改革开放40年人物志

　　改革开放40年关键词① 当好县长，办好酒厂|特别企划 “当好县长，办好酒厂”，让各地一片酒香。 来源：云酒 文 | 云酒团队 二十多年前，“当好县长，办好酒厂”是市场化改革所造成的一种特殊经济现象，而随着改革的持续深化，“当好县长，办好酒厂”这句话所包含的经济规律，已得到更充分、更有力的表现。 办好酒厂的本意是抓经济。 以山东为例，作为一个酿酒传统悠久、酒文化积淀厚重的省份，在上世纪90年代初，随着改革开放带来的影响，人们的经济头脑越来越活跃，很多地方都瞄准了白酒这棵“摇钱树”。 原因并不复杂，山东自古粮食丰产，民生富饶，酿酒与喝酒的“底子”都很厚实，而发展白酒厂的投入、技术门槛都较低，税率却较高，往往带来立竿见影的经济回报。于是鲁酒迎来了一个快速增长期，山东各地的大小县城，几乎都有几家酒厂，这其中有景芝、兰陵、扳倒井、古贝春这样的传统“豪门”，有秦池、金贵这样在央视一掷千金、一夜成名的“标王”级酒厂，更多的则是一些不知名小厂，产品主要在当地销售为主。 办好酒厂的经济价值非常可观。以秦池为例，这家酒厂1990年注册成立，1995年，销售额达到1.8亿元，实现利税3000万。在竞得央视标王之后，销售额更是猛冲到9.5亿元，利税翻了6倍多，接近2亿元。对于山东临朐这样一个“籍籍无名”的小县城，秦池无疑是一棵支撑当地经济的“参天巨树”。 当好县长，办好酒厂，时任临朐县县委书记王庆德，在秦池的一路发展中确实扮演了极其关键的角色。他先是挖来了“销售能人”姬长孔，让秦池酒一举打开了市场，而在“标王”之战前夜的那场秘会中，王庆德也是直接谋划人之一，共同为6666万元的天文出价“拍了板”。 而关于“办好酒厂”，当时更多县长们的“办法”是带头消费，将本地白酒作为专用酒，而对外来品牌则设置壁垒。内外有别，双拳并举，这成了拉动当地经济发展的最直接办法。 得益于地方政府的强力支持，鲁酒一时风光无两，1996年，山东白酒销售量曾占到全国的五分之一，实现利税20多亿元，经济效益非常突出。 不光是山东，在河南、在安徽，类似的情况也在发生，“当好县长，办好酒厂”的思想，让各地一片酒香，亳州、商丘、阜阳、淮北等地，都成了著名的“酒窝子”，白酒为当时的地方经济发展，做出了重要的贡献。 但随着时间推移，到90年代末，随着名酒们的集体“觉醒”，特别是川酒六朵金花的组团强袭，白酒市场开始加快集中，那些缺乏品质竞争力的地产酒日子越过越难，经济效益大不如前，对当地经济的贡献越来越弱。特别是改革开放程度的逐步提高，各行各业开始迎来潮涌式发展，“当好县长，办好酒厂”这句话，渐渐过时了。 但酒业的经济价值和社会贡献并没有弱化，相反，在改革的深化影响下，其做出的贡献越来越大。 2017年，四川实现地区生产总值36980亿元、增长8.1%。白酒仍是四川省经济的拳头产业，2017年1至11月，川酒实现主营收入2166.9亿元，增长12.3%，实现利润总额249.9亿元，增长26.4%，预计全年完成主营业务收入2470亿元，占四川省生产总值的6.68%。 在贵州，以茅台为代表的白酒产业向来是经济支柱，其对全省经济发展的贡献率，以及在全省工业增加值的比重连年保持在20%左右，对于贵州省，无论是推进供给侧改革，还是拉动经济大盘发展，白酒都发挥着极其重要的作用。 2017年，山西省新一轮国企改革正式启动，汾酒集团率先与山西国资委签订三年任期经营目标责任书，由此成为改革试点单位。之后，汾酒不仅通过强有力的改革措施，实现了“跑起来”的企业快速发展，更在混改、管理、用人等国企改革的重大课题上，找出答案，趟出路子，真正发挥了“试点”的作用。 或许，更具标志意义的是，在2017年，山东、河南两省均启动了白酒产业振兴计划，为本省酒业发展量身打造了一系列支持办法，涵盖了文化推广、品质建设、经济配套、人才培养等各个方面。得益于这种有力支持，景芝、扳倒井提出了进军百亿的历史性目标，花冠则积极拓宽产业布局，为品牌全国化做准备，这些迹象表明，鲁酒已进入全新发展阶段。 无论在四川、贵州，还是山西、山东、河南，在各个酒业优势地区，相比二十多年前，新的产业定位，新的发展思路，新的扶持政策，给酒业注入了更强大能量，也换来了酒业对地方社会更大范围、更深层次的贡献。 “当好县长，办好酒厂”这句老话有了新内涵，这种改变，正是改革所留下的历史写照。[详情]

　　 他在茅台“服役”四十三年，从赤水河畔到香醉世界|特别企划 来源：云酒 文 | 云酒团队 1978—2018，中国在改革开放中走过了不平凡的四十年。 1978年，中国国内生产总值仅为3645亿元，城镇化水平仅为17.9%；那一年，全国白酒产量仅为143.7万吨，人们逢年过节才能喝点酒，更多人从未喝过啤酒、葡萄酒；那一年，全国糖酒会在河北邢台召开，成交额2.66亿元；那一年，袁仁国已经在茅台车间里当了三年工人，11岁的汪俊林可能未曾想过自己将成为酒业传奇，如今的宝丰酒业“少帅”王若飞还未出生。 而今天，中国GDP已超过80万亿元 ，在全球经济总量占比约15%，城镇化水平达到58.52%，去年前十个月，全国白酒产量达到1048.6万千升，全年或超过1400万千升，销售收入将突破7000亿元。中国早已成为全球啤酒第一生产大国，中国葡萄酒市场位居全球第四，并且保持着全球最快的增速。2017年春糖吸引了40多个国家和地区的近3000家参展商，专业观众超过30万人，成交额超过230亿元。茅台已登顶全球烈酒市值榜首，五粮液、汾酒们正在加快全球化步伐，汪俊林为郎酒设计了300亿的发展规划，越来越多的80后成为酒业经营管理的支柱力量。 改革，改变了一个国家，改变了一个行业，更改变了每一个人的命运。我们应该关注其中的人物，关注那些已深深刻在我们脑海里的名词，那是酒业在改革大潮中一路走来的足迹，也预示着未来的方向。 云酒头条从今天起推出改革开放四十年特别策划之人物、关键词，向时代致敬，为改革献礼。 1975年，茅台酒厂对外招工，一位家住附近茅坝镇的年轻人报了名，虽然只有19岁，但因为能写会算，他顺利进了茅台。按照当时规定，他从制酒工干起，每天在简陋破旧的厂房里忙个不停。 那时，在这个叫袁仁国的年轻人脑海中，很难想象四十三年后的情景——世界烈酒市值第一，全球烈酒品牌价值排行榜首，全球酒类单品销售额第一，这些概念离他太过遥远。他当然也不会想到，这就是他日后带领茅台实现的“奇迹”。 改革，改变了无数人和企业的命运，在袁仁国“服役”茅台至今的四十三年里，让一缕酒香从赤水河畔飘向全世界。作为一个茅台人，这是一条不断超越和进取的发展之路，作为一个企业家，这是一条写满创新和实干的创业之路。 改革，其实就是脚下的路。 ▲中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司董事长、贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国 通往远方的路 1978年，改革开放开始的时候，袁仁国已经在茅台当了三年工人。工作之余，袁仁国每每想到茅台酒从厂里一路运出，跨过千山万水，到达祖国各地，到达首都北京，便感到无比激动，一种自豪感和使命感在心中油然而生。 在那个年代，茅台酒要运出大山尚且不易，北京对于袁仁国来说，更是个十分遥远的地方。事实上，不光是运输条件，茅台酒厂的各方面生产条件都很困难。袁仁国在车间里所干的起糟、运糟、酒醅入窖等工作，每天人均搬运量近5000公斤。 根据茅台厂志记载，1978年，制酒车间首次使用了手动式辘轳运送酒糟，制酒工人们的劳动强度有所降低。这样的改变，或许是改革给茅台人留下的最初印象。 随着时间推移，袁仁国脚下的路开始通往远方。 1983年，茅台酒厂为培养人才，选拔了一批年轻人到贵州工学院脱产学习。这所学校是贵州工业大学的前身，每个学生每年的培训费用是8千元至2万元，在人们工资普遍不足百元的当时，这绝对是一笔巨额费用。这批深造学员中就包括袁仁国，正是这几年的学习经历，为其接下来的脱颖而出创造了条件。 1989年，茅台酒厂碰到了一件麻烦事，在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。袁仁国得知这个消息后毛遂自荐：“我就不信，就这么让人打发了！让我去趟北京，我要试试。” 这份胆识和魄力得到了厂里领导的赞同，不久后，袁仁国来到了北京。 在北京，他用三个多小时的讲述，终于打动了评选人员，给予茅台参评国家一级企业的资格。而回到厂里的袁仁国，则成为了“上等级办公室”主任，为即将到来的评选工作全力准备。当时这个办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的一系列相关标准和指标，然后在实际生产中逐一落实，那段时间，袁仁国基本住进了厂里，评选的机会争取来了，关键还是要把握得住。 又过了半年，轻工业部的考核专家进厂考核，1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。 经过这次事件，袁仁国在茅台酒厂的地位有了新变化，不久后，他被任命为茅台酒厂副厂长，在这个岗位上工作了五年，他又成为集团副总经理。在袁仁国个人发展顺风顺水的时候，一次巨大的危机却渐渐逼近了茅台。 没有改革就没有路 1998年，受经济大环境低迷的影响，茅台的市场销售出现了严重下滑，当年其销售任务是2000吨，可是到了7月份只卖出了700吨酒。以前靠着国家计划调拨就能过上舒服日子的茅台，真切感受到市场的残酷与风险。 这个时候，一则通知出现在茅台酒厂的各个宣传栏里，厂里决定在全厂范围招聘营销人员，一共有89位竞争者报了名。而袁仁国在几个月前刚刚成为茅台集团总经理，他在这89人中又精挑细选，最后确定了17名营销人员，在经过短期强化培训之后，这支“特种部队”便被投入到市场销售一线。 在这17人中，便包括现在的贵州茅台酒股份有限公司副总经理、贵州茅台酱香酒营销有限公司董事长李明灿，茅台酱香酒营销有限公司副总经理郑悄然。事实上，他们中的很多人，都成长为茅台市场营销工作的“栋梁之才”。 由袁仁国带领的这支队伍，是茅台首次拥有真正意义上的营销队伍。几年前，袁仁国还是主管销售的副总经理时，就多次提出建立专门的营销队伍，主动接触市场，把销售主动权握在自己手中。但当时茅台酒的销售形势非常好，连批条都供不应求，组建营销队伍的事儿就被搁置下来。结果市场风向突变，茅台立刻尝到了“苦头”。 当时的情况对于袁仁国绝对是个艰巨挑战，要在全年最后的4个月里完成2/3的年销售任务，而市场环境并不好，金融危机导致购买力下降，整个白酒大盘都处于寒冬期，茅台凭什么能逆袭成功？ 在给17位销售勇士“壮行”时，袁仁国说：“我不问过程，要的只是结果。我给你们的时间是两个月。记住，只有两个月。” 听起来是决绝生硬的话语，可在销售队伍出发后，袁仁国用尽全力为他们创造有利条件。他把各地糖酒公司的负责人请到了自己家里，又亲自下厨张罗了一桌丰盛菜肴。饭桌上，他举起酒杯：“今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。” 结果到1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比上年增长13%，利税增长7.7%，工业总产值增长13.5%，产品合格率增长0.2%，创历史最好水平。袁仁国担任总经理的初次战役便创造了一个“经营奇迹”。 回顾20年前的这段经历，茅台所遇到的危机，反映的是其在思想上“掉了队”。 那几年，正是酒业改革意识大觉醒的阶段，五粮液凭借名酒市场化的超前意识而风靡市场，酒鬼酒横空出世，掠走市场第一高价白酒的地位，全兴大曲借着足球攻势卖遍大江南北，茅台却习惯了“舒服”日子，眼里没有市场的重要性，也就谈不上改革创新，脚下的路难免越走越窄。 没有改革就没有路，经历过那个令人窒息的夏天，亲手开启了茅台的市场化营销时代，袁仁国对此可能有着更加深刻的理解。 改革家袁仁国 2011年，袁仁国在茅台的第三十六个年头，他成为茅台集团董事长，一副具有特殊意义的重担，传到了他的肩上。 在他担任董事长的次年，白酒深度调整就全面袭来，茅台也陷入到严峻的市场危机中，市场价格由2000元的峰值一路下跌，直逼819元/瓶的出厂价，茅台是“公务酒”的观点被不断放大，似乎这一轮以“八项规定”为诱因的大调整，必将成为茅台的滑铁卢。 但事实上，茅台向着很多人预想中的相反方向加速而去，借此次行业调整的拐点，一举与所有竞争对手拉大了距离，并顺势冲顶世界烈酒公司市值第一。能够把危机转化成“胜机”，这充分显现出袁仁国在改革方面的魄力与智慧。 袁仁国说：“反腐拯救了茅台”，在2012年的公司股东大会上，他表示，茅台要做的就是转变消费群体，必须由公务消费向大众消费转型。于是，茅台身上发生了深刻的改变，如果说1998年那次的改变是组建了17个人的营销队伍，那这一次，则是整个茅台都变得不同了。 包括茅台在各省的经销商联谊会，也发生了很大的转变，已逐渐成为“商会”模式，这些“茅台商会”加强了公司与各地经销商、消费者之间的联系。除了省一级的“茅台商会”外，茅台集团还鼓励和支持经销商或专卖店成立茅台酒体验消费中心，建立以名人、富商、民营企业家为主体的交流平台。而随着茅台电商公司的发展，茅台对会员系统的服务能力得到进一步提升。 ▲2012年7月25日，袁仁国在英国王室温莎城堡参加“中国之夜“大型文化交流活动。 经过这样的转变，茅台不仅恢复了市场消费活力，更进一步扩大培育了更多消费群体，与消费者之间的关系，也变得更加牢固紧密。 袁仁国甚至提出，“服务”才是茅台最好的产品，考虑到茅台酒及其品牌的特殊历史地位，这一提法非常“大胆”。而在实际中，茅台则是不断提升服务水平，健全和完善市场服务体系，特别是对经销商，下大力气做好亲商、安商、助商、扶商工作，以优质的服务促进销售工作。 如此“谦卑”的服务姿态，与以往的茅台发生了很大改变。更值得称道的是，自2012年行业调整以来，茅台身上所发生的每一点变化都如此“精确”，与社会与行业的发展趋势之间，有着“精确”的结合与共鸣，从而释放出企业发展的充足能量。 在改革这件事上，袁仁国确有超乎寻常的观察力和行动力，如果说要寻找酒业改革家的典型代表，那他必是恰当人选。 改革，仍在路上 2018年1月1日，纽约时代广场的新年倒计时暨水晶球降落庆典如约举行，这项活动至今已举办了110届，每年都会吸引上百万游客来到现场，而经过各国媒体的竞相报道，全球有10亿观众欣赏到这一新年庆典活动。茅台的亮相，成为今年活动现场的一大亮点，一段茅台酒宣传片，定格于各国人们对这个新年的快乐记忆中。 茅台并没有停下脚步，相反，他们正以更快的脚步，走向世界舞台的中心。 袁仁国表示，茅台现有海外代理商104家，市场覆盖全球66个国家和地区，而根据茅台公司规划，到2020年，茅台酒的海外销量要占总销量的10%以上，消费群体要力争从华人市场为主，转向西方主流市场。相比于之前取得的种种成就，向海外市场的渗透和推广，显然具有更大的挑战性，这意味着茅台要去适应全新的市场环境，去了解多种多样的消费文化，去满足更加复杂多变的消费需求。 其实即便在国内市场，茅台也没有因巨大的市场优势而停步不前。2018年，被茅台定义为“文化建设暨服务提升年”，更多的创新举措将陆续出台。更加令人关注的是，在茅台物流公司已实现实质性的“混改”突破之后，混改能否为茅台实现“千亿目标”贡献更大的力量？ 在茅台走过四十三年，见证了改革开放四十年带来的巨大发展，袁仁国仍有更远的目标和期待。改革正如脚下的路，这条路一直通向未来和远方。[详情]

　　 “改革者”李秋喜|特别企划·改革40年人物志② 如果说当年晋牌水泥面临着“生死”考验，不往前走便无路可走，汾酒的问题则是在伟大与平庸之间做出选择。 来源：云酒   文 | 云酒团队 1983年，改革开放进入第五个年头。 1月份，邓小平同志在听取了关于山西化肥厂重点工程的情况汇报后，指示说：“如果走发展复合肥料的道路，我们就要下决心投资，把复合肥料厂搞上去。”根据这一指示，山西化肥厂的开工建设日期很快确定下来，7月25日，两万多人的建设大军开进工地，随着第一根桩子打下，厂区正式开建。 一个月后，22岁的李秋喜就业来到这里， 看着眼前热火朝天的建设场面，他满腔激情要干出一番作为。 在改革的熔炉中 距山西化肥厂500多公里的杏花村，汾酒厂在1983年迎来了两个喜讯，一个是在当年全国评酒中，汾酒连续第四次蝉联全国名酒，而在首届中国糖酒工业企业评比中，汾酒被评为“中国饮料制造业最佳经济效益500强企业”。 上世纪80年代，在改革开放的作用下，思想解放和经济增长让整个社会非常活跃，有着深厚历史底蕴的汾酒，通过在酒业率先实行公司制改革，引进厂长、总经理负责制等先进制度，释放出前所未有的能量。“汾老大”的地位日渐稳固。 而身在山西化肥厂的李秋喜，此刻也深切感到改革的力量。 1992年，由于市场形势变化和企业自身的局限性，山西化肥厂亏损高达7000万元。在这种情况下，山西化肥厂大胆选择了改革求生之路，从转换内部管理机制入手，进行了劳动用工制度、分配制度、养老保险制度的改革，1997年，山西化肥厂又整体改制为山西天脊煤化工集团有限公司，建立了公司子母体制，母公司轻装前进、子公司自负盈亏。到2000年，天脊集团的生产经营已全面进入良性阶段。 在这段扣人心弦的过程中，李秋喜历任公司组织部长、董事和党委副书记，对人事、管理等方面的重大改革，无疑发挥了关键作用。或许正是因此，一个新的改革者角色，已在呼唤他了。 晋牌水泥集团，1985年立项，1992年破土动工，至1995年11月终于点火投产。历时十年筹备，当晋牌水泥的窖炉第一次旋转起来时，投资合计已达9.29亿元，企业负债率为100%。这样一个“先天不足”的企业，随后发展的困难可想而知。2000年，晋牌水泥到了最困难的时候，停窑熄火、工厂放假、工资欠发、人心涣散，随时可能倒闭关门。 2001年元月16日，李秋喜出任晋牌水泥董事长，这是个让人“捏把汗”的决定。在外界看来已是积重难返的晋牌水泥，李秋喜能把它救活吗？ 改革，唯有改革才能找到出路。 李秋喜上任后，先从公司机关改革入手，精简机构、减少冗员，把原来的23个机关部门削减为7部1室，同时，部门领导实行竞争上岗，充分激发了企业活力。李秋喜还通过成立汽运、建筑等自主经营、自负盈亏的子公司，分流富余人员，使企业主体部分员工大幅精简。在理顺内部的基础上，李秋喜又看准企业优势和市场机遇，力拓低碱水泥产品的销路。 结果晋牌水泥当年便破天荒完成了年度生产经营计划，2002年更是提前完成计划，实现了106万元的首次盈利。多年以后，晋牌水泥的员工说：“李董事长掌舵的这四年，公司实力大大提升，员工收入有保障，让我们有脸面、有尊严。” 改革如同熔炉，铸就了企业发展的辉煌成果，也铸就了那些具有强烈改革精神和进取意识的优秀企业家，李秋喜无疑是他们中的一位。 接下来，一副历史性的重担即将落到他的肩头。 在百亿赛道上 2005年，山西汾酒实现营收10.72亿，实现净利润1.32亿，发展势头似乎不错，但置于行业背景下却不容乐观。当时，洋河蓝色经典、红花郎都已上市，并渐渐在市场上打响了名号，泸州老窖在全国市场全面布局。七年后，它们与汾酒同为“百亿俱乐部”成员，在2005年的时候，他们已先于汾酒上路。 反观汾酒，其“汾老大”的地位早在十年前便被五粮液抢走，随后又经历了各种风雨飘摇，已彻底不复王者气象，市场基本局限于山西省内，汾酒的品牌和产品形象，正在从全国消费者的心目中渐渐褪去。毫不夸张地说，汾酒正在沉沦为一个“二线品牌”。 作为中国白酒，乃至中国传统文化中的一面旗帜，汾酒将何去何从？正是在这种情况下，李秋喜由晋牌水泥集团来到汾酒，出任集团总经理。 汾酒的情况与当年的晋牌水泥不同，如果说当年晋牌水泥面临着“生死”考验，不往前走便无路可走，汾酒的问题则是在伟大与平庸之间做出选择。 当李秋喜第一次看到铺展在赤水河边山坡上的茅台酒厂，当他站在小山包鸟瞰五粮液，感叹“十里酒城”之宏大壮观时，他在心里做出了自己的选择：汾酒理应成为更好的样子，一定要成为行业领先的强势企业。 距离2010年元旦还有10天的时候，李秋喜当选汾酒集团新一届董事长，正是从此刻起，汾酒开始进入一条前所未有的“赛道”。 李秋喜提出，汾酒集团到2015年要实现百亿目标，此言一出，连汾酒内部人都吓了一跳。要知道，2008年山西汾酒营收还仅为15.85亿，2009年增长到21.43亿，距离百亿相当远。 紧接着，李秋喜又让整个行业吃了一惊，他跟1915年巴拿马万国博览会的历史真相“较劲”起来，他高调提出“中国酒魂”的汾酒文化定位，并开创了“国酒之源，清香之祖，文化之根”的系统论述。在当时很多新闻报道中，李秋喜的名字都与“炮轰”连在一起。 现在看来，这些略显“出格”的言论和表现，对汾酒崛起有着至关重要的作用。通过在各种场合不断传递上述信息，汾酒的形象重新鲜明起来，无论汾酒员工还是经销商、消费者，都重新记起了汾酒二字的分量和价值。 为了实现百亿目标，让汾酒重回行业领先位置，李秋喜针对营销、管理等各个方面均实施了调整改造，但最具革新意义的，还是这种文化转化战略，由此创造了先进的企业增长逻辑和市场增长方式，使汾酒在白酒市场百亿赛道上具备了独有的竞争优势。 事实上，汾酒集团到2012年便实现了百亿目标，比计划中还提前了三年。对此，李秋喜表示：“这三年里，汾酒最大的改变就是思维习惯，数字的变化并不重要，重要的是观念的变化。” 从解放生产力，让晋牌水泥“活下来”，到发展企业内涵，让汾酒重新“强起来”，李秋喜用十年时间迈出了这一步，也正是这一步，确定了他在酒业改革与历史进程中的地位。 在酒业改革的最前线 2017年2月23日，李秋喜签下了汾酒集团2017年度及2017—2019年任期经营业绩目标责任书，签约仪式上，他说：“如因自身原因完不成目标任务，我将引咎辞职。” 这一刻，李秋喜已走到了酒业改革的最前线。 在李秋喜的任期经营业绩目标中，包括：汾酒集团2017、2018、2019年收入（酒类）增长目标为30%、30%和20%；三年利润（酒类）增长目标为25%、25%、25%，除此之外，他还要带领汾酒集团，完成包括行业地位（酒类收入排名）、市场增加值增长率、资产质量指标等基本指标，净资产增长率等辅助指标，重大工作任务指标，约束性指标以及杜绝重大生产责任事故的否决性指标。 到2019年，则要实现“积极推行员工持股改制试点”、“任期内力推汾酒集团整体上市”等更具挑战性的目标。 李秋喜的这份考核没有“及格分”，考核目标100分，“差一分也是没完成。” 于是，在过去的2017年，李秋喜俨然成了最忙碌的人，他跑遍了山西经销商，连轴造访各大名酒企业，频繁出现在各种市场会议当中，甚至被抓拍到在北京火车站匆匆吃碗泡面。 身处酒业改革的最前线，更是山西国企改革的示范点，李秋喜的时间确实需要按分钟计算，许多人不知道的是，面对改革的内外压力，李秋喜有将近半年时间，晚上基本是靠安眠药入睡的。 如此之“拼”的李秋喜，已经“拼”出了一个形势有利的“上半场”。 截止2017年11月，汾酒集团酒业收入同比增长40.68%，利润更是实现较大幅度增长，已提前超额完成全年任务目标。 在数字背后， 是汾酒大力推进销售公司改革，实行组阁聘任制，并构筑了“晋升激励体系”、“产供销一体化体系”、“财务结算体系”、“资源配置体系”、“费用管控体系”、“监督管理体系”等六大保障体系； 是象屿汾酒（福建）销售有限公司成立，象屿集团旗下投资企业象屿酒业在其中控股56%； 是汾酒集团将引进战略投资者，甚至可能是央企进入，双方达成战略互补性结合； 是汾酒发力国际化布局，俄罗斯、加拿大的本地化生产正在加速推进。 正如李秋喜日前所说，2017年只是刚刚发力，2018年将采取更大力度推进改革，把汾酒做得更优、更强、更大。 这也是“酒业改革最前线”的意义所指，除了目标责任书中的具体内容，我们甚至无法预见汾酒明天会有怎样的改革动作，也无法预见两年后的汾酒会在改革之路上走多远。唯一能确定的是，李秋喜和汾酒的“跑跑跑”节奏仍将继续，引领酒业走进新的改革空间。 从三十五年前的那片在建厂区，到今天的汾酒试点，有人说李秋喜敢想敢做，有人说他“智勇双全”。李秋喜究竟是个什么样的人？“改革者”或许是时代赋予他的不得不扛起来的角色。[详情]