农业银行孙宁：精准把握客户需求，是私行发展的核心

新浪财经：回首中国私人银行过去十几年的发展，主要还是停留在通过卖理财产品冲规模、"走量"的阶段。你认为，未来私人银行的发展方向是什么？

孙宁：过去十年是私人银行业务在中国从无到有、学习摸索、粗放发展的阶段，也是客户和机构逐渐成熟的阶段。机构对于私人银行业务模式、发展路径并没有清晰的认识，高净值客户对于什么是私人银行，私人银行能提供什么也不甚了解。在这个阶段，从客户最基础的理财需求做起，通过产品导向迅速扩大客户规模显然是最正确的打法，也是一个很自然的过程。

慢慢地在这十年间，我们私人银行本领和能力提高了，客户也逐渐成熟。他们的财富积累、眼界、需求都发生了变化，这时就需要我们真正了解客户需求，想客户之所想，想客户之未想，真正践行“以客户为中心”，针对客户需求提供专业化、个性化、定制化的产品服务。

一方面，要针对细分领域培育核心竞争力，未来对客户服务要实现分类分群的精细化管理，比如对企业主客户提供融资服务、对连锁商户客户提供现金管理类服务，从而做到“人无我有，人有我优”，实现差异化竞争。另一方面，要搭建综合金融服务平台，能够为客户提供跨领域多元化的全面金融与非金融服务，有效承接私行客户跨界复杂金融需求。

新浪财经：私人银行客户真正的痛点在哪里？

孙宁：从金融服务来看，第一，资管新规落地后，未来面对更纷繁复杂的市场和风险自担的现实，高净值客户对机构专业投研能力、资产配置能力和资产管理能力将更加倚赖。在这方面，农行充分依托综合金融集团的背景，通过构建平台化的产品管理模式，整合集团内外部资源，打造强大的开放式产品平台；同时持续在全行推广资产配置服务，整合总分行专家人才搭建自主投研体系。

第二，高净值客户的需求更为综合化，他们希望得到投融资一体化服务、更稀缺的优质资产投资机会、公司业务乃至资本市场服务等。针对其特殊需要，要充分发挥私行、投行、资管、信贷业务的协同效应。在这方面，农行正逐步建立私人银行客户多元化产品服务协作机制，充分发挥集团合成优势，推出了绿钻信用卡、跨境转介服务等。

第三，中国改革开放后第一批“创一代”逐渐到了退休或养老年龄，也到了考虑财富传承的时候，针对这个问题，最好的方式就是家族信托，农行正在以家族信托为基点，不断丰富法税咨询、限售股解禁等面向客户个人、家族、企业的一揽子服务，打造家族财富管理生态圈。

从非金融服务来看，私人银行客户的需求更加包罗万象，根据农行对客户需求调研情况，未来拟在商旅出行、健康管家、品质生活、精英教育等细分领域发力，打造农行特色增值服务。这主要是基于我行客户需求，并非一概而论，商业银行也需要根据现有客群基础，在精准把握客户需求的基础上，开展本行特色服务。

新浪财经：为何私人银行利润贡献度普遍偏低？

孙宁：事实上，在国外成熟市场，私人银行利润贡献度是很高的，基本与零售、对公三足鼎立。在相当长一段时间内，我国私人银行业务仍然是新兴业务，但也是必须坚持发展、投入上不能放松的新兴业务，“抓好私人银行业务就是抓住未来”，我认为这句话并不为过，私人银行业务是一项“高投入、高回报”的业务，需要保持足够的战略定力。

即使从当前情况看，私人银行利润贡献也很大程度上被低估了。传统商业银行统计业务收入时，考核的维度是某种产品或某种服务。比如，商业银行的业务分析会讲存款、贷款、中间业务收入，中间业务收入主要来自于哪几项产品和业务，但没有站在客群角度来分析。若从“以客户为中心”角度来分析，应该分为法人客户和个人客户，再把不同客户分层分类，看他们的需求特点、现在的贡献程度和未来的发展潜力。

以私人银行客户为例，私人银行客户的金融需求多样，业务交易频繁，其贡献不仅仅体现在单一产品服务，还体现在通过私行服务维护客户所创造的综合价值贡献，包括其个人、家庭及其企业所创造的各类业务收入。按传统的统计算法，就会分别以产品计到不同的部门，利润贡献也就分散化了。

如果以客户为中心、从客群的维度，把一家银行各类客群细分以后来算账，相信私人银行客群一定是价值回报较高的客群。

新浪财经：私人银行部的贡献究竟该如何计算？

孙宁：农行已着手采用管理会计进行比较精细的测算，可以把特定客群综合贡献算出来。2017年底，我行上线了第一代管理会计系统，它能根据客群分别统计客户贡献。这里面涉及到的数据非常多、也很复杂，尽管目前精细度还不算很高，但这样的管理思路值得提倡，而且会持续优化。

新浪财经：从运作模式上来看，如何看待中国私人银行采取总分行和事业部模式？总行部门应该扮演何种角色？

孙宁：中国常说“条条管理”和“块块管理”，其实就是说，当体系太庞大时，完全只靠纵向的一股力量管理是不够的，需要横向、纵向“条块”紧密协同，联合发力。农行私人银行客户已超过10万户，横跨城乡，遍布全国，更要充分发挥垂直管理和条线联动优势，提升专业化运作水平，做实做强价值创造能力。

纵向来看，跟私行业务有关的战略规划、制度办法、产品服务等都由总行制定，包括后续专业指导、考核评价、检查落实等。分行层面的人、财、物以及业务具体落实则仍由当地分行属地管理并负责，即为横向。

从响应客户模式来看，我们现在采取的是比较符合中国地理环境特点的“1+1+N”模式。第一个“1”，是指网点的私人银行客户经理，一般来说是对客户比较方便的地方，我们必须保证客户方便地找到一线服务人员。第二个“1”是指网点对应的上一级机构，即支行或者分行财富管理中心的财富顾问，可以处理客户较复杂的需求。一旦客户提出更复杂、更高端、更专业的需求，财富顾问都没法解决时，就会上报到省一级分行甚至是总行，由总分行各领域专家团队来解决，这就是“N”。哪一级能解决就在哪一级完成，解决不了的就继续往上延伸。

私人银行总部就像是总指挥，打仗需要很多人，但作为运筹帷幄的中心关键要舞好龙头。指挥总部的人要水平高、具备战略眼光，要能为基层提供精准满足客户需求的产品服务，带动全行提升服务私人银行客户的专业水平。