志也累进了医院。“美尼尔症一发作就要死要活的。” 即使躺在病床上，柳传志还在想事情，弄得日夜睡不着。医生不得不劝诫他： “睡一宿觉要是相当于一本书，你能不能先睡一页？睡不了一页咱睡一章、睡一句？” 后来柳传志实在是病得没有办法，只能把一切都搁下，病情才逐渐稳定。 出院后，柳传志开始了联想痛彻心扉的自救，也就是后来饱受争议的“贸工技”路线，可以用壮士断腕来形容。 03 人世间最大的考验，莫过于生离死别。 父亲的辞世，让柳传志知道了什么叫“子欲养而亲不在”。 2003年，其父柳谷书离世。 柳传志在八宝山新礼堂为父亲致悼词。短短数语，感人至深，催人泪下。 “我们兄弟姐妹几个，工作性质不同，事业有大有小，但我们每个人挣的每一个铜板都是干干净净、清清白白，我们永远不敢忘记，我们是您的孩子！” 他记得文化大革命中，父亲刚刚被解放就去看望帮助还在水深火热中煎熬的老朋友们，结下了许多生死之交。 他记得父亲戴着阶级异己分子帽子、只发50块钱生活费的情况下，每月还依旧给孤寡的老邻居赵大妈10元钱。 他想起自己17岁那年，父亲和母亲对他说：“我的孩子不管做什么，只要做一个正直的人都是我的好孩子。” 父亲活着的时候，柳传志曾在多种场合提到他对自己的影响。 他说父亲极敬业，“他60多岁到香港去开办事业，贷了80万块钱，后来做成了，为国家变成5个多亿的资产。60多岁了，下雨天徒步上班，为了省下6毛钱电车费。” 他说父亲极重信誉，“像不迟到这件事情，真的就是他做得最好。什么时候请人吃饭办事情，从来守时守点，说出去的话一定要做到。” 有人看到那份悼词，字迹潦草，再也看不出柳传志以往的细腻，有几处被涂了又改，改了又涂；还有几处，被泪水晕成一片。 其悲痛难以言喻。 04 了解柳传志的人知道，他和父亲有多么相似。 柳传志的守时守信、自律自持、君子之风，在企业家中都是出名了的，很难挑出第二个人和其相媲。 其“教父”之名号，也是业内的最顶尖的大佬喊出来的。 “柳传志经常为了一个小小的约会等一个小时。北京堵车厉害，如果他提前到了，他就坐在车上边工作边等。” 几十年如一日，柳传志和他带的团队，甚至整个联想，都为诚信付出了非常大的成本。 但这个红利之大，同样难以用金钱测算。 雷军“花了很长时间学习柳传志，学习他管公司的方法以及他的思想、境界、方法论等”。他说：“柳传志在每一个中关村人的心里都是中关村的教父。” 王健林毫不吝啬地盛赞：“柳总的确是我们中国企业家的领袖，也是我们中国企业家群体的一个榜样。为有柳传志这样的兄长和朋友而感到骄傲。” 马云公开说，中国有柳传志，我们的柳传志和联想，不亚于世界上任何一个了不起的企业家，或任何企业家的教父，他就是我们中国企业界的财富。 05 尽管柳传志早已被商界奉为“教父”，达到如此高度的时候，我们至今还能在第一代企业家身上，看到过往的痕迹。 那种谨小慎微。 2017年，财经作家吴晓波采访柳传志。 当吴晓波称其为“教父”时，柳传志急切地拦住他的话头说：“别别，晓波，你千万别这么说，你这么说把我挂在这里很难受的。” 这种下意识的反应，令人颇为触动。 第一代企业家，习惯了战战兢兢，如履薄冰，习惯了在中国特殊的政商夹缝里，小心翼翼地生存。 “文革”时，一个对柳非常好的中学老师被枪毙了，对柳影响很大，“这事我心里头怎么也过不去这关。” “回想我们那一代企业家的创业经历，更多是缘于商业环境的制约与约束。那时候经营企业既需要经营智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍让。” 大部分时候，柳传志总是笑脸示人。 在一个寒冷的冬日晚上，为了向某处长汇报工作，柳传志带着几个同事在冷风中等了将近3个小时。 有人回忆起来说 “天那么冷，但是柳传志一直乐乐呵呵的，没有任何一点埋怨的意思。他还一度怕我们饿着，让我们去吃点饺子。” 他常和身边的同事说，“千万要记住，我们是要做大事的人，永远不能埋怨。” 80年代，柳创业之后，磨难无数：被机关办事员长期刁难、被迫搬迁生产厂、计划经济向市场经济转轨时的那些碰撞……各种办企业与政府打交道中会有的槛，他都经历过。 联想曾在某地投资准备建一个冷链市场，钱交完了，领导换届，下任领导上来说，这块地改为绿化带，不能投了，几千万就白交了。 何其艰难。 如果问，柳传志这些中国第一代企业家，留下了什么？ 那就是超越了时代的火种。 在当时晦暗未明的中国，规则不清，政策不齐，法律也不全，有一群人硬是踩着刀尖，一点一点打开了市场经济。 06 柳传志常说，“我自己领悟出的道理有两个：不在改革中成为牺牲品、有理想而不理想化。” 大成于此，束缚可能亦于此。 今日的联想，有许多不能回避的历史困境——比如创始人的路线之争、创新投入过低、发展势头不振等等。 有人说，这方面联想的决心是不够的。 正如项立刚在《是什么人在黑联想》一文中所说的： 尤其是当联想已经取得世界PC第一的位置时，在芯片，在配件，在底层业务上的投入，却畏手畏脚。 某些舆论开始怒其不争。 尤其当大家看到华为通过大量技术投入，获得了很大回报，也希望曾经远比华为强大的联想，能并驾齐驱。 大家希望联想成为一个技术领先公司，带动中国高科技产业上一个台阶。 显然，联想与大家的期望是有距离的。 面对这样的结果，公众失望的情绪渐渐化作怨言。 但正如胡润所说：“柳传志是第一个，哪怕后面有人比他做得大，他也是第一个。” 柳传志走“贸工技”路线，是因为创立之初，联想先要活下去。 他选择做大，是希望联想有足够的体量抵御风险，只有个头儿大起来，才能完成替代，也才可能在未来完成超越。 这是“用空间换时间”的游戏。 每个时代的企业家都有其时代所赋予的使命。 07 正如一直保持中立的吴军，今年为其发声： 联想没有做芯片，并不都是它的责任。这恰好是柳传志知道什么时候该做什么事，紧跟国际化业务。 跟它同时代的PC系列企业几乎已经不存在了，剩下来的，宏基已经不行了，惠普转型做服务了，戴尔下市了。 今天再看联想做到这样的业绩，其实已经非常好了。 可以讲，联想当年走的路，是让中国最快赶上世界步伐的路。美国的很多大公司，包括中国的企业，都用联想的机器。 不能否认的是，联想凭一己之力，做到了全球PC第一，让中国拥有主动权，也为移动互联网打下了隐形基础。 如今，联想在全球约有5.7万名员工，业务遍布180多个国家和地区。2018/2019财年，联想的整体营业额达到3400亿人民币。 无论柳传志做得如何，是否错失了其他机会，他都完成了他们那代企业家的使命。 十余年前，柳传志曾在一个节目里，给“未来的企业家”写信致辞： 可能你们有的已经在路上了，有的还没在路上，就像30年前，我只是个普通的科技人，根本没有想到我们开创的企业会是今天这个样子。 在过去的三十年里，我们有幸走上了一条创业的道路，更有幸亲历了一个伟大的时代。我自己快要退出这段路途了，对你们充满了羡慕和期待。 羡慕的是，你们一上路就已站在一个全新的起点；期待的是，你们会把我们的祖国带向世界的中心。 一代人的开拓，又一代人的拼搏，生生不息才有了当下的中国。 “柳传志时代”谢幕，这或许意味着一个全新的、充满更多创新、理性和更制度化的时代，逐渐郁勃。 08 在诸多似是而非的口水和苛责里，柳传志还是1984年的那个柳传志，还是希望改变命运的那个工程师，还是对未来充满信念的那个青年人。 他曾经在疑虑中前行，走两步退一步，他也有自己的局限，甚至错判过潮流，但他从来未尝改变过自己的底色。 正如《圣经·提摩太后书》中所说的一样： 那美好的仗我已经打过了，当跑的路我已跑尽了，所信的道我已经守住了。 他是中国第一代企业家的象征，是中国商业文明的一座纪念碑。 无论如何，柳传志都配得上我们由衷的致敬，配得上这个时代的一个致敬。 祝老爷子退休快乐 ：） [详情]
原标题：柳传志退休，联想集团正闯关 来源：钛媒体 2019年12月19日，联想控股发公告宣布董事长柳传志退休。这位创业始于1984年的第一代企业家，在历经35年奋斗后终于告别商业舞台，回顾正常家庭生活。 在这35年内，中国商业经历了改革开放初期的激情与彷徨，也见证了加入WTO之后的巨大机遇和挑战，也面临2008年至今经济危机之后地缘政治的一系列变化和挑战。 在联想的35年中，也从早期的代理商、到独立品牌再到投资、农业为一体，有联想控股和联想集团以及神州数码为代表的多家上市公司矩阵，与此同时，联想也是也是一家优势和问题都极为明显的企业，看衰者，质疑者，批评者从未停止，在此，我们也有必要对其进行更为详细的梳理和评价。 联想的老牌对手今何在？ 联想以销售PC电脑起家，在创业之初，其主要对手有IBM、联想、宏碁、惠普、戴尔，康柏等，彼时在微软的冲击之下，行业实现了电脑软硬件的分离，降低了“攒机“成本，这也成为当年行业兴起的一大重要因素，从此时开始，电脑业由早期的技术驱动，转为劳动密集型行业。 联想创业之初为AST电脑代理商角色，其后推出联想汉卡，又在1990年开设工厂，转为电脑制造和销售，这一切也是上述行业转型的结果。 为方便对比，我们整理了联想不同阶段对手的相关信息，见下图 若从市销率看，当今PC业的资本议价能力着实下降不少，2001年康柏电脑被惠普收购时，市销率在0.6左右，联想收购IBM的PC业务时，虽然对方年销售额达100亿美金，市销率虽然较低，但IBM每年需提7%的服务费和将近2亿美金的采购收入，获利仍然颇丰。 再看现在，坚守PC业务的宏碁和戴尔市销率在0.3左右，联想集团则不足0.2，专心做企业级客户的IBM和多元化发展的惠普则拿到了过1倍的市销率。 PC企业销售业绩对市值的权重 在降低。 从行业发展路径来看，在这30年中，老牌PC厂商正在进行如下调整： 其一，由企业PC向个人PC再向企业级转变的过程，如IBM将个人业务出售给联想，将主要精力放在企业级产品的研发和销售上，而联想也由早期的针对企业级销售向个人消费市场扩张，其后又通过云计算和数据服务等业务，重新重视企业级市场； 其二，由于PC市场整体的饱和，地域性中小企业无全球供应链以及规模效应优势之下，开始将业务逐渐出售给头部企业，行业在一段时间也由劳动密集型转为资本密集型。 其中，联想对PC业务则相对执拗，迄今为止，在全球多地进行PC企业的收购，稳坐行业第一把交椅，虽然通过收购摩托罗拉意欲大手笔进军手机业务，但由于中国市场惨烈的低价竞争，联想恐被盈利所累，在2017-2018年财报中明确表示“手机业务要专注维持利润率”，在运营商渠道红利中，“中华酷联”四大品牌除华为外几乎都退出一线市场，联想手机业务趋于保守。 究竟是何种因素产生了当下的联想，抑或是，当下的联想的气质与基因又有何种因结下的果呢？ 联想几大关键时刻：FM365、收购以及全球化融合 若联想自己书写历史，可能会强调2008年奥运会、全球化收购为代表的高光时刻，而我们则希望由“走麦城”做引子来了解更多面的联想。 2000年，借互联网第一轮热潮，联想推出FM365.com，由于资本对互联网概念的高度追捧，使柳传志感到：“实打实地做，或许来不及”，在与基金经理们打交道中，柳传志又发现：市值高估，本来做不成的事情可能做成，一是，怎样以最低成本融最多资金，二是足够的资金可以收购更多的网站。 这可谓是联想第一次大手笔的多元化转型，在资本以及国内高歌猛进的PC业务的支持之下，形成“接入-FM365-垂直网站”的战略布局。 借互联网概念，在港交所发股8500万股，融资28亿元港币，给FM365投资一个亿，又以3537万美元收购了财经网站赢时通的40%股份，出资5000万元，以50%的股份与新东方合作成立新东方教育在线，同时，北大附网、国旅等垂直企业都纳入联想的互联网盘子中。 这貌似是一盘好棋：通过新兴的互联网概念从股市融资，以资本为主要工具，展开垂直业务布局，最终再反馈到资本层面，可谓良性循环。 其后坏消息其后也接踵而至，新东方遭遇了ETS事件（被指非法使用托福、GRE相关资料），赢时通又未如愿拿到券商网站资格，垂直旅游网站也直接放弃。 FM365在选择合作伙伴时，选择了美国在线，对方实质想借联想的捆绑条件，为自己打开中国市场，彼时联想电脑内嵌上网账号，为用户提供拨号上网服务，其后宽带建设跟上，该模式收益迅速降低，与美国在线的联盟也无太大意义。 这个失败的结局，对联想产生了以下影响： 1．对资本层面的运用越发熟练（包括收购IBM的PC业务），即便最终的结果是失败的，但有港交所融到的28亿元港币，对原有PC业务现金流起到了隔离作用，这项业务的失败并未影响到联想的业务根基。 2．自此之后，联想的基因越发“卖硬件”，杨元庆在担任联想集团CEO之后对销售体系也进行了大刀阔斧的改革，在自有销售与经销商分利的问题上，探索出了适合中国国情的分销模式，即便是以直营为企业特色的戴尔，在进入中国之后，也开始进入国美等卖场，放弃了原则。 在“卖硬件”方面获得比较优势之后，联想此后多年在服务性或者新业务的培育中相对缓慢，在4G手机发展之初靠运营商资源手机大卖，但随着国内手机市场竞争的白热化，联想事实上退出了中国市场的竞争，仅借其后收购的摩托罗拉手机，在美洲市场尚有一定规模。 3.FM365也是联想早期可以摆脱硬件公司对市盈率、市销率这两个指标的束缚的机会，放弃之后，盈利性成为联想必须考虑的问题，这也是其后在中国手机市场进入价格战阶段之后，缺乏新概念的联想选择“专注维护利润率”的主要原因。 当然关于其失败，我们也认为这是对自己原有路径的依赖，彼时互联网门户商业模式有付费的美国在线和免费雅虎两种模式，联想希望通过PC内置上网，将ISP和门户进行串联，实现硬件向软件导流，且可以靠收上网服务费盈利，但对随后国内宽带市场的发展潜力估计不足，与其说是一个业务的完结，不如说是选择了一种行将结束的商业模式。 2001年FM365业务告一段落之后，PC业务重新回到绝对的中心地位。 2002年IBM曾向杨元庆发出被收购邀请，但考虑到此时的IBM的PC业务尚有40亿美元净资产，联想无资金实力收购，柳传志前期对收购也是持极为审慎的态度。 在2003年，联想内部开始达成共识：聚焦PC，保留手机，放弃其他业务。国际化成为必须要考虑的问题。 在2005年，联想最终以12.5亿美元的价格收购了IBM的PC业务，获得think这一明星品牌，其中6亿美金是通过股票支付，从此时开始，联想逐渐形成“收购市场带来销售增量，并放大市场占比，在资本市场获得溢价，进而获得收购资金”这一收购模式。 甚至在收购案中，高盛的佣金也只收一半，两年后根据联想集团股价涨跌比例收取。 在2011年收购德国个人消费电子企业Medion中，共计6.7亿美金，20%是以股权支付，在收购日本企业CEC时，也通过发新股融资1.75亿美元。 股市在此成为联想的重要融资渠道，即，业绩的好坏可影响股价，也直接对融资成本产生影响，欲稳定股价，则又通过收购提高全球PC市场占比，通过收购获得全球供应链的规模优势，以此稳定市场和规模优势。 在收购过程中，国际化的融合是相当受考验的。 收购IBM之后，柳传志否定了当时美国和中国双中心的提议，实行美国中心制，且中方团队集体“降一级”，柳传志退出管理层，杨元庆担任董事长，美国人则任CEO。 这很大程度确实消解了收购后美方团队对中方的不信任感，稳定团队，实现平稳过渡，但在现实操作中又并非如此。 外来CEO由于缺乏主人公精神，在唯KPI论中，第二任CEO阿梅里奥就会通过各种财务手段来提振结果，如降低产品服务成本预提，以此最终提高利润收益。 此外，在人事问题上阿梅里奥与联想老人刘军、王晓岩等都发生过激烈矛盾。 2009财年，受金融危机影响，联想亏损2.26亿美元，内因加外因，彼时的联想集团承担着巨大的压力。 其后，柳传志复出联想集团董事长，杨元庆继续担任CEO。 在国际化的融合过程中，联想错过了手机业务的发展最初机会。 虽然早在2002年通过收购厦华手机，成立联想移动，2005年还曾创下国产手机第一，全市场排名第四的成绩，但在2005年之后，国家放开手机牌照，山寨手机肆虐，价格竞争尤其激烈。 阿梅里奥决定出售联想移动，最终在杨元庆的周旋之下，联想控股联合弘毅投资为首的私募基金，以1亿美金收购联想移动，这是当时最好的结局。 在2008年，苹果正跃跃欲试改变未来手机格局之时，联想手机业务却惨遭出售，错过了手机发展的一大良机，其后又上马了乐phone系列，但仍然是运营商的定制款，而早在北京奥运会时，新华社记者就已经用联想手机从珠峰发布照片了。 外来管理团队的内耗，直接使联想丧失了从2G到4G过渡的关键节点。 联想为何做不好手机业务？ 联想2018年销售额达到510亿美金，市值622亿港币，小米为1749亿港币，市值2530亿港币，双方虽然市盈率相差不大，但市销率差距显然可见。 智能手机在过去的高增长过程中，资本市场对小米给予了较高的认可，但联想则相反，全球PC市场规模的饱和已并非秘密，市场定价相对保守。 联想虽然错过了2008年最初的手机发展机会，但其后通过与运营商合作，以联发科的入门低价手机为切入，成为“中华酷联”阵营之一。 但为何会有如今的局面呢？ 对于以联想为代表的PC厂商而言，在经营中具有通过供应商、经销商账期之间的时间差来获得丰沛的现金流的特点。 以戴尔早期为例，其现金转化周期（库存周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数）在2002-2006年基本围绕在-40天，也即，企业的规模优势对上下游合作企业具有极强的谈判能力，获得40天左右的账期差，降低企业运营的现金压力。 联想亦是如此，我们整理了2011-2019财年联想集团的现金周转周期，见下图 从上表中看，联想的现金周转周期有逐渐劣化的趋势，原因有：其一，加大并购之后，库存陡增，库存周转周期也会放大，影响整个现金周转效率；其二，在PC增速逐渐变缓之后，联想对经销商的吸引力在削减，应付账款账期也会随之调整。 在2019财年，联想库存周转期为30天，在2012财年该数字仅为12天。 联想高层大多出身于销售，在早期PC市场的数次战役中也均承受了压力且打赢了胜仗，形成了强大的线下经销体系，但在2011年之后，线上的权重逐渐加大，这对原有的分销模式造成了一定冲击，加上PC市场的逐渐饱和，经销商向高流通的手机转移，联想在最初的手机又采取以加盟商为主的销售策略，经销商流失率相对较高，联想通过调整账期来加强经销商的凝聚力，应付账款账期从2011年的80多天降到2019财年的50天左右。 当手机行业告别运营商模式，进入“直营+经销商”两大模式并存之后，小米和vivo和OPPO开始展现实力，成为市场的最大收割者。 在手机的竞争中，价格成为关键点，如小米公开表示硬件利润不会超过5%，要通过互联网收入来补贴硬件，曾连续多年亏损。 作为一家老牌硬件制造和销售类公司，在资本市场对联想未能完全扭转“定性”之前，联想手机若以亏损换市场，对市值管理显然不是好事，如前文所言，联想在海外的一系列收购都有靠发股或发债为代表的募资行为，股价高低会直接影响融资成本，这也是个必须考虑的问题。 在2014年财年，联想集团税前盈利尚有10亿美元，但到2016财年，该数字为亏损2.77亿美元，也就在2016年，联想集团股价曾相当时间徘徊在5港币左右。 虽然在2014年收购了摩托罗拉，附带2000个专利，但彼时国内市场已经进入了价格竞争阶段，为稳定总利润率，稳定短期市值，“专注维护利润率”成为无奈选择。 截至到目前为止，摩托罗拉手机的主要市场仍然集中在美洲市场，且多是与当地运营商合作，根据Counterpoint数据，联想在美国手机线下市场共有8%的市场份额，在苹果、三星和LG之后。 专注美国市场，在中国本土进行事实性的放弃，在很大程度上削减了亏损，稳定了股价，在PC市场有一定回暖的行业利好下，成为联想近期表现的基础，但若无新的概念和故事，此后联想集团还能否稳定大局，这又是要考虑的。 柳传志退休，联想控股已经是一家在农业、新消费等领域不断投入的投资公司，相较于联想控股的多元化投资，联想集团则仍然是一家偏向硬件的企业，后者需要在新的时间点注入新的概念和理念，这是杨元庆需要慎重考虑的。 柳传志回归家庭，杨元庆要带领联想集团继续闯关。 梳理如此之多，不妨汇集一句话：联想是值得尊敬的企业，他的国际化、资本运作的手段都值得学习和研究，当然他的问题也值得警惕。 以上部分信息摘自李鸿谷的《联想涅槃》一书 [详情]
柳传志与任正非不同在哪里？柳传志：他比我敢冒险 相关阅读： 第一期：柳传志：他是一个改革派，但绝不在改革中做牺牲品 第二期：柳传志当年想跳楼？揭秘当年他“要死要活的抗争” 来源：央视《对话》 作者：宿琪 背景介绍：12月18日，联想控股宣布，柳传志卸任公司董事长。一代传奇人物正式退休。 2013年央视《对话》栏目曾经对时年69岁的柳传志进行深度专访。在这期长达4个小时的专访录制里，柳传志敞开心扉，说出了很多不为社会大众所熟知的故事，比如，自己当年曾经因为差点辜负中科院重托而想过跳楼，还直言“当老板是一件苦差事”、“每年都要经历要死要活的抗争”，而在《对话》节目组在现场给柳传志准备的一个惊喜，更是让柳传志泪水涟涟…… 作为当年这期节目的幕后主创，现任央视《对话》栏目主编的宿琪对这次专访印象深刻。当年，为了做好这期节目，宿琪用了长达四个月的时间进行筹划和拍摄，其中仅文案筹划就用了两个月的时间。更难能可贵的是，在节目录制前，柳传志很“罕见”地和宿琪沟通了近一个小时。前期细致的筹备带来了格外出色的节目效果，在现场，柳传志埋悬念、抖包袱，不断掀起高潮，让宿琪和现场观众无不大呼精彩。 为了让这期节目更好的留存，宿琪亲自为这期专访撰写了文字版——将专访精华归纳成10个经典片段，从而完整、精彩地记录这次极具深度，同时又极富观赏性的专访。 故事7：柳传志PK任正非：两位英雄不同之处在哪里？ 31年来，联想或强攻、或迂回，坚韧不拔。不断挑高自己的目标，一心把想做的事做成。它每走一步都会引发种种猜测，但事后的轨迹总让人恍然大悟。在《对话》四个多小时的谈话中，我们看到了一个又一个联想成长中惊心动魄的瞬间。很少有人能拿柳传志和另一位企业家放在一起对标，但柳传志偶然间提到任正非的名字，却引发了现场观众更深层次的思考。 和联想一样，华为同样是中国企业中的佼佼者。柳传志可以说是最受媒体追捧的企业家，而任正非却一直在“躲避”媒体的聚光灯，成为最内敛最低调最神秘的企业家。做企业家的风格迥异，做企业的风格也完全不同。柳总把做企业的感受比作爬山，他认为任正非比他更大胆，更敢于冒险。柳传志坦言，他带领的联想团队都是稳扎稳打，一件事情要算计透了才开始做。 柳传志：“相对我跟任正非先生比，我不如人家的地方就是，任正非比我敢冒险，他确实从技术角度一把敢登上，他是走险峰上来的，他摔下来的时候会很重。我基本上领着部队都是行走50里，安营扎寨，大家吃饭，接着往上爬山。” 在《对话》现场，一位青年创业者田宁向柳传志抛出的一个问题同样印证了柳传志对于自己风格的评价。田宁是浙江青年创业者，1999年买过电脑，办过电脑公司。在2004年的时候他又退出了电脑硬件的行业，因为他发现电脑里头的CPU、硬盘内存，这些产品还是依赖进口，不是国产技术。他提的问题就是，联想今天作为全球第一名的IT计算机公司，但是我们的很多CP内存，还是靠进口，1994年联想讨论的一个决策，到底市场优先还是技术优先？ 其实这个问题一直是很多人对联想的质疑，也是当年很多技术人员最想不通的问题。。94、95年前后，联想电脑在中国有一定地位的时候，各方面的科学界人士，包括政府也得极力希望鼓舞联想，应该进入到核心技术里边。到底是坚守做PC，还是大举冒险进入核心技术研发？这个两难的选择其实也是联想发展史上最经典的战略分叉口。 说到这个问题的时候，柳传志眉头都紧锁在了一起，似乎陷入了那段纠结的回忆。柳传志说他坚决没让大举进入核心技术研发，只有一个原因，就是没钱没底气。当年企业的第一要务是要活下来。当年联想的储备还不够人家零钱的1%，如果拿着这点钱全投入搞研发，那就是真的是找死。所以就没敢动。就在柳传志从联想退下来的那一年，那一年企业现金流，大概有30几个亿、40个亿美元左右。柳传志说，你真的决定要投在新的技术领域里边的时候，就要考虑清楚，你投下去以后连续下边怎它要把这事要算明白，你才可以去做。 1984年比较知名的国内的IT公司，全球除了IBM以外，第二、第三大的大概是王安和DEC，这些公司今天都去哪儿了呢，全都没了。柳传志说没了的原因就是他们都想引领潮流，不想走PC的路，没有真正想明白自己的定位。柳传志掌舵的联想认定就是做好中国第一品牌的PC机，只有这样专注，把所有的投资都放到这个目标里，联想才能一步一步地战胜海外那么多电脑品牌，才能成功并购IBM，才能在PC端做到世界的老大。 从一家摸爬滚打的创业公司，到世界第一品牌，联想三十几年的历程就像中国企业的一本教科书。如今的中国已经深入融入了世界，青壮年时期的联想的愿景又在哪里呢？柳传志用了这样两句话来定位他的理解。一个是以产业报国为己任。一个是做受人尊敬、值得信赖的公司。 故事8：告诉年轻人怎样当老板 中关村创业一条街，2015年成为媒体追捧的焦点。其实早在2014年，《对话》团队成员就专门来这里进行了调研。当时的这条街显得还很凌乱，很多门面还在装修。我们走访了创客咖啡馆，和这家咖啡馆的创始人聊着一个又一个有趣的创业故事。 中午我们在一家创业咖啡馆吃了一次独特的午餐：西少爷肉夹馍和3W咖啡。他们都是由几个90后年轻人创办的创业型企业的典型代表。在这条大街上不仅弥漫着浓浓的咖啡香味，还有浓浓的创业的氛围。 其实，《对话》节目是较早就关注到联想之星的创业计划的。2013年我们在策划联想控股的节目时，那时候的柳传志最钟情的一件事就是培养年轻人，2008年，在联想控股的版块内，就有一个“联想之星”的项目。“联想之星”通俗地理解就像联想的一个大孵化器，他们筛选值得投资的项目，不是单纯做天使投资，而是把创业期间的企业CEO集合起来组成“联想之星”班，进行为期一年多的培训。这些CEO们听的第一堂课就是柳总给他们上的“企业家是如何炼成的？” “发现好苗子”是常常挂在柳传志嘴边的一句话，而且用了一个更形象的词叫“鲨鱼苗子”，他希望培养和呵护他们。最早的几年，柳传志是拿出控股公司的几亿元投入到联想之星的培训计划里，在全国惊心挑选“好苗子”，拿出自己的钱来进行一年多的从理论到实践的培养。这真是一件“前人种树，后人乘凉”的有功德的好事。 我们的节目中选取了两位小企业家谈了他们的感受。有一位企业家说，上了“联想之星”之后，简直就是对他人生观价值观的重塑。原先做企业，先是解决温饱，然后从百万挣到上千万，似乎只是一个数字的爆发和增长，但在企业家精神层面很迷茫，企业家难道只是挣钱的概念吗？企业家自身应该怎样自我定位？ 在柳传志给他们上的课上，最重要的就是解决了“企业家价值观”的问题。他说，如何你不愿承受身体和内心的痛苦磨练，就不要自己当老板，就给别人当职业经理人。但当你创业的时候，就必须认定这是一份苦差事，要心甘情愿，这样在做的时候才没有抱怨。真正努力了不成没有后悔，我自己选择的，这么想事，心情会好，首先第一心情要好。如果真的心情不好，干脆改行干别的，事先想清楚，不要自己选了事，埋怨谁，这是我当年永远心情好的一个重要原因。 从创业开始，就意味着你肩上多了很多责任，从小老板到公司董事长再发展到更大的企业，每一个阶段都是企业家成长的过程。当小老板时候，你是为公司几个员工忙乎，企业再大点，你就开始为社会考虑得更多，再到像联想那么大规模的企业，那你就代表中国。每一个阶段面临的问题是不一样的，承担的责任也是不同。 在《对话》节目的录制现场，一位叫潘鸿宝的年轻企业家献上了这样一首歌：“我们以火一般的热诚，战胜一切困难伤痛，满怀无限希望，为祖国贡献力量，追逐着心中的梦想，踏上了追逐的征程，把梦想变成明灯，照亮了创业的路，创业的心点燃了激情，理想之星震撼了你的心灵，联想的人激起了同一个梦想。”这个歌词就是他参加完联想之星的结业式后，特别有感触，夜里两点钟充满了灵感而写成的。这首歌，也代表了很多联想之星的心声。 [详情]
央视网消息：12月18日，联想控股董事长柳传志宣布退休，这名75岁的老兵，从40岁的1984年开始创业，35年的时光与联想和中国的改革进程紧密相连。这35年，柳传志和他的好多老伙伴共同定义了中国企业家这五个字，使中国传统的“学而优则仕”演变成也可以有很多的人应该“学而优则商”，因此说他们几位是有历史性的功勋，不为过。 白岩松：而围绕柳传志的退休，有一些年轻的网友在网上随意发表着不礼貌，甚至攻击的言语，这是典型的不知过去，不念未来，只知道一点现在的短视行为。就像吃五个馒头觉得饱了，前四个馒头就毫无价值，只有第五个馒头才功勋卓著。这是笑话，更何况我们现在还远远没有饱。 白岩松：祝老兵柳传志健康开心，退而不休，他也不会休，尤其是他对世界永远好奇的大脑。同时我们也要祝福联想走上更快的发展道路，对现在的联想有一些不满意，也与大家更高的期待有关，谢谢你：老兵柳传志。[详情]
原标题：【一周焦点】柳传志背影里的三个问号 来源：工人日报 联想控股股份有限公司12月18日宣布，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事，将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员。 尽管早前已公开提出过退休设想，柳传志此番辞职仍引发舆论轰动。作为改革开放第一代企业家中的代表人物，柳传志转身后的背影，值得人们认真审视。 在柳传志的创业路上有3个人是绕不过去的。1984年，时任中国科学院副院长的周光召提出“一院两制”，让一部分科研人员做基础研究，另外一部分出来办企业，把科研成果转化为产品推向市场。“憋不住”的研究员柳传志和其他研究员一道在中科院计算所一间不足20平方米的传达室里创立了北京计算机新技术发展公司（联想前身），才有了后面的诸多激荡故事。 回望故事的起点，引出第一个问号：35年过去了，科研成果转化这件事做好了吗？查阅报道会发现，科研成果转化仍然比较难。这其中既有一些成果本身不接地气的原因，也有产学研对接不畅通、体制机制不灵活等原因。 2016年，国务院办公厅印发了《关于促进科技成果转化的若干规定》，鼓励研究开发机构、高等院校、企业等创新主体及科技人员转移转化科技成果。改革的脚步从未停止，打通科研成果转化通道的努力仍在继续。 人们提到柳传志，还常会想到另一个人——倪光南。20世纪90年代初，联想内部有两种观点：一派主张研发创新，另一派主张营销达到品牌效应。最终，柳传志坚持的“贸工技”路线获得胜利，倪光南被迫离开。尽管此后联想在业绩上取得的成绩颇为亮眼，但是缺乏核心技术的诟病也不绝于耳。柳传志曾对媒体坦言：当年走“贸工技”路线，是因为只能通过贸易的方式积累资金后，再做技术上的突破，因为技术投资需要大量资金。 反思那场争议，引出第二个问号：如今还有没有企业不敢、不愿投入研发？答案是有的。这既有一些企业家自身短视的原因，也有知识产权保护不健全、融资难融资贵等原因。当然，随着中国经济从高速增长转向高质量增长，越来越多的企业认识到投入研发，才能做强做优做久。为企业提供一个敢于研发、愿意研发的营商环境，需要全社会的共同努力。 柳传志此次退休，联想控股新的领导核心也浮出水面。宁旻、李蓬的名字听起来有些陌生，但是符合柳传志培养年轻接班人的一贯风格。提到对于年轻人的培养，被视作柳传志“门徒”的杨元庆是一个典型。1994年，不满30岁的杨元庆便被柳传志委以重任。此后，柳传志更是将联想集团的接力棒交到杨元庆手中。前不久发布的2019年《世界品牌500强》中，联想跻身前100强。 联想的接班人已尘埃落定，展望故事的续集，引出第三个问号：在新一轮的改革、创业大潮中，谁领风骚？他们又将演绎怎样的商业传奇，我们拭目以待。[详情]
当75岁的柳传志挥别商业江湖的瞬间，我们在和一个时代告别。[详情]
这位从时代的夹缝中走出来的企业家转身离场，也宣告着由柳传志表征的一个时代符号自此终结。[详情]
柳传志退休之后，联想江湖争议未决 钱玉娟 在过去四十年群星灿烂的中国企业家群体中，坊间获封“企业教父”称号的只有柳传志一人。 作为联想帝国的缔造者，柳传志身上有着这样一个抹不去的符号——中国改革开放后的第一代企业家。 1984年，经济改革的序幕拉开，随即一股创业大潮涌起，身在体制内的柳传志跃入其中，在亲身经历中国经济丝缕变革的同时，他也目睹了同一时代企业家们的浮沉。 他创建的联想集团，曾是中国高科技企业里最闪亮的一张名片，年至古稀，他又亲率联想创投奔赴港交所敲响上市的钟声。 激荡35年间，柳传志曾多次进退。是他不愿意放手吗？应该不是，联想集团他本已退的干净，但因2009年陷入巨亏，让他不得不再次披挂上阵，力挽狂澜，对杨元庆“扶上马又送了一程”。 如今的联想已经从微末到庞然，而柳传志却不能再扛着它前行。没有公开发布会，连内部都没举行隆重的仪式，12月18日18时26分，联想控股股份有限公司发出一则公告后，75岁的柳传志，宣布退隐江湖。 公告显示，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事，将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员。 这位从时代的夹缝中走出来的企业家转身离场，也宣告着由柳传志表征的一个时代符号自此终结。 没有柳传志的日子 若联想控股没了柳传志，在接班人的猜想中，外界将最大的砝码压在了联想控股总裁朱立南身上。 然而，从公告来看，联想控股执行董事、总裁朱立南卸任公司总裁之职，将继续担任联想控股董事，并任董事会战略委员会成员，同时还担任君联资本董事长、联想集团董事。 经济观察报记者看到，在联想控股的新班底中，两个此前尤为低调的人物被镁光灯聚焦。联想控股原高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长，并任提名委员会及战略委员会主席。而新任首席执行官则由联想控股高级副总裁、联想控股（天津）有限公司董事总经理李蓬担任，同时公告显示，董事会亦提名李蓬为公司执行董事。 在五少帅中年纪最小的宁旻，生于1969年，这让他在联想中的角色并不如其他几位突出。但是，在联想控股2013年融合了战略决策与管理执行两大委员会，成立执行委员会时，这个看起来憨态可掬的高管的名字却赫然在列。 从公开资料来看，宁旻1991年加盟联想，历任联想控股总裁助理、助理总裁兼董事会秘书、副总裁、高级副总裁兼首席财务官、执行董事；负责公司的财务与资金、资本运作、风控与审计，以及资本市场和公共关系等相关工作，并主持财务投资业务的运营管理。 2012年，宁旻成为执行委员会成员之一，彼时便被认为会是联想控股接班人的候选者之一。2014年，在联想控股改制后，他被委任为公司首席财务官兼董事会秘书，再到2015年，又被任命为联席公司的秘书。 实际上，自2015年后，宁旻还肩负着另一重任——他是柳传志的“机要秘书”，柳传志的日常饮食和养生计划等，都是由他在安排，其中甚至包括柳传志每天要进行多久的体育锻炼，他都做出了两个小时的明确规划。 柳传志曾说，“我真的不是把工作当成唯一快乐的人，如果他们做得挺好，我当董事长也不痛苦。”毫无疑问，在柳传志的逻辑里，联想控股的接班人一定与联想的发展、投资策略合拍。 结合联想控股此前披露的持股比例可知，除了国科控股（中国科学院国有资产经营有限责任公司）、联持志远、中国泛海和联恒永信等作为机构股东分别持股36%、24%、20%和8.9%外，执行委员会成员中柳传志、朱立南、宁旻、陈绍鹏和唐旭东分别持股3.4%、2.4%、1.8%、1%、1%。 从高管的持股比例来看，57岁的朱立南本可以“顺位继承”，但最终宁旻接棒。据经济观察报记者了解，柳传志和朱立南从联想控股上市之后就开始认真准备企业的传承问题，他们认为公司未来的领导核心应是：年富力强，更具创新精神，更为国际化的班子。 经过内部观察、培养、评估，以及外部甄选，他们一致认为，宁旻和李蓬是最合适的董事长和CEO的接任人选。 争议在成就之间 在柳传志创造中国商业传奇的过程中，属于他的并非都是高光时刻，期间也曾颇具争议。 1988年，40岁的他，与中科院计算所的10个科研人员，一头扎进小平房里创办了北京计算机新技术发展公司（联想集团的前身）。 外界看到了柳传志积极响应号召，投身商业创新的那种果敢，但据曾与柳传志并肩作战的，现为中国工程院院士的倪光南在接受经济观察报记者采访时透露，彼时中科院计算所一直为他们保留着职位，“做不下去还可以回去，也不会有太大损失。” 从创业之初的“倒卖”电子表、电冰箱等产品，到倪光南作为公司总工程师主导研发了第一代联想汉卡，成功推向市场后，让联想看到曙光。 随后，联想的自有品牌PC也在1990年面市，历经多年发展，联想甚至代表国产品牌PC与海外巨头竞逐。 那是1994年，倪光南提出联想应该走技术路线，研发创新“中国芯”，以对标海外英特尔的“芯片”技术攻势。然而，彼时身为联想总裁的柳传志未予认同，他认为联想在当时并不具备技术储备和资本的实力，无法支撑芯片研发的需求。 就此，发展路线是“技工贸”还是“贸工技”，成为联想成立以来首次面临拐点。分歧的最终结果是，联想取消了相关研发项目，举全力发力销售贸易。这也成为联想多年后被诟病“缺少核心技术”的根源所在。 当然，“贸工技”路线的选择，让联想在当时成果累累：不仅让自有品牌PC业务的市场份额持续扩大，甚至在2004年成功收购了IBM全球的PC业务，一跃成为全球PC业务的霸主。 然而当下重新审视中国的高科技企业，鲜少有人将联想排在前列。反倒是从设备贸易起家的华为，后来因对创新研发更为投入，成为目前国内引领“中国芯”及通讯设备技术创新的典范。 柳传志并不避讳谈及主导联想当年的发展选择，“当年我走的道路，人家说我不重视技术，只做贸易，我觉得是他们没有身临其境，其实当时主要是因为没有这样的投资机构，我只能通过贸易的方式积累资金后，再做技术上的突破，因为技术投资需要的资金量是非常大的。” 很多人也会拿与他同龄的华为创始人任正非作比较，而柳传志总会谦虚地“自贬”，“我并没有任正非那样的胆量和气魄去做技术的研发投入。” 柳传志曾坦言心有遗憾的是，执掌联想期间BAT都曾找来，但他错过了。这让他于2001年大刀阔斧地将联想集团分拆为二，并直接将联想集团的接力棒交给了37岁的“门徒”杨元庆。 柳传志再次投身创业大潮，坐镇联想控股，当起了投资人。他想去挖掘、发现一些领域的创业者，并帮助他们实现成长或蜕变。 屡现风暴眼中 将联想集团交托之后，柳传志执掌联想控股的过程，让其完成了从企业家到投资家的角色转换。 在他的规划中，“控股的主要职能是定方向，选人才，配资源，监督和考核。”不只子公司的业务方向由控股来定，“谁做领军人物，启动资金以及社会资源的分配都要由控股来定”，控股甚至可以对子公司进行监督考核。但柳传志还强调，联想控股不会介入子公司本身以及被它投资的企业的具体业务。 然而，不少人仍会将联想集团与联想控股混淆，这一问题甚至让后者在2015年上市时遭遇重创。 是年6月底，71岁的柳传志带领联想控股登陆港交所，彼时发行价定为42.98港元，一共发售3.52亿H股，融资总额达151.7亿港元。 但是，由于很多投资者对于联想集团和联想控股并不能真正地分清楚，这是一个重要因素，也带来联想控股上市当天的破发，仅收于42.95港元。上市之后，联想控股股价一度暴跌近40%。联想控股不得不花费超20亿港元回购股票，以图“救市”。 “市场并不理解联想控股的业务，仍然停留于从事IT业务的联想集团。”在上市初期，柳传志曾就股价跌势对外如是表示。 确实，联想集团是联想控股的支柱。在2015年前后，联想集团曾因手机业务亏损严重，不得不面临巨亏45亿元的重大危机。而作为母公司，联想控股更加受到连累。 柳传志认为，支柱企业面临的一些困难，并不会让联想控股的根基从整体上受到动摇，也正因此，控股才要通过战略投资形成多个支柱产业。 正如柳传志在联想控股上市答谢宴上所做的感慨，“由于战略上的失误，我也犯了很多错误，有很多地方依然要很小心、很谨慎地做。” 他心里清楚，要做好一名投资家并不容易。 扎进投资领域的柳传志，还曾数次面临危局。 那是2013年的一次小范围的企业家座谈会，柳传志在会上抛出了“在商言商”的论调，其原话是，“从现在起我们要在商言商，以后的聚会我们只讲商业不谈政治……” 随后引起商界的轩然大波。不少商业大佬都开始就此展开讨论，随之问题被放大至企业家责任感的问题，就此延伸出了一个至今备受争议的论题——企业家或企业究竟要不要承担社会责任。“对企业无害的言论可以说，但对企业严重有害的言论不会说也不敢说。”柳传志做出回应，他称自己所言是实事求是，并不想进行辩解。 这让外界将这位老人推向了舆论的潮头。此后，吴晓波对这一事件曾做评论，他认为柳传志说出在商言商这句话时，本身就是一个参与中国当代政治的姿态。 再次置身镁光灯之下，是在联想2018年陷入“5G投票”风波中时，74岁高龄的柳传志，因不忍“不爱国”的舆论谴责，亲自站出来，并与杨元庆和朱立南联名发表了一封名为《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》的公开信，对事件予以澄清。 除了表达联想在5G标准的投票过程中没有任何问题，柳传志认为，“联想当之无愧是中国民族计算机产业从无到有、从弱到强、从中国到世界的一个缩影，全体联想人都会记住历史，传承信念。事实怎能歪曲！联想的荣誉岂能任人践踏！”同时，他呼吁中国企业应团结，不能被外人所挑拨。 一时间，柳传志身上除了中国改革开放后的第一代企业家符号，还多了一层“家国情怀”的烙印。也正因此，在退休的消息发出那刻，业内对这位老人终于转身离场产生了深层的关注。 12月16日晚，柳传志要退休的消息便被广为传播，联想控股前员工陈昊看到后，随即在朋友圈发布了一张2014年与柳传志的合影，他说到，“第一份工作，在柳总的耳濡目染下成长，是何等的幸运。致敬！” 在陈昊的眼中，之所以钦佩柳传志，是因为“他很正派，有想法，对企业管理的贯彻很坚定。” 确实，柳传志的眼中有不少“铁律”，诸如子女不能进联想工作。他希望联想可以是“没有家族的家族企业”，而他的子女则在联想之外的领域为人熟知，其中尤以女儿柳青从高盛最年轻的董事总经理，到加盟滴滴并一路升任总裁而引人关注。 启幕年轻管理者时代 友人曾劝柳传志动笔写自传，把自己这一生的经验教训或人生感悟，抑或是在联想带队伍、谋规划、定战略的管理方法论化为铅字留下来，但都被他拒绝了。 不过，柳传志确实有兴趣和耐心去与创业者沟通交流。在联想之星为创业者提供的培训课堂上，柳传志经常会亲自站上讲台，像创业导师一样“传道授业解惑”。只是，他始终不愿被贴上“教父”的标签。 在纪录片《十年二十人》中有这样一幕，财经作家吴晓波采访柳传志，并称他为“教父”，对于这个称呼，柳传志反应急切，当下就拦住了吴晓波。 柳传志谦虚。有数据显示，联想控股目前掌管着1000多亿元的基金，投资公司的数量多达600家，领域所涉广度也超过了BAT。他也备受拥趸。2015年，他组建起了一个名为“泰山会”的企业家组织，除了他本人作为会长外，像万通集团冯仑、阿里巴巴马云、复星集团郭广昌、远大空调张跃、信远控股林荣强、巨人集团史玉柱、百度李彦宏等大佬均是该组织会员。 这一覆盖了中国互联网企业的近半壁江山的阵容，不难看出柳传志在中国企业家中的地位之重。也正因此，他被尊称为“中国企业教父”。 在柳传志退休当晚，杨元庆感怀其为良师诤友，并写下，“柳总所传的道，是‘为国争光’的道，是‘永远要立更高目标’的道。” 谈及自己在商业市场的思考逻辑，柳传志说，“我信奉的不是‘船到桥头自然直’，而是‘拐大弯’。”这让他在57岁那年“拐大弯”，甚至直接跃出了最熟悉的IT行业，进入金融服务、现代服务、农业与食品、房地产以及化工与能源材料等多个行业，描绘起了投资版图。 纵观当下市场经济各业态中，“联想系”帝国不可小觑。其中，联想控股作为母公司，不仅有下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资这五家子公司，控股还相继捧出了登陆港股的神州租车，冲进创业板的拉卡拉，以及正在备战IPO的旷视科技等。 柳传志直言，联想走的是一条产业化的路，风险性比较小。在他看来，联想控股在做的事情是未雨绸缪。因此，除了在消费、金融服务和人工智能板块的战略投资，联想控股在农业和食品板块有上市公司佳沃股份，先进制造与专业服务领域有联泓集团等，在赛道选择上，联想控股多与中国经济发展的大势紧紧关联。 如今，联想集团的IT业务中，PC重回全球市场冠军的位置，此外，联想控股旗下的联想创投集团也在通过投资更多人工智能、物联网及大数据相关创新企业，以进一步丰富联想集团的新科技能力。此外，联想的产业布局也在不断向外辐射，金融、现代服务、农业、酒业、物流、文化、能源矿产……柳传志搭建起的联想帝国愈发庞大。 然而，从2019年的中期财报来看，联想控股营收虽然同比增长15%达1793.11亿元，但其净利润却同比下降6%，仅为26.65亿元。盈利势头亟需提振，加之股价一直在中位徘徊，联想控股虽然处在柳传志的光环之下，可以明确的是，它需要一个全新的长期战略指导，这个任务交到了宁旻身上。 作为柳传志相中的千里马，宁旻跑到了联想控股的前方，于他而言，接下来如何让联想帝国愈发向好，或是最为艰巨的任务。 而于商界，当柳传志表征的经济改革后第一代企业家的符号成为历史，由宁旻等年轻企业家启幕的新时代，又将谱写怎样的商业传奇，当拭目以待。[详情]
原标题：柳传志当年想跳楼？揭秘当年他“要死要活的抗争” 背景介绍：12月18日，联想控股宣布，柳传志卸任公司董事长。一代传奇人物正式退休。 2013年央视《对话》栏目曾经对时年69岁的柳传志进行深度专访。在这期长达4个小时的专访录制里，柳传志敞开心扉，说出了很多不为社会大众所熟知的故事，比如，自己当年曾经因为差点辜负中科院重托而想过跳楼，还直言“当老板是一件苦差事”、“每年都要经历要死要活的抗争”，而在《对话》节目组在现场给柳传志准备的一个惊喜，更是让柳传志泪水涟涟…… 作为当年这期节目的幕后主创，现任央视《对话》栏目主编的宿琪对这次专访印象深刻。当年，为了做好这期节目，宿琪用了长达四个月的时间进行筹划和拍摄，其中仅文案筹划就用了两个月的时间。更难能可贵的是，在节目录制前，柳传志很“罕见”地和宿琪沟通了近一个小时。前期细致的筹备带来了格外出色的节目效果，在现场，柳传志埋悬念、抖包袱，不断掀起高潮，让宿琪和现场观众无不大呼精彩。 为了让这期节目更好的留存，宿琪亲自为这期专访撰写了文字版——将专访精华归纳成10个经典片段，从而完整、精彩地记录这次极具深度，同时又极富观赏性的专访。 故事3：解密柳传志当年想跳楼的时刻 当年联想的技术人员对实验室里的结果是比较清楚，但要把它变成真正的生产线的时候，还是有不懂的地方。所以当他们当下决心要做的时候，在香港买了一家非常小的有生产能力的公司。当时买下这家公司，准备好生产以及要参加汉诺威的工业展共投入了100万美金。这笔钱柳传志可是把北京联想所有的家当作为抵押，再加上中科院和他自己共同借到了100万美金，这可是他们所有人的身家性命啊。1989年的夏天，正当北京联想的同事们巴望着他们的香港公司能在汉诺威展览上大展宏图的时候，却出了大事。 当时一位姓吕的香港总经理向柳传志汇报说，因为制造过程中为了买一个零配件耽误了时间，根本赶不上预定的汉诺威展览了。柳传志说：“顿时我就火了！错过了那个展览，第一批成果你卖不出去，后面第二笔钱回不来，资金流就要断了，还能上哪里借钱去？” 怒火冲天的柳传志立马要飞往香港。他当时做了一个特别的举动，不告诉香港公司的员工，更不允许他们到机场接他。刚开始我们以为这是一个随意的安排，没想到这个举动背后有着深刻的含义。 “你怕走漏风声是吗？”陈伟鸿问。 “不是，没什么走漏风声的问题。因为这火气非发出来不可，你不说他们不知道厉害，你要在机场，你见了面，我跟你照样握手，微笑，我不说。到第二天，全体人员开会的时候，我到那再跟他发火再说，这不太象话。这人不挺阴吗？这算什么？如果在那发完火，第二天就没法发火了，没法发火教育不了员工。所以这话那天就甭见面。” 原来第一天不见面自有玄机，等着第二天的暴风骤雨呢！第二天，高层管理人员在一起开会，柳传志一开口说话话茬就不善。后来他说到激动处，说：“如果要是参加不上的话现金流就断了，现金流断了这公司就完了。而这钱哪儿来的呢，一百万美元，是我用国内的全体员工的辛苦劳动，再加担保和借贷来的，这一百万真没了，就应该跳楼。我到现在我就是个跳楼的人，跳楼的人说话，所有人都得听，而且不能光听还不算，我得问你们问题你们就得回答，你们就得以这种心情对待我。” 柳传志还走到了会议室的窗口边上，当时那个气氛很紧张，充满了火药味。 讲到这里的时候，整个录制现场安静极了，大家似乎都坐在了柳传志讲的那个会议室里。讲到精彩之处，柳传志也特意放低了语速，似乎专门要留一个扣儿，稍微缓了缓他接着讲故事。当他一顿暴风骤雨后，香港整个会议室鸦雀无声。怒火发泄完了，接下来大家赶紧想办法，检查工作，落实参加展览的各项事宜，那个积极主动性也是空前的。为啥当时这顿火发完了下属能够信服？为什么柳传志发的这么有底气呢？他说，这要看企业带头人在公司里到底是怎么做的，能不能根本上让员工信服。 柳传志说：“姓吕的香港人他是总经理，我是董事长。表面工资，我们当时定工资是定了，两万多港币，我比他大概多一千块钱，但实际上，我大概实际是只拿了两千多块钱的生活费，其它我都交还给北京联想，交还给国内，这都是自觉行为。因为这就是，当一个公司小的时候，你真的负责人，你多干少得，你自然就有威信。我确实做所有的事，全都是为了公司。” 当年要跳楼的柳传志这个小故事的结果是他们的产品按时地顺利地参加了汉诺威的展览，但可惜在汉诺威没有伯乐被发现，而是后来到了美国拉斯维加斯的展览会上，才被发现的。这一段故事讲完，陈伟鸿和他两句的总结中，同样有笑点。 主持人： 那在联想成立的初期，可能你常常要被这样，不规范的一些市场做法所击跨。 柳传志： 所打击，没垮。 主持人： 我用错了词。（观众笑） 柳传志“所打击，没垮”这五个字中，特别夸张了“垮”字，还拉长了很久。现场的观众都笑了，一个企业生死存亡时刻还能这样幽默风趣地表达，也是醉了。这一段关于要跳楼的故事是现场最活灵活现的，柳传志埋悬念，抖包袱，掀高潮，有点像马三立的单口相声，他天生就是一个讲故事的高手。这也给很多企业家启示，如何学会沟通，做员工的思想工作那都是很大的学问。 无论现在的人如何唱衰电视业，但当你真的和这位企业家面对面，看到他的表情和眼神，听到他的声音抑扬顿挫，才能如此近地真切感受到他的魅力，这就是电视人的独特享受。但电视也有缺点，一晃而过，这也就是为什么我要把这些电视实录记录下来变成文字的原因。 故事4：每年都要经历要死要活的抗争 在中国，如何在宏观商业生态下，在一次次的急流险滩中，把企业家个体的智慧发挥到极致，柳传志的创业故事无疑在思想层面给我们上了一个台阶。所以柳传志在业内被很多人称作“精神导师”。柳传志坦言，创业阶段每年都会遇到一两件要死要活的事情。这些隐藏在企业家内心的委屈和伤疤现在听起来像传奇故事，但在当时，那就是一场生死搏斗的战争。 上世纪80年代，联想在香港拿到了总代理权以后，国内的电脑销路就异常顺利。有一年，柳传志和销售部经理就签了一个合同，意思就是销售部卖了多少，在产生的利润中就会提成相应的奖金。这一举措强烈激励了销售部的员工们，大家的积极性都很高。这一年到年底的时候，销售方面大丰收，利润特别高。 柳传志：我们经理叫金开贵，老金光他一个人的奖金就有6400多块，6400多块那是1988年，当时的麻烦，规定什么呢？国家的规定是奖金如果超过了你三个月的月工资以上的部分要交300%的奖金税。整个部门里边一算下来，光奖金税我们大概就要交六七十万，等于快把我们这一年的利润的一大块就交出去了。 当年企业交税的政策并不合理，如果完全按照政策交，有可能企业就一年白干了。一边是柳传志的承诺，一边是政策的规定。到底该选择什么办法能解决这样棘手的问题呢？公司专门召开了会议进行研究，大概制定了三条路。一条就是把奖金发给大家，税也该交多少交多少，这样当然不会触碰到政策的红线，但势必来年的流动资金就很紧张，有可能影响到长远的发展。支持这种做法的有种“这一把把钱全分了，干不干再说”的劲头。第二条路就是走到另一个极端，所谓的让老同志们发扬风格。这种办法对于经历了那个年代的人来说有特别的意义。 “毛主席教导我们说，情况是在不断变化的。这句话是我在农场的时候，一听这话就紧张。大家你们猜为什么吗？我在农场劳动的时候，那是1968年，插秧，一望无际的大稻田在广东的珠海农场，夏天，插秧那叫苦，那叫累。解放军连长动员，跟大家说前面就这一片，大概还有20亩，全连一块上，咱们插完，插完立刻回去休息。大家就努力插，插完到头坐下，准备回去休息，连长又宣布说，毛主席教导我们说，情况是在不断变化的，前面还有20亩。真是这样。这话多次听，听完了以后就紧张，你想我要跟大家伙说这话，马上说完以后，后面这员工，都是老同志，真的就威信全无。 讲到这个细节的时候，柳传志出神入化的表达把现场的观众都逗乐了。当年市场经济在中国还并没有完全建立的情况下，如何体现市场的价值，如何激励员工，看似小问题都是必须面临的大课题。除了上面两个极端的办法，会议中认为第三条道路可选，那就是拿获利的支票去换取现金，先不入账，悄悄把钱一发，税务局不知道就完了。这第三条路也可以说走了一个中间路线，也是踩了当年的政策钢丝，因为那是要冒风险的。但柳总最终拍板，同意了第三种方案，他也默默承受了自己要承担的责任和风险。当年的奖金发完，公司员工皆大欢喜。但这事一年不到就东窗事发了，逃税的做法受到上级部门科学院的通报批评，还罚了9万多元的款。但柳总说，当年公司利润增长的厉害，9万多元不算什么。更重要的是，受到的警告也并没有因此抬不起头来，在他看来，给员工发奖金并不惭愧。因为当年的税法对于中小企业并不合理，一两年之后税法改革，这样的事就再也不可能出现。当年的奖金风波终于顺利度过了。 其实当年的这一件小事，对于初创期的联想却是大风大浪，能不能在大风大浪中平安到达陆地，是考量掌舵者的智慧和勇气的。面对捉襟见肘的流动资金，如何把员工利益和公司利益紧紧捆在一起，拧成一条绳，劲往一处使，现在看来顺理成章的很多激励员工的办法在当年那可是难以求来的“真经”。市场经济中，企业走在最前沿，政策往往跟随其后，所以企业的很多举动也是在“试错”，这一过程也改变了政府的决策。[详情]
柳传志之于联想就相当于中关村第一代标志性人物，随着柳传志的正式退休，也就标志着中关村第一代创业者谢幕了。[详情]
75岁的联想控股（3396.HK）董事长柳传志告别了他一手创立起的联想，这是他与联想的最后告别。[详情]
柳传志35年3件事特约撰稿/黄玉露“一个人只有一种命运。”12月18日，历经商场35年的柳传志正式宣布辞任联想控股董事长，开启退休人生。从1984年创业至今，柳[详情]
参考消息网12月20日报道 英国《金融时报》网站12月18日刊载题为《柳传志卸任联想董事长》的报道称，中国科技企业家柳传志将卸任联想控股股份有限公司董事长一职，解决了该公司长期存在的继任问题。联想控股拥有世界最大个人电脑制造商，它也是中国最大投资集团之一。 报道称，这家庞大公司的控制权明年1月1日将移交给执行董事宁旻。联想控股的投资范围包括从个人电脑和智能手机制造商联想（Lenovo）到卢森堡的一家私人银行，并参股高盛的中国投资银行业务。 英国《金融时报》称，据知情人士透露，现年75岁的柳传志近年已不再承担一些日常工作，引发了人们对联想集团发展方向的疑问。 柳传志和中国科学院的几名科学家于1984年创办了联想。他们当时获得了2.5万美元（1美元约合7元人民币）种子资金，为中国的研发成果寻求商业应用。后来，它成为外国电脑部件的进口商，并最终成为一家个人电脑制造商。 报道介绍，联想在2004年以17.5亿美元收购了美国国际商用机器公司（IBM）的个人电脑部门。一家中国公司在海外高调收购，这在当时是史无前例的，联想和柳传志因此享誉全球。 这笔交易再加上2014年从谷歌收购摩托罗拉，使联想从一家中国电脑供应商转型为世界最大的科技集团之一。 报道称，美国迪罗基公司的数据显示，在柳传志的带领下，该公司一直像一家控股集团一样运营，自2009年以来，在中国和海外投资逾180亿美元，涉足银行、金融、汽车以及房地产等行业。 该公司还于2003年成立了弘毅投资公司，这是一家专门的私募股权投资基金。 柳传志与一些全球投资银行建立了紧密的联系。联想持有北京高华证券有限责任公司的股份，而高华持有高盛在北京的投行合资企业的多数股权。 报道介绍，2017年，联想集团从卡塔尔一家公司手中购买了卢森堡国际银行90%的股份，此笔交易对该银行的估值为16亿欧元（1欧元约合7.8元人民币）。 图为柳传志。新华社[详情]
《金融时报》报道称，中国科技企业家柳传志将卸任联想控股股份有限公司董事长一职，解决了该公司长期存在的继任问题。[详情]
原标题：张维迎谈柳传志：兼具三代企业家的影子，酸甜苦辣值得回味 来源：每日经济新闻 每经记者 岳琦 “我接触的还不少。”听闻柳传志退休的消息，长期研究中国企业家与市场经济的张维迎教授打开了话匣子。 12月18日下午，港股上市的联想控股在股市收盘后开了一个短会，随后向外界宣布了柳传志退休的消息。商海进退35载，柳传志的谢幕，外界并不意外，各种各样的柳式曲折故事再次流传。 “柳传志付出了很多，这里面的酸甜苦辣是很值得我们去好好地回味，其中也有很多的启发。”北京大学国家发展研究院教授、北大博雅特聘教授张维迎对《每日经济新闻》记者表示，从一个“套利企业家”走向一个“创新企业家”，他一个人身上这三代企业家的影子都有，无论哪一代企业家对他都是非常敬重的。 三代企业家共同的标杆 “他是中国改革开放40年来企业家的代表人物。”这是评价柳传志时，张维迎脱口而出的第一句话。作为一个长期研究中国企业家群体的学者，对柳传志的定义，张维迎似乎已经思虑良久。 抛开80后90后创业者不谈，张维迎曾经把中国企业家群体分为三个代际：80年代的农民企业家，90年代的下海官员，世纪之交创业的海归和工程师。但对于柳传志的归类，张维迎遇到了一个难题。 柳传志从改革开放初期的时候，就开始了创业历程，那是农民企业家涌现的时代。不同的是，柳传志是“有铁饭碗吃公家饭”的人，应该也归于官员下海的一类，有所谓“92派”背景。另一方面，柳传志本身是一个工程师出身，他做的计算机那个时候也是高科技，后来也搞网络，跟世纪之交的这波人又有一些类似。 “三代企业家的特点都在他身上有体现。”张维迎说，从创业的年份、身份背景和知识背景来看，他跟三代企业家都有交集，所以他在这三代企业家中都有一些重要的影响，也是一个标杆。 柳传志 图片来源：联想控股供图 从下海的历史时期看，他应该属于第一代的农民企业家，但是他和农民企业家做的不一样。1992年下海的第二代企业家更多是做房地产、金融，但是柳传志是做制造业。虽然农民企业家也做制造业，但是他们做的制造业是很传统的制造业，而联想做的是当时的高科技制造业。 “据我所知，无论哪一代企业家对他都是非常敬重的，我本人对他也是很敬重的。”面对这个特殊的企业家，张维迎不掩饰自己的尊敬。作为中国改革的研究者，他评价说，“写中国改革的历史，要选一个典型的企业家，柳传志算一个典型，是绕不过去的。” 从“套利企业家”到“创新企业家” 虽然在主流经济学中，企业家群体并没有什么存在感，但张维迎始终认为，企业家创造了市场，而企业家精神也是推动经济增长的重要力量。 在研究中国企业家群体的崛起时，张维迎有一个清晰的判断——“中国企业家都是套利起家，现在套利的机会在减少，那么必须转型创新。” 要做到从套利走向转型创新并不是一件容易的事，大部分企业都很难成功转型。张维迎说，“套利本身是一个短平快的事儿，来钱比较快。创新是一个高度不确定和很费时间的事，中国只有少数企业家在这方面做得比较可圈可点的。” 做到这一点，华为的任正非应该算是公认的典型，他从一个“套利企业家”成功转向一个“创新企业家”。 可圈可点的企业家中，当然也包括柳传志。张维迎说，“可能大家各有不同的看法，但我认为联想仍然是一个从套利逐步转向创新的企业，尤其是走向国际方面。对中国企业来讲，还是非常了不起的。” 张维迎还清晰地记得，柳传志曾经说过的一个故事。80年代，柳传志当时做企业的时候就是倒买倒卖，倒腾一下计算机。柳传志去参加一个国外会议，坐在后排没人理他，但最后他带领联想收购IBM的PC业务，在国际市场名声大噪。 联想集团收购IBM PC业务 图片来源：联想控股供图 “这既是中国发展的缩影，也是柳传志作为一个企业家白手起家，最后变成一个世界级企业了不起的一个地方。”张维迎说，联想的故事本身也可以告诉我们，从套利企业走向创新企业是多么的艰难。 从一个“套利企业家”走向一个“创新企业家”，柳传志走的也并不顺利。张维迎用“九死一生”来形容这种艰难，他说，“柳传志付出了很多，这里面的酸甜苦辣是很值得我们去好好的回味，其中也有很多地启发。对中国的企业来讲是值得大家去反思，甚至学习的。” 没有产权制度改革到不了今天 “如果没有产权制度的改革，联想也坚持不到今天。”回顾联想的发展历程，张维迎特别提到了几十年前的产权制度改革。他认为，联想在产权制度改革方面是比较成功的，对这一类企业的产权制度改革，联想也起到示范作用。 创业之初的联想只是中科院旗下一个“不明不白”的企业。联想进行了产权制度改革的探索，创业者、企业家和主要团队都持有了股份，随后实现股票上市，走向现代治理。 联想控股上市 图片来源：联想控股供图 “柳传志做这个事儿是比较有超前的眼光。”张维迎说。他补充道，“当然，这与中科院领导的开明有关，而这个故事本身也告诉我们，在整个改革过程当中，政府是不是承认企业家精神，对这个企业发展的重要性，我觉得是很有意义的。” “思考这些问题的时候，他是我脑子里的一个标本。”张维迎说，当他在总结企业家、企业家精神的时候，很多东西是从柳传志这些企业家的故事当中获得启发。 提及柳传志对改革的贡献，张维迎表示，什么改变了中国？企业家本身就改变了中国。柳传志做企业本身就推动了社会变革，他使中国人用上廉价的计算机，这对社会的推动很重要，还有他在企业家当中这种示范作用、标杆作用，使得更多的人去做企业，或者做的更规范，这都是推动。柳传志退休了，今后不“在商”了，希望他为中国社会进步继续做出另一种贡献。 [详情]
原标题：柳传志的背影 来源：国是直通车 这次真的退了 柳传志这次真的退休了。 2019年12月18日晚间，联想控股正式发布柳传志卸任公司董事长的公告。10多年来屡次见诸媒体的退休传闻，终于成为现实。 这位75岁的老将，留下了一个复杂的背影。 中新社记者 廖攀 摄 从“要死要活”到走向世界 作为改革开放40年民营企业家的标杆性人物、中关村第一代创业者的代表，中国经济起飞的亲历者、见证者，柳传志身上有不少传奇。 他本来有着令人羡慕的“铁饭碗”：在中科院计算技术研究所搞科研，还拿过奖。但他偏偏不满足于此。 用柳传志的话说，自己是个“骨子里不太安分的人”，心里一直有“要做点事情的强烈冲动”。 1984年，他毅然以40岁的“创业高龄”走出舒适区，在一间20平米的传达室里创办了“中科院计算技术研究所新技术发展公司”，也就是后来的联想集团。 那时候，大部分人对怎么开公司都没什么概念。最初几个月，柳传志和同事们卖过电子表、旱冰鞋、运动裤，还上过骗子的当，不到两个月被骗走14万。 柳传志曾回忆说，当年他们经常处于“衣食无着的险境”，“联想年年都是要死要活的，我们当时不仅仅是伤筋动骨，而是已经到了生死边缘，弄不好摔一跤就死了”。 直到1985年5月，由中科院计算所副研究员、时任公司总工程师倪光南主导的“汉字系统”完成开发，第一型联想汉卡正式开始投放市场，联想才算“否极泰来”。 但安稳的日子没过几年，更大的挑战又至。 1994年，外资电脑大批涌入中国市场，不少企业都在激烈竞争中被击垮，包括当年国内最有名气的长城电脑。 彼时，柳传志对联想的供应链、渠道、技术和管理等进行了大刀阔斧的改革，成立了微机事业部，集中资源夺回市场份额。结果，联想在“与狼共舞”中不仅没有被“吃掉”，反而一路逆袭。1997年，联想电脑在中国市场占有率升至第一名。 2004年，收购IBMPC端业务，从此开启国际化之路。 2013年，联想个人电脑市场份额首登全球第一。2014年，联想并购摩托罗拉移动和IBM System X业务，向全球移动和数据中心市场拓展。 当年那个经常“要死要活”的小公司，如今已成为中国企业的代表之一。 影响几代民营企业家 柳传志的传奇，不仅因为他一手缔造了联想，更在于其经营管理之道深深影响了几代民营企业家。 雷军曾如此评价：“柳传志在我们每一个中关村人的心里，都是中关村的教父。我们每一个中关村人，都是在联想、在柳传志的感召下、激励下、指导下，一步一步成长起来的。” 有业内人士称，提起柳传志最著名的管理三要素：“建班子、定战略、带队伍”，在企业界简直无人不知，许多民营企业家将其奉为金科玉律。 类似这样的经营管理之道还有很多。 比如“复盘”。 “复盘”这个词最早来源于棋类术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。 柳传志早年亲自写过“复盘方法论”。雷军后来透露，他曾经花了很长时间学习柳传志的管理方法，“复盘”论对他影响尤深，让他不断对自己、对小米的战略进行反省。 拉卡拉创始人孙陶然也说，自己的《创业36条军规》以及管理思考，多是从“复盘”文化中获得。 杨元庆回忆说，柳传志“善于在听取不同意见之后形成信任，在做出决定之后充分授权”。他还会在繁忙的差旅途中写很长的信，教杨元庆如何学会妥协，如何更好应对挫折。困难无其数，从来不动摇”，“无论公司还是个人，在战胜困难以后，都会变得比以往更为强大”。 杨元庆说，“大到管理三要素这样的方法论，小到为个人生活中的难题提醒点拨”，柳传志都以他的智慧深深影响着他人。“他在我心里播下了一颗种子：永远去够更高的目标。” 联想在国际化方面的探索，亦提供了与华为不同的新路径。 柳传志曾经这样评价任正非：“任正非走的就是一直直接往上爬坡的路，上珠穆朗玛峰的时候，我走一百米要大家停下来喘喘气，任正非捡一条更险的路直接就上去”。 他还曾经提醒说，“做企业既要低头拉车，又要抬头看路”，“在应付各种变化的时候尽量强壮一些。地震你被砸了，别人活三天，你能活七天”。 用马云的话说，柳传志“是中国企业界的财富”。 错棋？ 柳传志也是个有争议的人物。 当年，围绕“贸工技”还是“技工贸”，他与技术派代表倪光南产生了严重分歧。 倪光南主张，联想应当凭借技术和资金优势，全力开发芯片等核心技术。而柳传志却认为高科技产品未必能卖得出去，而只有卖出去，企业才能生存。 这场争斗最终以倪光南出局告终。 此后，联想逐渐缩减技术研发，转向个人电脑制造。它顶住了外国品牌猛烈的冲击，并长期保持着在国内PC端市场的绝对优势。 但20多年过去，当大环境骤然生变，看似牢不可破的供应链可以在一夜之间断裂，人们才意识到核心技术研发有多重要。 有人不无遗憾地说，在当年那场企业发展两条道路的争斗中，如果柳传志做出了不同的选择，也许联想和中国芯片都不会是今天的样子。 至于收购IBM个人电脑业务，也有业内人士认为是押错了宝。 现在，手机日益成为人的“延伸器官”，曾经高歌猛进的个人电脑已风光不再。而联想一直在PC业务投入过多，在向移动互联转型上似乎慢了一步。 得与失，是与非，都将随柳传志的引退留给上一个时代。 柳传志曾经感慨说，当年联想创业之初，仅有几十家企业在赛跑，路途充满荆棘、暗礁和陷阱，拼的是生存能力；如今，企业是在平坦的赛道上赛跑，拼的是速度。 时代确实不同了。 能否在新时代写出更多新传奇，就看新生代中国企业家们的了。[详情]
原标题：柳隐于林，谁传其志？ 文/于东辉 昨天，联想官方以公告的形式正式宣布柳传志退休。 35年前，柳传志扔掉中科院的铁饭碗和国家科研人员的身份，全凭一股勇气在一间小传达室里创办了联想，之后百战而成其业。 木秀于林，柳传志和他的联想收获荣誉，也招惹是非。其间斩将过关、九死一生。个中艰辛，非外人能道。 放在历史中看，柳传志的很多选择有他的不得已。就如现在被反复争议的“贸工技”，如果当年不走这条路，联想可能和当时成千上万的创业企业一样归于湮灭。 如果没有亲历过那个时代，不能亲身体会从科学家转行小商贩的行为是多么离经叛道，国产品牌战胜国际巨头的想法是多么荒诞不羁，你就很难给予柳传志和他的战友们一个公道的历史评价，就很难意识到他们对于时代、对于我们改革事业的宝贵。 教父 2010年5月30日，无锡太湖之滨，在联想之星大讲堂上，当柳传志登上讲台时，台下上千名来自全国各地的创业者掌声啸起。 那一天柳传志讲的是企业文化创立的必要和途径，他说企业文化包括企业核心价值和方法论。联想的企业核心价值是：企业利益第一位、求实进取、以人为本。方法论是：目的想透彻、阶段论和复盘。如何实现企业文化？一是统一思想，二是宣传贯彻，三是以身作则。 台下的创业者们如饥似渴地记录下柳传志说出的每一个字，每个人都相信走出讲堂，就会诞生一个新的联想。 那时候联想已经是创业企业的成功典范，联想的每一条经营原则都成为创业者习诵的圭臬，而带领联想走向成功和总结出这些经营原则的柳传志，自然就被创业者奉为“教父”。 柳传志不认同“教父”这个称谓，他甚至让公关和媒体沟通，不要把这个称谓用在自己身上。但把对一家公司的“治术”上升为普适的“治道”，并将之推广，相信是柳传志乐见的事情，这也是那些年他孜孜不倦地在全国各地讲授创业心得的原因。 柳传志显然并不满足于对商业规则和商业技巧的研究，而是在商业伦理的高度去思考中国当代的企业和企业家。 2014年，《中国经营报》要做一个“重寻企业家精神”的专题，认为改革开放走过35年，中国商业取得了令世人瞩目的成绩，中国的企业家也正作为一个新兴群体登上历史舞台，并在社会发展的各个层面发挥着他们的影响。但在中国企业崛起的同时，在中国企业家崛起的同时，在社会上，却并未同步树立起与时代相应的企业家精神。 柳传志得知我们这个选题后，非常兴奋，让联想的工作人员安排了一次采访。当时他大病初愈，正在家里休养，就找了一个离家不远的酒店，从早晨9点到傍晚5点，和记者谈论、探讨了一整天。他从创新、以人为本、诚信三个层面谈他对企业家精神的理解。 后来发生了很多事情，也由于身体原因，柳传志出来讲话的次数越来越少了。但在去年接受媒体记者采访时，他还表示，企业有更好的道德标准，不仅在财富上，在文化上也能往更好的方向走。 他对普适的“治道”，仍然在进行思考，但已经不再下大力气推广了。 2017年，财经作家吴晓波采访柳传志时再次用了“中国商业教父”这个称谓，被柳传志立刻制止，柳说这个称谓让自己“挂在这里”很难受。 新世界 2000年4月，在北京中关村的广告牌上，不到20岁的谢霆锋告诉路人他即将揭晓一个秘密。几天后，在更换的广告牌上，谢霆锋告诉路人那个秘密是联想推出的FM365网站。 那时候，联想和时尚总是紧密地捆绑在一起。后来柳传志回忆说，为了启用谢霆锋做代言人，时任联想台式电脑事业部总经理刘军在向他汇报时，很是费了一番口舌。 在1984年，当柳传志走出中科院的办公室时，他要开创一个新世界。他要在一块未知的市场上做出一个全新的事业，而此时没有任何前人的经验可资借鉴。 他幸运地成功了。 但历史不会在成功的节点上停步不前，柳传志们很快发现，他们开创的新世界很快就变成被新市场、新产品、新用户诟病的“旧世界”。 有一件事给柳传志留下了很深的印象：一次开会马云和王健林争执网购的未来，王健林站起来问与会企业家：我们这里谁在网上购物？没几个人举手。马云也站起来问后排年轻的服务员：你们谁在网上购物？结果她们都举了手。 为此柳传志不得不观看电影《小时代》，并让年轻人给他讲解，他想了解年轻人的想法。 但让老一代人抛弃成见，接受新事物，其难度之大，可能超出了柳的想象。 在一次内部讲话中，杨元庆提醒联想移动的高管，PC时代早已过去：“现在需要的竞争力已经完全不同。我去年跟你们说了几次，要醒一醒，我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在错失机会。” 柳传志说，他在养病时，医生告诫他不能用眼，不能读书的他就只能在喜马拉雅上收听音频。有一段时间他天天收听老罗的“罗辑思维”，觉得有意思，但又大多不能认同罗的观点。有一次听了老罗“员工要做U盘”的理论，当下很不以为然，认为员工还是应该做“发动机”，甚至就此推动联想内部发起了一场“发动机”文化的建设。 未来 2003年12月，联想发布深腾6800大型计算机，并组织记者对柳传志进行专访。采访结束后，柳传志对记者说，下次我们能聊聊“科教兴国”的话题吗？我有好多话想说。 家国情怀是柳传志这一辈企业家共有的特点。柳传志是一个爱国者，甚至是一个民族主义者，和他经常接触的人相信都不会怀疑这一点。前些年有些事情让一些人对他产生一些非议，他那么激动地出来反驳，也是因为这一点。作为一个70多岁的商业领袖，被指责出卖国家利益，这比要他命还难受。 2012年10月的一天，他私下请记者和《中国经营报》专栏作家雪珥吃饭，雪珥那时出了一本新书，叫《国运1909》，探讨清末改革出现的问题。在饭桌上，柳传志也问了很多问题：清末改革为什么失败了？改革的节奏应该快一些还是慢一些？记者相信他表现出来的关切是真实的，他完全没有必要在两个媒体人面前惺惺作态。 可以说，柳传志的身上带有时代和人生凿下的所有痕迹。他谨小慎微，却又大刀阔斧；心机重重，却又真诚坦率。他是中国传统价值观最坚定的维护者，但对所有的新思潮却又给予了充分的包容，甚至支持。 现在，柳传志把联想的未来交到“新生代”宁旻手里。而对于中国商业和中国社会的未来，相信在他退休的晚年，还会继续思索。 2007年，柳传志写了一封给2107年人们的信，他试着和未来沟通，让100年后的中国人了解自己，了解自己这个时代。 信的最后，他写道：“我最放心不下的问题是两个：第一个问题，这一百年间会不会有大的战争或是自然灾害给中国甚至是世界以毁灭性打击？如果没有，那就是第二个问题，中国在2107年在世界上是不是真正的强国，排第几？”[详情]
原标题：【马克·思】柳传志的“遗产”和遗憾 现在舞台中心的公司，下一个时代未必还在，现在不在舞台中心的公司，只要还在舞台上，下一个时代就仍有机会重回舞台中心，就像微软和苹果 马克 | 文 2015年7月7日，马云、雷军、王健林同时出现在北京国家会议中心并登台向一个人表达敬意。 马云说，这个人是中国企业家的楷模和偶像；雷军说，这个人是每一个中关村人心中的教父；王健林说，这个人是中国企业家的领袖和榜样，是他的大哥。 这个人就是柳传志。那天，他二次创业的成果联想控股（3396.HK）在香港上市。那年，他71岁。 2005年，柳传志卸任联想集团（0992.HK）董事长，全力投入二次创业。此时，联想集团已经完成对IBM PC业务的收购，成为仅次于惠普和戴尔的全球第三大PC企业。 2000年，56岁的柳传志把联想一分为二，PC业务交给时年36岁的杨元庆，IT分销业务交给时年37岁的郭为，自己和另一位少帅、时年38岁的朱立南创立主营投资业务的联想控股。第二年，IT分销业务在香港上市，名为神州数码（0861.HK，后更名为神州控股）。 柳传志说，IT行业竞争太激烈了，大企业瞬间倾覆的案例比比皆是，自己要为联想人开辟一条后路，万一PC出问题了，大家不至于没饭吃。 1984年，40岁的柳传志拿着中科院计算机研究所给的20万元，创办了如今全球最大的PC公司联想集团。 联想集团是中国第一家、可能也是迄今唯一一家真正意义上的全球化公司 进入《财富》500大是几代中国企业家的梦想。在2019年《财富》500大榜单上，中国上榜企业129家（含港台），首次超过美国（121家）。 联想集团在2019年《财富》500大中位列第212位，2018财年营收510亿美元，其中七成来自中国大陆以外并均衡分布在美洲、欧洲、亚太等全球市场；员工5.7万名，其中1.7万名来自中国大陆之外；联想集团董事会的10名成员中，既有中国大陆人、中国香港人，也有美国人、英国人和日本人。 在129家中国上榜企业中，联想的全球化程度是最高的。 按照商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐教授的定义，真正意义上的跨国公司必须做到四个全球化——营收全球化、资产全球化、员工全球化、管理全球化。 中国企业联合会、中国企业家协会按前三个指标排出了2019中国100大跨国公司榜单，其中联想集团的跨国指数为60.15，吉利为50.69，美的为41.33，腾讯44.13，复星37.24，华为28.28，TCL 25.92。100大的平均跨国指数是15.96。 之所以如此，2004年联想集团对IBM PC业务的收购起了决定性作用，一生谨慎的柳传志“守正出奇”，拍板了这次“蛇吞象”的收购。当时联想集团年营收29亿美元，IBM PC业务的年营收是一百亿美元。 联想集团和联想控股平滑多赢地解决了国企改制问题 在公有制为主体、国有经济占主导地位的中国，国企改制是中国企业的百慕大三角区，一顶“国有资产流失”的帽子，数十年来让无数英雄折腰。四通、方正、科龙、长虹、春兰、健力宝、万家乐……N多企业因此由盛转衰，N多企业家甚至为此身陷牢笼。 联想创办之初，是中科院出资的全资国企，1994年，中科院将联想35%的利润支配权（分红权）授予创业团队；2001年，中科院和财政部同意将这35%变更为符合公司法定义的、可自由流通的股权；2009年，联想引入战略投资者，中科院股权降为29%，联想完成民营化改造，成为中国大陆首家混合所有制的超大型企业。 目前，中科院持有联想控股29.04%股权，联想控股持有联想集团23.87%股权，通过联想控股，中科院间接持有联想集团6.93%股权。按2019年12月18日收盘价，中科院在两家公司的市值合计146.2亿元，是其出资额的7.31万倍。即便股神巴菲特，面对这个投资回报率也是望尘莫及。 除了周光召、路甬祥、白春礼几任中科院院长的开明，柳传志的智慧、坚毅和自我牺牲在16年的改制过程中起了决定性作用。对外，他成功说服了主管部门中科院、相关部门国有资产管理局、财政部；对内，他妥善平衡了创业元老、业务骨干和未来人才的利益，最终实现了内外多赢。 拿到35%分红权后，柳传志将其分作三份——其中的35%分给“参与创业的重要老同志”，共15人；20%分给“一般老同志”，共120人；另外45%留给1988年以后进入的新员工。他们共同组成员工持股会。 这一制度设计让老同志们的利益有了保障，其中很多人乐于为年轻人腾出发展空间。 和华为设计股权结构时将任正非单列不同，柳传志是作为“重要老同志”的一员参与分配，他们那部分分红权又分成18份，柳拿3份，常务副总裁李勤拿2份，其他人一人一份。在柳最早提出的方案里，他自己拿2份，李勤拿1.5份，其他人一人一份，后来中科院做主给他俩都上调了一点。 目前，柳传志在联想控股的持股比例是2.89%。 柳传志把这一漫长改制称为“拐大弯”。他说，目标越关键，越要拐大弯，着急上火拐急弯，就容易熄火翻车。 联想集团和联想控股平滑多赢地解决了接班人问题 柳传志最初很关注孙宏斌。孙宏斌回忆，柳传志当时说人有三种，第一种是自己能干成事的，第二种是能带着一群人干成事的，第三种是能审时度势一眼看到底的，这种人极少。柳评价孙是第三种人，但缺点是做事不留余地。 因为这个缺点带来的“卷款事件”，孙被柳送进监狱，刑期5年。但孙出狱后，柳又借给他50万元作为安家费，并出资500万元支持他创业，占其注册资本的1/3。顺驰上市时，又支持他向法院申请撤销原判。至今，孙柳两家人仍不时聚会。 1994年之后，联想接班人的竞争者是杨元庆、郭为、朱立南。经过五六年赛马中相马，柳做了一个各得其所的决定：把核心业务PC交给杨元庆，把第二大业务IT分销交给郭为，带朱立南二次创业联想控股。 交班之后，柳传志也不是甩手掌柜，关键时刻他仍然挺身而出。2008年联想集团陷入巨亏，柳复出担任董事长，扭亏后即再次卸任；2018年联想陷入舆论危机，柳发出公开信，号召联想数万员工万众一心、同仇敌忾、誓死打赢联想荣誉保卫战。 2019年12月18日，联想控股宣布柳传志卸任董事长、朱立南卸任总裁。1969年出生的CFO宁旻接任董事长，1971年出生的高级副总裁李蓬出任CEO。联想控股认为，这对组合更年富力强、更具创新精神、更为国际化。 柳传志的管理思想为几代中国企业家提供了营养 1984年被财经作家吴晓波称为中国的“公司元年”，联想、海尔、万科、科龙、健力宝、巨人、南德等一大批日后呼风唤雨的公司都在该年创建，其中大部分到今天都已不复存在或者暗淡无光。那些击跨他们的暗礁明堡有：产权问题、政商关系、守法与犯规、技术与贸易、激进扩张与稳健经营、多元化与专业化、人事斗争与接班人问题…… 联想当然也遇到过这些问题，但都在柳传志的带领下一一化解，即使受伤，也极少伤筋动骨，在此过程中，简单明了又充满智慧的柳氏管理语录开始流传： ——搭班子、定战略、带队伍； ——小公司办事、大公司办人； ——自己活，也要让别人活； ——要改革但不能成为改革牺牲品，要有理想但不能理想化； ——永远只做力所能及又有利可图的事情； ——守正出奇； ——入模子； ——复盘； ——成本控制就是从干毛巾往外拧水； ——人事问题绝不能“和稀泥”； ——退却比进攻更需要勇气； …… 柳传志的管理思想已经融入了联想系高管的血脉，无论是杨元庆还是独立发展多年的郭为，言谈之中，柳传志的影响清晰可见。不仅联想系，不仅IT行业，不仅他同时代的40后50后企业家、后一辈的60后70后企业家如雷军刘庆峰等人、再后一辈的80后创业者如饿了么的张旭豪等人，也都深受柳传志的影响。 上述柳氏语录中，最精华的莫过前三条，尤其是被称为“联想领导力三要素”的第一条。 我曾疑惑，为什么是“搭班子、定战略、带队伍”，而不是“定战略、搭班子、带队伍”，革命领袖不是说过“路线定了之后，干部就是决定性因素”吗？ 细思后明朗：因为创业是团队项目，路线是由班子定的，也是由班子执行的。有人和，没有天时地利，也有可能成事儿；没人和，有天时地利也成不了事。 这九个字，以及这九个字的次序，反映了柳传志对人性的深刻洞察，而管理的最高境界，就是洞察人性。 柳传志的遗憾 1998年改革开放20年时，联想是中国科技行业的标杆，无论营收利润社会声望都遥遥领先，但柳传志对联想的实力有着清醒认识，他在接受采访时说：“现在的联想离我理想中的联想还差得很远，我心目中的联想是长久的、有规模的、高技术的公司。我们通过贸工技走到了今天，现在需要加大技术含量，通过技术含量获取利润是我非常关心的问题。” 20年之后，联想集团做到了全球PC老大，但始终未具备引领产业发展的核心技术，未能攀升到产业价值链的高端。 2018财年，联想集团营收高达510亿美元，但利润率只有1.68%。近10年来，联想集团只在2013财年利润率超过2%，还有两年录得亏损。而联想集团的核心供应商英特尔和微软的利润率均在20%以上。 一直与联想双峰并峙的华为，2010年之后快速拉开了与联想的差距，目前营收规模已是联想的两倍，利润率则是四倍。 更不用提新一代平台型科技巨头。10年来，平台型巨头全面超越实业型巨头，目前全球市值最高的5家公司都是平台型科技公司（苹果、微软、谷歌、亚马逊、脸书），中国市值最高的两家公司阿里巴巴和腾讯也都是平台型科技公司。2018财年，阿里的营收只比联想集团多346亿元（3768亿：3422亿），但市值是其近70倍；腾讯的营收（3127亿元）比联想集团少295亿元，但市值是其近60倍。 做这种跨行业跨时代的比较的确是苛责。在自己的本行，联想仍然是王者。而当年的竞争者——康柏、DEC、AST、长城、方正、紫光、同方都没了，IBM PC被联想收购，宏基、惠普、戴尔被联想超越。可以说，联想的落后不是企业和企业家的落后，而是行业更新换代使然。与柳传志同时代的张瑞敏有句名言——没有成功的企业，只有时代的企业。 管理学家田涛曾论述，美国五百大平均寿命不到40岁、道琼斯指数股企业只有1/4能活到50岁，美国企业的平均寿命是8.2岁，欧洲和日本企业的平均寿命12.5岁。在中国，改革开放30余年来，上过MBA案例的优秀企业85%已经死去，中小企业的平均寿命只有3.7岁。像人一样，一切企业都会衰老死去，而企业领袖的使命则是引导组织成员与死亡抗争。 但反过来讲，伟大不就是做到了别人都做不到的事吗？ 柳传志、张瑞敏、任正非是他们那代中国企业家中最杰出的三位，柳任同年，张小五岁。柳秉承一代人做一代事的理念，已经功成身退；张还在坚持，但海尔已很难回到舞台中心；只有任老而弥坚，率领华为取得跨时代的成功。 2015年以来，随着联想华为此消彼长，比较二者得失的文章不计其数，其中绝大多数都是关公战秦琼式的无稽之谈。联想华为都有望成为中国企业中真正的百年老店，如今他们分别只有35岁和32岁，还远远不到盖棺论定的时候。 如果非要做阶段性总结，那么比较柳传志和任正非的管理精髓或许能够有所发现。在对人性的把握上，柳任都洞若观火，柳的箴言是：小公司办事、大公司办人，任的箴言是：灰度、妥协、存天理、顺人欲。在公司最高纲领的表述上，柳是：产业报国、搭班子、定战略、带队伍；任是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗；在战术目标上，柳强调：永远只做力所能及又有利可图的事情、斗智不斗勇、守正出奇、自己活也要让别人活、绝不轻言放弃；任强调：狼性、秩序、纪律、饱和攻击、永不服输、集中优势突破局部。 两位教父战略战术的不同来自他们性格和成长经历的差异。柳传志帝都降生、出身名门，有“非同寻常的人情练达”，朋友遍及五湖四海；任正非寒门出身、僻处贵州、在饥饿线上度过童年少年，偏执激昂又长期抑郁，没有朋友也从不加入或组织任何“朋友圈”。 这在很大程度上，决定了两家企业组织形态、管理方式、行为方式的不同。回首这两家企业三十余年的轨迹，我发现联想的成功更具必然性，华为的成功则如任正非今年接受外媒采访时所言，是一个小概率偶然事件，在中国不具可复制性。但从另一个角度，任正非更接近安迪·格鲁夫说的“只有偏执狂才能生存”，而柳传志的性格禀赋从事金融业会比从事实业更有优势。 如果我们把比较视线投向大洋彼岸，那么史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨无疑更符合跨时代成功的定义，有趣的是，微软和苹果的成功方式完全不同。 乔布斯和盖茨都出生于1955年，他们比柳传志和任正非幸运得多，21岁和20岁时就成立了自己的公司，比他们年长11岁的柳和任，年届不惑才有机会尝试自己的想法。 苹果和微软共同缔造了PC时代的辉煌，后者比前者辉煌得多，但他们都是实业型公司，那是那个时代的主流。 在1995年出版的《未来之路》中，比尔·盖茨写道：“没有哪家公司能连续两个时代独占鳌头。在PC时代，微软已荣居群雄之冠。因此，从历史角度看，微软在信息高速公路时代（即互联网时代）恐难再领风骚。但我想向历史传统挑战，我认为成功的公司不能创新无非是一种倾向而已，如果你过于把精力集中于当前业务上，就很难变革和创新。” 事实上，盖茨没能做到跨时代，因为他无法摆脱辉煌的当前业务的引力，他的继任者、大学室友史蒂夫·鲍尔默亦然。微软错过了整个移动互联网时代，在本世纪第二个10年开始后，似乎已无法避免走向边缘的宿命。但是2014年接任CEO的萨提亚·内德拉挽救了微软，办法是拥抱新一波技术浪潮——云计算。 苹果的拯救者是乔布斯本人，1997年他重返苹果公司时该公司已濒临倒闭。乔布斯的方法是创造一个新时代——通过一系列革命性的硬件和软件产品，苹果公司重组了六个行业，成为有史以来第一家软硬件协同的超级生态型公司。 如今，微软和苹果是唯二市值超过万亿美元的王者公司，并都由实业型公司进化为实业+平台的生态型公司。 但在科技行业，所谓一个时代，不过5-10年而已，每出现一波新的技术浪潮，就会颠覆一个旧时代、迎来一个新时代。从最近十几年的趋势来看，代际更替变得越来越快，现在舞台中心的公司，下一个时代未必还在，现在不在舞台中心的公司，只要还在舞台上，下一个时代就仍有机会重回舞台中心，就像微软和苹果。 本文参考了李甬的“联想：分红权变股权”，南方周末，1999年7月；何伊凡的“专访柳传志和孙宏斌：两个男人不得不说清楚的故事”，盒饭财经，2017年7月；凌志军的《联想风云》，中信出版社，2005年1月；田涛的《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2012年12月。特此致谢！ 作者为《财经》执行主编 作者：马克[详情]
柳传志退休 联想将变成什么？ 来源：中国资本观察 12月18日，联想控股官方发布消息称，董事长柳传志提交书面辞呈，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长，公司高级副总裁李蓬出任首席执行官（CEO），自2019年12月31日结束后生效。 老兵不死，只是逐渐凋零。 75岁的“中关村教父”，即使他卸任退休，联想也依旧镌刻着他的烙印。 “古来稀”的创始人离开了，“年近不惑”的联想还在继续。 12月16日，联想集团董事长兼CEO杨元庆发布内部信表示，尽管全球各地充满不确定因素，但联想在2019年依然取得了强劲业绩。智能设备业务（IDG）方面，个人电脑与智能设备和移动业务都表现出色，利润水平均获提升，个人电脑稳居全球冠军。 杨元庆在信中称，去年9月成立的云网融合事业部（CNBU）正在携手各大电信运营商，优化我们的5G产品与端到端的NFV网络功能虚拟化解决方案，力求在这个新技术领域实现领先。 虽然杨元庆在信中所，要优化5G产品，但联想在5G方面的薄弱却也是不争的事实。有媒体曾形容，联想是完美的错过了移动互联网的所有关键环节，现下只剩“表面风光”。 随着5G信号的更新与普及，很多的手机厂商都在争取赶上5G的脚步，最近一段时间就有好多个手机品牌发布了自己的5G新产品。 联想也在最近发布了联想Z6 Pro 5G版，这款手机最大的特色是便宜，也被戏谑为最便宜的5G手机。自12月12日正式上市以来，最让人印象深刻地是其在电商平台的交易量。 资本观察网注意到，其在联想天猫旗舰店的月成交量是13台，也就是说平均每天只卖出2台。在京东平台目前的评论晒单只有60多个，而同级别的手机随便都有几万个评论和晒单。 联想在5G手机乃至5G相关业务方面的窘境可见一斑。 虽然杨元庆说，出色的成绩是对未来最好的投资。但这样的业绩确实也难以让人去想象美好的未来在哪里。 另一方面，柳传志的接任者不是早已掌管联想集团的杨元庆，确实也让人更为惊讶。 柳传志所选择的接任者是现任联想控股高级副总裁兼首席财务官、执行董事宁旻。宁旻现年50岁，1991年加盟联想，曾任柳传志助理、助理总裁，目前在联想控股主要负责资本和投资方面的工作。宁旻在2012年成为联想执行委员会成员，执行委员会是联想控股的最高管理机构，也是接班人的“候选池”。 外界猜测，从此次任命来看，未来联想的战略布局应该会有所调整。众所周知，这两年，联想的硬件制造领域业绩并不理想，对联想整体营收造成较大冲击，但联想的体量毕竟在那，其市场份额短期内不会有太大起伏，所以联想或者会借品牌优势做更多元化的布局。[详情]
《中国经济周刊》记者 孙冰 | 北京报道 《中国经济周刊》首席摄影记者 肖翊 | 摄 没有仪式、没有发布会、没有媒体采访，主角甚至都没有露面，一封公告，75岁的柳传志完成了35年传奇生涯的最后谢幕。 12月18日，联想控股（3396.HK）宣布，柳传志卸任联想控股董事长，朱立南也同时卸任公司总裁，宁旻接任董事长，李蓬出任首席执行官（CEO）。 “联想是时代的产物。是中国波澜壮阔的改革开放使我们未曾虚度光阴，有机会成为创业者，有机会把联想从十几个‘书呆子’发展成人才辈出的现代企业，并通过实践为社会切实做一点事情。”柳传志在公告中如是说。 成功从无坦途。太多的故事因为拥有了辉煌的结局，而被包装成为传奇，但传奇背后都是幸存者的游戏。改革开放走过40年，联想创业35年，作为中国市场经济浪潮中诞生的第一批企业家，柳传志的故事是一个“大时代”里的故事，一个在惊涛骇浪中成为一块屹立不倒礁石的故事。 柳传志曾经不止一次的表达过：自己很幸运，也很幸福，这辈子很值。确实，40岁创业，35年间，有太多次生死时刻摆在他的面前。离开体制下海创业，当时尚未明确的政策环境中进行国企改制，“贸工技”道路的艰难选择，“蛇吞象”的“消化不良”，不平坦的国际化之路，多元化和业务拆分、管理团队的代际传承和接班人体系的建立、数字化浪潮下巨头转型…… 柳传志和联想走过的每一步，都有无数同行者倒下；哪一道坎过不去，可能就没有了今天的联想和柳传志的功成身退。“幸存者”柳传志和联想趟出了一条路。 “企业家”柳传志 “家国情怀” “产业报国” 柳传志生于1944年，他常常说，“家国情怀”“产业报国”是他们这一代企业家身上最明显的时代烙印。当然，这也是他们留给后来者最宝贵的精神财富。 1984年，40岁的中科院计算所工程师柳传志和10位同事一起，在曾经作为计算所传达室的一间不足20平方米的小平房里，开始了“下海”创业之路，后来的“全球PC之王”“世界500强”联想的故事也缘起于此。 这一年，后来被称为“中国现代企业元年”和“中国企业家元年”，海尔、万科、健力宝、科龙、南德……都起步于这一年，柳传志、张瑞敏、王石、李经纬、潘宁、牟其中……成为第一批“弄潮儿”和“吃螃蟹的人”，虽然如今的结局，已大不相同。 虽然，柳传志的财富数字从未登上过任何榜单，外界冠以的“教父”之名他一直不肯笑纳，但论声望、论人缘，柳传志无疑是中国最受尊敬的企业家之一。马云称其为“自己的偶像”，王健林叫他“老大哥”、雷军把他视为“旗帜和中关村人的楷模”，冯仑视他为“最钦佩的人”…… 与神秘的任正非和“出世”的张瑞敏相比，柳传志更加“透明”，他愿意将自己的经验分享给他人。他创立联想，也在“复制”联想，通过投资孵化出更多的优秀公司，他的“中国式商业哲学”至今仍然影响着年轻一代的企业家。 2018年12月18日，在庆祝改革开放40周年大会上，柳传志被授予了“改革先锋”的称号，颁奖词中称其为“科技产业化的先行者”。 35年惊涛骇浪 三退两出 最初的联想是以代理国外品牌电脑起步的，柳传志为联想选择了“贸工技”的发展道路。到底是“贸工技”还是“技工贸”，他与倪光南当年的“柳倪之争”曾轰动一时。这在后来曾饱受争议，有人认为柳传志不够重视技术，会导致联想之后发展受限。 柳传志也谈过此事，他认为，那是特定历史条件下的必然选择。因为当时想搞“工”，也拿不到生产批文，只能先从贸易开始。那个时代也没有风险投资，做技术需要钱，只有先做贸易才能养活工和技。“贸既是一个积累资金的过程，也是一个学习的过程。”他说。 1990年，联想开始走上自主品牌之路，并与IBM、Dell、惠普等国际巨头展开竞争。1994年，联想在香港证券交易所成功上市。募资之后，联想发动了PC价格战，逐渐在竞争中取得优势。1997年初，联想电脑第一次成为中国市场冠军，并随后成为亚太市场第一名。 与此同时，除了激烈的业务竞争，联想还面临着另外一道难题：股份制改革。联想原本是中科院百分百持股的国有企业，但激励问题解决不好，企业不可能做大走远。在政策尚未明确的当时，没有正确答案，政策制定者都在摸着石头过河。 有人钻了政策的空子，发了大财，但也有人落进了陷阱，锒铛入狱。不少企业的改制方案被叫停，中途夭折。而柳传志反复强调一句话：联想要改革，但决不当改革的牺牲品。 最终，联想用了8年时间，顺利完成了经营机制转变和企业股权改革，这背后是柳传志在复杂政治经济社会环境中超人的敏感度，既有谋略和远见，也有决心和耐心。柳传志把联想的改制形容为“拐大弯”，这为后来很多国有企业、特别是高科技企业的产权改制趟出了一条路。 似乎一切都准备好了。于是，曾经的“贸工技”小厂为自己立下了一个大愿望：成为“世界500强”。但要实现这个梦想，联想就一定要走多元化和国际化的道路。 2001年，柳传志将自有品牌电脑业务和IT分销、服务业务拆分为“联想集团”和“神州数码”，并分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为。柳传志第一次选择退下来，让年轻人上，而自己将工作重心放在了联想控股上。 2001年6月，郭为率领神州数码赴香港独立上市。四年后，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005-2006财年，神州数码的营收达到198.65亿港元，而在分拆时“老联想”的制造业务营收约为198亿元。 2004年4月1日，联想集团将英文名称由“Legend”改为更适合全球市场的“Lenovo”，国际化野心显现。彼时已经坐稳中国及亚太市场第一电脑品牌的联想，上演了一出震惊世界的“蛇吞象”。 2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务，并由此跻身全球第三大个人电脑厂商，仅次于美国的惠普和戴尔。联想当年的营业额仅为30亿美元，一年利润2亿多美元。而IBM的 PC部门营业额达130亿美元，在被收购之前已亏损2亿多美元。 此次收购成为了中国企业走向世界具有里程碑式意义的事件，柳传志和联想的声望达到了顶点。而柳传志再次选择了“退下来”，把联想集团董事长的位置交给了“少帅”杨元庆。 但“新联想”果然出现了“消化不良”，国际化经营难度巨大，也让联想遭遇了“成长的烦恼”。股价暴跌、巨额亏损、大规模裁员……更为不幸的是，2008年金融危机又席卷而来。 2009年，柳传志复出担任联想集团董事局主席，再次出山掌舵联想的他很快稳住了局面，让联想集团在第二年就实现了业绩逆转。2011年底，联想战局稳定，柳传志再次功成身退，将工作重心回归到联想控股。 2008年，联想以167.8亿美元的销售额跻身世界500强，成为中国第一家进入500强的民营企业。2013年，联想集团终于成为了全球个人电脑市场份额的第一名，并随后逐步坐稳了全球“PC之王”宝座。 2014年，联想集团又先后完成了对摩托罗拉移动业务和IBM x86服务器业务的收购。而随着智能化时代的到来，联想也再次完成战略转型，并正在逐步推进“智能+”战略的落地。 其实在联想内部，柳传志早已退居二线，一直处于半退休状态，尤其是5年前，柳传志罹患肺癌，退意更浓。但因联想控股要IPO，柳传志为不让自己退休对公司股东利益有所影响，才暂缓了退休计划。 “复制”联想 打造“没有家族的家族企业” 在将联想集团交于杨元庆之后，柳传志自己的工作重心一直放在了母公司联想控股上，他先后率领联想控股进入风险投资（VC）、私募股权投资（PE）和创业培训及天使投资等领域，相继成立了联想投资（后更名为君联资本）、弘毅投资和联想之星。 而柳传志和联想控股想做的事情就是“复制”联想。联想的创业故事，无疑就是一部浓缩版的中国科技创业史，也是一部中国科技企业走向全球的历史。而联想控股也在中国创投史上，留下了重要印记。 柳传志的逻辑是凭借联想自身从小到大办企业的丰富经验，特别是对企业管理规律的深刻认识和总结，联想控股希望借助“资金+管理”，开辟一块崭新的业务领域，帮助和促进中国创业企业的成长。 当代中国企业的商业起步晚，相当长的一段时间都是靠求学国外。“联想学国外，国内学联想。”联想会把国外的先进管理经营方法“翻译”成中国版，再输出给其他中国企业。而柳传志独特的“中国式商业哲学”，可以说影响了三代中国企业家。 柳传志曾自述是一个“守正出奇的人”，出牌都有规则，到一定程度会冒一次险，集中做一次出奇的事情，但不会经常去追求高效率、高回报。虽然外界也会评价柳传志笃信的“想清楚了再干”让联想会错过很多机会，太过保守。比如，错失了互联网业务，拒绝了前来融资的BAT。而柳传志对此表示，如果联想的愿望是做百年企业，那一直做正确的事更重要。 目前，联想控股已投资了800多家企业，管理基金规模超过1200亿元，目前已经形成天使投资、私募和股权投资的全阶段覆盖。2015年6月29日，联想控股在香港主板整体上市。 联想控股从“柳传志+朱立南”组合变为了“宁旻+李蓬”组合，更年轻化、更国际化的“宁李组合”正式接棒，成为联想控股新的管理核心。外界对继任者宁旻非常关注，但宁旻此前非常低调，极少公开露面和亮相媒体。宁旻生于1969年，大学毕业后即加入联想，职业起点是柳传志的助理，接任前是联想控股高级副总裁兼首席财务官。 在柳传志的管理思想中，最有名的莫过于被称之为“九字箴言”的“搭班子、定战略、带队伍”。他对于联想管理团队的代际传承，也很早就提出了要做一家“没有家族的家族企业”的想法。而柳传志对于接班人，一直是“扶上马，再送一程”。 但实际上，柳传志在漫长的交接班过程中，并非是把联想交给一个人，而是早已完成了对于整个联想体系的拆分，并为每个业务找到合适的掌舵人。从一个人到一群人，离开荫庇，或许才是联想真正的“成人礼”。 “联想之于中国，就像水在水中。伟大的从来不是一个人，而是一个时代。”柳传志如是说。这是一个人的谦虚，更是一个人的大智慧。 [详情]
原标题：柳传志 | 中国企业家俱乐部十年影像 来源：中国企业家俱乐部 中国企业家俱乐部的十年正是中国经济大发展的十年。我们作为民营企业家的群体，为自己企业的提升、为中国经济的发展、为形成良好的社会风尚、为中国的公益事业，都作出了积极的贡献，为社会提供了强烈的正能量。在这个群体中，大家遵守规则，互相尊重，成为朋友，很多美好时刻永远留在我的记忆中。其中一段时间，我被推选为理事长、主席，我为有机会担任这个工作感到荣幸与自豪。衷心祝愿中国企业家俱乐部为国家的发展、为社会的进步增添光彩！ ——柳传志 2006年12月8日，中国企业家俱乐部正式成立。柳传志为在场的发起理事们颁发了证书。俱乐部的成立，标志着一个面向未来致力于实现企业家群体梦想的新平台诞生了。 在俱乐部成立仪式上，柳传志在致辞中感谢为筹备俱乐部而付出辛苦劳动的人。他说：“俱乐部就是一些志同道合的朋友坐在一起，我们在一起越融洽，后边能做的事情就越多。” 2008年10月，俱乐部理事互访复星站，与郭广昌理事就宏观经济走势、企业应对策略、多元化投资等交换看法。 “不管蒙牛的股份是涨还是跌，不管牛根生以后长得还是不是像现在这样妩媚动人，你愿意娶‘她’吗？”“证婚人”柳传志问。 “Yes，I do ！ ” 宁高宁低沉有力的应允。 2009年12月，道农会，在“年度最佳联姻”节目上，柳传志在《结婚进行曲》的乐曲声中为2009年令人瞩目的并购案的两位掌门人补办一场真正的“婚礼”。 2010年9月，40余位理事参加联想理事互访。在柳传志的讲解下，理事们参观了联想产品展示厅和联想集团北京生产厂。 2011年4月，青岛绿公司年会期间，柳传志以新发型亮相。 2011年11月 ，俱乐部美国国际访问，对话美国前国务卿鲍威尔将军。 2011年12月，道农会，柳传志与主持人王小丫、张羽的开场秀，引起全场沸腾。 柳传志饰印度诗人泰戈尔，王小丫、张羽分饰林徽因和徐志摩，三人做起了《泰戈尔的21世纪访谈》，穿越并重现名仕精神，出神入化，惟妙惟肖。 2012年6月，汇源理事互访，朱新礼理事安排大家下田间地头，收获归来的喜悦。 2012年12月，理事们庆祝俱乐部成立6周年。 2012年7月，俱乐部英国国际访问期间，漂流于剑河之上，饱览剑桥大学两岸风光。 在首相府唐宁街10号，英国首相卡梅伦接见俱乐部访英代表团部分代表。 在英国国际访问期间的“中国商业日”上，柳传志向与会的300位英国政商学界嘉宾发表大会开幕致辞。 伦敦兰卡斯特宫，企业家T台秀。当身穿深铁灰色中式上装的柳传志捧着一束象征“生命的种子”麦穗，走上一半是水、一半是沙的秀道时，人群中爆出一片欢呼声。 英姿飒爽，沉着、冷静的船长。 2012年9月，柳传志参加海丰理事互访。 2013年1月，道农会，热情的勇敢号“列车长”。 柳传志与美国驻华大使骆家辉、英国驻华大使吴思田相会在一年一度的“道农会”。 2013年5月，在俱乐部为马蔚华行长举办的“荣退”晚宴上。 2013年6月，柳传志率领中国企业家代表团访问法国，与法国总统奥朗德在总统府会面，并就共同关心的热点话题交换意见。 法国国际访问期间，参加第四届国际资本峰会。 2013年7月，俱乐部理事长柳传志与秘书处团队进行了四个小时的内部交流座谈。 柳传志和王石，是过去30年来中国最具标志性的企业家，这两位商界领袖坐在一起，他们谈青春、谈创业、谈工作、谈生活、谈未来…… 2014年是联想和万科创立三十周年。这年4月，中国绿公司年会邀请到他们，在央视主持人白岩松的主持下，展开一场巅峰对话，畅谈共同的三十年。 2014年4月，南宁，中国企业家俱乐部民族风情秀。 2015年4月，俱乐部执行理事会成员合影。 2015年7月，联想控股上市主题活动前，俱乐部执行理事会成员合影。 2015年7月，联想控股上市主题活动。柳传志说，联想控股把上市看作是奔向愿景非常重要的里程碑，从筹备到冲刺，公司上下奋斗了15年，在自己30余年的企业经营生涯中算是收官之作。 在联想控股上市主题活动上，俱乐部理事们共同上台，向柳传志赠送了礼物——国画大师石齐专门创作的《泰山松》。 2015年11月，在“中国企业家俱乐部论坛——奥朗德总统早餐会”召开之前，与法国总统奥朗德亲切交流。 与马云理事交谈。 柳传志被认为是中国最具影响力的商业领袖。在他的领导下，联想控股已成为中国最大的投资控股公司之一，致力于在不同行业打造出更多卓越企业，旗下联想集团已成为全球PC之王。柳传志著名的“管理三要素”——搭班子、定战略、带队伍，以及“企业要有主人”的管理思想，影响了企业界。 “江山如画，江山如画啊！一时多少英雄豪杰！” 2016年1月，道农会上，柳传志“穿越”成苏轼，朗诵《赤壁怀古》，气势排山倒海。 在2016道农会上，俱乐部7位执行理事分别讲述了他们生命中一个特殊年份的故事，那是属于他们的“岁月独白”。柳传志讲的是1988年44岁的他在香港创办香港联想学讲广东话的故事。 2016年4月，济南绿公司年会，“中国企业家俱乐部十年专场——10人看10年”环节，柳传志发表精彩演讲。 2016年5月，俱乐部举办的媒体座谈会上，柳传志正式卸任中国企业家俱乐部主席。在俱乐部的过去十年里，他历任理事长、主席，为推动俱乐部成为中国颇具影响力的商业领袖组织，做出巨大的贡献。 马云接棒柳传志，成为已经10年历史的俱乐部新主席。柳传志是改革开放后的第一代企业家，而马云是92派之后的中国第三代企业家代表性人物。从柳传志到马云，既是一种传承，也代表着企业家群体的担当与使命。 摄影|崔宇[详情]
原标题：守正出奇：柳传志的适应与颠覆 刘远举/文 2019年12月18日，联想控股股份有限公司（3396.HK）宣布，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志将退休，卸任公司董事长及执行董事。联想控股执行董事、总裁朱立南卸任公司总裁，继续担任董事。联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长，公司高级副总裁李蓬出任首席执行官（CEO）。宁旻、李蓬作为联想控股新的领导核心，将带领公司继续向愿景不断迈进。 早在此官方公布之前，柳传志的退休就引发了很多舆论讨论。作为中国改革的先驱性人物，围绕柳传志退休的各种议论，某种程度上，可以看作当下中国社会对中国改革历史的一个回顾，还寄托着对未来的希望与期待。 “人类失去联想，世界将会怎样”，在上世纪80年代，这句经典的广告词经常在各种场合出现。联想成立于1984年，如今已经35年了。这35年中，中国从计划经济转向市场经济，从闭关锁国转向全球化，世界也进入信息革命、技术爆炸的时代。在这35年中，无数群星闪耀，照亮着人类通过市场机制获取技术进步的道路，而这辉煌进步背后，一将功成万骨枯，由于技术急速发展，市场变化莫测，无数曾经辉煌的技术企业失败了。 联想能够走过这35年历程，能在世界技术革命与中国体制变化的双重风险中，在每一个决定企业生死的关口做出正确的选择，不断发展壮大，与柳传志的几次战略选择息息相关。柳传志在35年里犯过不少错误，也不可能每次都能做对选择，但在决定企业命运的关口，他每次都选对了。回顾联想的发展史，有几次重大的选择：联想的股份制改造、联想贸工技路线、拆分联想完成第一次传承、在联想集团之外打造联想控股。回过头来看，这几个选择中，只要做错了一个，都可能会导致失败。 在中国企业的产权问题上，失败的例子很多，不少优秀企业家因此折戟沉沙，比如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等，而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。再比如在接班人问题上，与柳传志同时代的企业家，如华为的任正非、海尔的张瑞敏等都遭遇了接班人问题，成为影响企业发展的一大隐患。联想避过了这些风险。 那么，柳传志做对了什么？答案或许是，他对中国国情的透析和应变、对市场规律的尊重和理解。但更深层次的提问不妨继续：为什么柳传志能做对？ 要回答这个问题，不妨从联想的历史去找寻答案。 回顾中国的民营企业史，BAT诞生于1999年，那是中国互联网初起之时，是在“多种经济成分共同发展”的背景下迎接WTO与信息革命；再往前溯，是潘石屹、冯仑等“92派企业家”在1992年下海，迎接的是邓小平南巡掀起的市场浪潮；而联想的初起，则可以更往前推进10年——1984年，11名科技人员创办了联想。那是一个中国市场制度更为不确定、充满风险的洪荒时代。 现在办一个公司，公司都是自己的，但回到中国改革之初的1984年，那时没有民营经济、没有私营公司，所有的都是国家的。就在联想成立之前一年，中国舆论还在争论，雇工超过8人算不算剥削，而在这一年的10月，邓小平在中顾委会议上，保下了著名的“傻瓜瓜子”年广九，年广九才躲过了被“动一动”的一劫。在这样的时代背景下，“公司是自己的还是国家的”就更是一个有待探索，却又人命关天的大问题。那时的企业家，是用生命在推动改革，因为，每一件事情都可能是“犯法”的。 原生家庭会给人留下痕迹，企业家的诞生时代，也注定留下烙印。在那种环境中诞生并成长起来的第一代企业家，一定有一些东西跟后来的追随者是不一样的。某种程度上，这种不一样，塑造了柳传志“守正出奇”的经营与处世的方法论。 “守正出奇”语出《孙子兵法》之“凡战者，以正合，以奇胜”。指按着常规发展，却又不固守常规，能突破思维、出奇制胜。守正出奇，这四个字，可以从一个更现代、也更精确的角度来解释。 从制度经济学的角度看，所谓守正，是守“内在制度”的正，所谓出奇，是出“外在制度”的奇。按照制度经济学的定义，制度可以分为内在制度和外在制度（Internal and external systems）。前者是在社会中通过一种渐进式反馈和调整的演化过程而发展起来，比如道德、信仰、习俗、观念、习惯；后者是因设计而产生的，并由一个权威机构来执行，比如法律、政策、条例、规章。 具体来说，柳传志一开始面对的外在制度，是指计划经济向市场经济转型的时代那些具体政策与规则。大家都是摸着石头过河，所有的政策全都是活的，严可能很严，宽也可能非常宽，宽严之间，应用之妙，存乎一心。正如后来冯仑所说：“由于制度性的问题，做什么都是错的，但是，却必须这样做下去，恰恰是在当时看来是错的东西，才能慢慢把正确的东西引导出来，造就今天的繁荣。企业家就是要做制度性的破坏、颠覆性的破坏，今天中国走出了一条有特色的市场经济，这是企业家扮演的角色。”所以，小心翼翼地不断冲破旧制度，推动中国市场改革不断前行，对制度的创造性破坏，这就是所谓的“出奇”。 “出奇”往往意味着对旧世界的叛逆、突破、颠覆、尝试、创新，但并不是无章法的横冲直撞，这对柳传志们，往往意味着对自己的改造，通过学习新的知识，改造自己的方法论与世界观。柳传志对自己有一个评价，认为自己有较强的环境适应能力。这种适应能力源于学习。 柳传志曾说：我是计算所出身，我们公司里对电脑本身有造诣、有想法的人相对来说就比较多，但也有一个薄弱环节，就是到底公司应该怎么管，应该怎么做。当时外面也没有这样的书，中国也没有其他的样板，你必须自己走这条道路。所以我更多的精力是研究企业的基础管理问题，也就是“地基”部分……所以（我）对电脑领域的认识深度已经不是最重要的了。尤其是2000年以后，我自己更刻意地往管理方面发展。 这种学习的效果，深刻体现在联想的战略选择之中。 贸工技与技工贸之争就是一个典型例子。很多人觉得联想没做芯片非常可惜，其实这是一种误解。PC领域门槛比手机高，而且，在联想发展起来，初具实力之时，已经过了PC芯片群雄并起的时代，克制，才是正确的选择。前段时间，中国互联网风口正劲，各行各业风口都旺，激进似乎天然正确，随着红利消失，风口减弱，最近猪都在不断掉下来，很多人才意识到，克制才能生存，而傲慢是生存大敌。 柳传志为什么会选择克制？正是源于通过学习，形成新的思维框架，得到正确的结论。不妨打个比方，柳传志与倪光南在那个时代的分裂，本质的原因就是，柳传志通过学习，使自己从一个工程师变为了一个企业家，思维的方式已经是基于现代经济、管理知识的企业家的方法论；而倪光南，则仍然维持着一个苏联式工程师对发展的看法。这种差异，让联想没有像摩托罗拉铱星那样，成为激进战略的殉道者，而是更好地活着、发展，同时，注定了倪在后续方舟CPU的尝试中再次遭遇失败。 与此同时，了解中国历史的人都知道，在中国，颠覆与创新是非常难的，而中国的市场化改革，更是一条暗礁密布的河道。在这条河道上行船，做那创新与颠覆之事，驶向新的水域，也就更加需要对环境、时代、体制的敏感与适应，遵守中国社会长久存在的很多内在的方式方法，比如传统观念、道德、文化、做派等等，这就是所谓的“守正”。与“出奇”的颠覆性不同，“守正”意味着服从、遵循、耐心、隐忍、仁义、忠恕等具有传统色彩的品质。这种品质作为一种经营的方法论，在战略抉择上的表现形式，就是柳传志“转大弯”的行事特征。 1998年，新任总理朱镕基召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题，柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋个伏笔。 1992年，柳传志向中科院提出了联想员工享有35%股权的请求，而中科院并没有这个权力，视野开阔的周光召同意联想员工可以享有35%的分红权，柳并没有把现金直接分下去，而是根据司龄、职务、贡献等系数进行分配，并把分红款存在公司帐上。直到2000年时机到了，由北京市体改办牵头，科技部、中科院、财政部共四家单位，联想员工用账上8年应分未分的钱买到了35%的股权，实现股改。这就是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和八年的布局，才达成的成果。联想改制成功，避免了中国企业发展过程中的最大风险。我们现在都知道，在参与激烈的全球竞争中，一个企业的产权制度，是企业活力的基本保障与前提。如果没有改制的成功，就不可能有联想后续的发展。 解决了产权问题之后的联想发展很快，2004年12月8日，柳传志代表联想集团在收购IBM PC业务的文件上签字，这是中国企业走出国门，参与世界竞争的标志性事件。随后，联想挤进了PC产业世界前三的位置，并且长期稳坐世界第一的宝座。 柳传志“拐大弯”的方式还体现在其他方面，比如，柳传志在自己离开联想的具体业务之前，就在选人、育人方面未雨绸缪，拐大弯去布局，把联想打造成没有家族的家族企业，妥善地解决了中国民营企业最为头疼的接班人问题，避免了联想因此陷入动荡。柳传志曾说，“如果我真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度。”这种识人方式，本质是对中国传统的守正。 2000年，柳传志将联想交给了他精心培养的接班人杨元庆和郭为，自己“退居二线”。在离开联想集团之后，柳传志又再度“出奇”，把联想集团的母公司联想控股，打造成一家多元化投资控股公司，在IT、金融服务、创新消费等领域进行战略投资。在离开旧的商业模式之后，这是一次新的守正出奇。守联想集团之正，守传承接替之正，但与此同时，自己投入一个基于风险投资、战略投资的资本经营，这是一个全新的模式。 目前，联想控股已投资20余家企业，我们熟知的神州租车、拉卡拉等都有联想控股的投资。在财务投资领域，其基金总规模超过1100亿人民币，联想之星、君联资本和弘毅投资均已成为业内顶尖基金，投资了科大讯飞、Face++等多家创业企业，同样在推动中国各行业的创新。 纵观柳传志24年的创业历史，柳传志这一代企业家，在中国多年中断商业传统、制度晦暗未明的情况下，依靠这种守正出奇，以超强的学习能力，适应环境，并改变环境，在市场实践与探索中勇于突破，开创风气之先。最终，在适应时代的基础上，不断超越时代，造就新时代。 （作者系上海金融与法律研究院研究员）[详情]
新浪财经讯 12月19日下午消息，柳传志18日宣布卸任联想控股董事长，宁旻将接任，对此拉卡拉董事长孙陶然发文称，“我既非常尊重又非常认可并且愿意引以为榜样效法的人确实非常非常少，柳总是其中第一位，也几乎是唯一的一位。”称自己是柳总管理理念的信徒。 孙陶然发文回顾了与柳传志近30年的渊源，称“可以讲，没有联想的投资就没有今天的拉卡拉，没有柳总的赏识和支持也就没有今天的孙陶然。” “柳总对我的影响远不止于投资这一件事上，我可以说是联想企业文化坚定的信奉者和践行者，”孙陶然表示，在拉卡拉提出的五行文化，五大核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享，其中求实、进取，直接取自联想的核心价值观，五行文化中的经营方法论，更是直接就是柳总提出的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，五行文化中的管事四步法中的“先问目的”、“及时复盘”，更是与联想文化中的“目的性极强”以及“复盘文化”一脉相承。 孙陶然还表示，“柳总对我的核心影响有三点：一是靠谱的为人处事风格，二是走正道的经营理念，三是系统的管理思想，让我受益终身。” 以下为孙陶然文章全文： 我是柳总管理理念的信徒 今天联想控股官宣柳总功成身退，这是中国企业界的一件大事，在我的人生中也是一件大事。于国而言，柳总从中国科学院下海创业四十年的历史就是一部中国经济改革开放的历史，也是一部中国民营企业兴起和成长的历史。于我而言，我与柳总的渊源从一九九一年起至今已近三十年。 我从小就不是一个追星的人，所以，每次被记者问你的偶像是谁总是有些许尴尬，因为确实从小到大没有偶像。当然，确实有一些人是我非常非常尊重的，也有一些人是我非常非常认可的，但我既非常尊重又非常认可并且愿意引以为榜样效法的人确实非常非常少，柳总是其中第一位，也几乎是唯一的一位。 我和柳总的缘分其实蛮深，我最早接触联想是八十年代末期，当时我正在北京大学经济管理系读书，每次走过中关村，白石桥路上巨大的联想公司招牌让我印象深刻，当然断断续续也听人说起过联想的很多故事。 大学毕业那年联想到北大招人，为总裁室选秘书，从北大选了两个人，一位是政治学系的女生，另外就是读经济管理的我，遗憾的是，毕业时由于北大的某位领导不喜欢我留京，告诉系里不给我留京指标，所以我无缘进入联想。现在回想起来，如果那个时候我加入，大概跟宁旻先生同时，比杨元庆和朱立南先生略晚。 因为没有留京指标无法去联想总部，联想的人事部安排我去深圳，因为当时在深圳蛇口联想有一个工业园，告诉我等待通知给我买好票就去深圳报到，那个时候如果我去了，应该是进入朱立南总的麾下。 但是阴差阳错，深圳联想我也没去成，1991年7月，我正式开始工作，进入了一家民政部下属的集体企业，在公关部担任常务副主任，开始管理团队，可那时的我对企业的经营管理一无所知，于是我找到了当时和我一起分配到联想总裁室的那位女同学，她当时正在联想管理部，联想管理部正在起草《联想管理大纲》，我请她帮我复印了一本，这一本《联想管理大纲》成为了我学习企业经营管理的启蒙和几乎唯一教材，上面被我用各种颜色的笔标注的密密麻麻，一如准备考试时的教材，可以讲接口、流程等等这些企业运作的基本概念，正是从这一本《联想集团管理大纲》上我学到的。 那个时候，我所在的部门有一位曾经在联想工作过的同事，茶余饭后经常给我们讲关于联想、关于柳总的故事，我记忆非常深的包括柳总是如何发现杨元庆并且支持和培养元庆成长的，以及柳总如何重视企划办和公关部，以及柳总的很多观点：例如办企业就是办人，企业有三个圈子，员工圈、股东圈和朋友圈，不能搞混，能干会说真把式、只说不练假把式、只练不说傻把式等等一系列朗朗上口的管理思想给我留下了极其深刻的印象。 后来在2004年，我创办拉卡拉找联想投资（现在的君联资本）融资时，我把这一本珍藏十几年了的已经翻过无数遍标注得密密麻麻的《联想管理大纲》送给了柳总。 1993年，我参与创办了一家广告公司，几乎第一个客户就是联想的微机事业部，记得当时正逢联想电脑的第十万台下线，我们帮联想策划了一个活动，把第十万台电脑送给陈景润先生，还召开了盛大的新闻发布会，这次合作，也是我和元庆相识的开始。 1995年，我们与《北京青年报》一起创办了中国第一份大众媒体的电脑周刊，作为电脑周刊的首席编辑人，我开设了一个栏目《与老板对话》，并且采访了柳总，那是我与柳总面对面接触的开始，那次采访，柳总的睿智、和善以及对企业经营管理深刻的理解进一步给我留下了非常深刻的印象。 采访柳总之后，又在各种场合遇到过几次，慢慢熟悉起来，甚至1999年我宣布离开自己参与创办的商务通时，联想还邀请我加盟，可惜因为种种原因又失之交臂。 与柳总更深入的接触是2004年年底，因为创办拉卡拉，和联想投资（君联资本）洽谈融资，朱立南总安排我和柳总再次见面，柳总说投资就是投人，看好我，并在联想投资的投委会上投下了自己决定性的一票。 从那以后，先是联想投资（君联资本），后是联想控股成了拉卡拉坚定、持续的投资人，并且在拉卡拉还很弱小和亏损之时，就破格让拉卡拉使用“联想控股成员企业”这一称号，在拉卡拉资金最为困难之时，柳总和朱总又特批向拉卡拉提供借款，据我所知，这是联想控股历史上仅有的两次向另一个企业提供借款支持的案例之一…… 后面的故事大家都很清楚了，在联想控股，尤其是柳总、朱总的大力支持下，拉卡拉一步一步发展成为今天这样一个综合性的金融科技集团，可以讲，没有联想的投资就没有今天的拉卡拉，没有柳总的赏识和支持也就没有今天的孙陶然。 柳总对我的影响远不止于投资这一件事上，我可以说是联想企业文化坚定的信奉者和践行者，我在拉卡拉提出的五行文化，五大核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享，其中求实、进取，直接取自联想的核心价值观，五行文化中的经营方法论，更是直接就是柳总提出的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，五行文化中的管事四步法中的“先问目的”、“及时复盘”，更是与联想文化中的“目的性极强”以及“复盘文化”一脉相承。 某种程度上，我自认为是柳总管理思想的信徒，是联想文化的自觉传承者，当然获得联想投资后，我有了更多机会与柳总在日常生活中接触，柳总的言行对我进一步产生了深刻的影响，保持准时、说到做到等严谨的态度慢慢也成为我的标签，可以讲，我的每一个进步都有深深的以柳总为榜样的影子，在此柳总荣退之际，饮水思源，自我复盘柳总对我的核心影响有三点：一是靠谱的为人处事风格，二是走正道的经营理念，三是系统的管理思想，让我受益终身。在未来的日子里，祝愿联想在宁旻兄、李蓬总的领导下，坚持联想文化，越来越好。 孙陶然 2019年12月18日[详情]
Copyright © 1996-2020 SINA Corporation, All Rights Reserved
新浪公司 版权所有
