独家 | 夏华：零售没有新旧之分 原创： 张凯文 中国企业家俱乐部 ▲夏华 | 中国企业家俱乐部理事、依文集团董事长 马云提出的新零售，是把前台、中台和后台打通，线上和线下打通。依文的“心零售”是基于用户需求的，夏华称之为“消费心理”，用产品和服务触碰和打动消费者的内心。 作者 | 张凯文 来源 | 中国企业家俱乐部 2018年6月的一天早晨，依文集团董事长夏华意外的接到了一个来自伦敦的电话，在电话的那一边，一位中年男人动情地跟她说：“夏总，是我妈妈给我您的电话号码，让我打来电话的，我之前每年都给我妈买很多东西，但她从来没有这么满足过。是依文的‘绣花衣’让她找回了属于自己的美丽。她说见到她穿这身绣花衣的人都夸她是最美的老太太。” 之后，这位海外游子在依文办了一张专门给妈妈提供穿着服务的定制卡。接完这个电话，夏华非常有感触的反思说：“依文管家服务做了十几年，就只想到客户本身，没有想到客户的诉求还有来自母亲的满足感和幸福感。” 在这件事的触动下，依文的绣花衣团队从2018年8月开始制定了一项“半年战略”，就是要让1万位妈妈能够穿上依文专属定制的中国绣花衣，成为“最美的老太太”。 同时，依文还推出了“一生如花”卡，是专门给父母定制衣服的卡，依文俘获的不仅是妈妈的心，其背后是一个家庭的心，因为1万位妈妈就是1万个家。 在夏华看来，今天的市场需要有价值观的商品，商业的魅力在于价值认同，当你找到对的态度和姿态的时候，市场的反馈和共鸣是无穷的，不是你去找消费者，而是消费者找你。 1 从一件衣服到一种服务 2019年9月20日，北京依文城堡，中国企业家俱乐部中国绿公司联盟圆桌会第22站在依文集团举行。 依文集团董事长夏华向来自全国各地近70位中国绿公司联盟成员揭秘了依文的生存密码和“心”零售密码。 2003年，同所有企业一样，依文经历了中国在消费领域最残酷的一次挑战——“非典”。 ‘非典’时期一个季度的产品，还没跟消费者见面，就收回来了，这意味着一个季度的现金流没有了。”夏华回忆说：“这让依文的高管们第一次坐下来，戴着口罩思考商业模式的革新。” 事实上，在那个百货商场兴盛的时代里，“得柜台者得市场”，商业空间创造了产品的销售。 当消费者不来商场，如何能不用店铺就将产品卖给消费者？ 夏华第一次提出了“管家服务”的概念，并本着“谁主张，谁负责”的原则，自己拖着皮箱跑起了市场。夏华开始研究，消费场景除了店铺，还在哪里？她瞄准了机场的贵宾厅。 就在机场的贵宾厅里，她第一次有机会向柳传志总介绍了依文的管家服务，也是在这里，柳总第一次亲自体验了这种独特的着装服务。 今天回顾起这一次相遇，夏华仍能说出当时柳总的每一句话和每一个神态。在她看来，任何一个创新的模型都是干出来的，不是设计出来的。依文的管家服务不仅实现了从商场到贵宾厅的场景升级，还实现了从卖一件衣服到卖一种服务的产品升级。 如今，依文的管家们不仅提供给客户一套衣服，还关注客户的形象和风格，并从服务一位客户，推及到为全家提供着装解决方案。 2 从个体服务到团体服务 “一个企业家的形象容易打造好，一家企业的职业装却非常不容易打造好。” 回忆起最开始拓展2B职业装市场时的艰难，夏华深有感触地说：“我当时去参加企业职业装的招投标会议，会跟客户谈职业装要好好做，要表达出企业的人文精神，依文也会调动最好的设计师来提交最好的方案。但客户的预算总是非常有限，恨不得一件职业装最好只收几百块，反正是越便宜越好。” 但在依文看来，人其实是每个企业最具活力的要素，企业一定要重视在这两种人身上花钱，一个是你的员工，一个是你的客户，因为终究推动企业发展的一定是他们。为此，依文在职业装市场扮演了“教育者”的角色，夏华说：“做一项新业务必须要学会去引领市场和教育市场，依文花了很大的力气，把职业装的价格提升了起来。” 2009年，依文做了国庆六十周年庆典十几万人方阵的服装，夏华说：“做这个活儿最大的意义，不仅是品牌的影响力，更是对依文团队执行力的一次大考，接了这个活儿之后，所有依文人都调动了前所未有的能量，仅用六个月的时间漂亮地完成了这项看似不可能完成的任务。” 3 从创造增量到激活存量 要跟别人干的不同，就要不断的创造增量，但当自己成为头部企业的时候，就要开始关注存量市场，产业里有多大的存量市场值得挖掘，有多少核心要素可以发生共振？夏华认为，集合制造就是产业要素的一次聚合和共振。 事实上，依文集团在打造好“依文”、“诺丁山”、“凯文·凯利”、“依文·中国”等针对不同客群的男装和女装品牌之后，却面临着如何突破品牌服装增长天花板的问题。夏华说，对于精准定位的品牌，一味的扩张规模，会让品牌战略变形。品牌独特性和个性化是品牌忠诚度的保障，但也因此让规模受到了限制。 怎么摆脱“做一个品牌，覆盖一个人群，做到一定程度，规模就上不去了”的困境呢？ 2014年，依文推出了基于产业数字化的系统模型——“集合智造”，旨在为市场端的消费者提供“厂牌+爆品”。 因为在夏华看来，依文在从做品牌向做平台转变的过程中，开始从产业要素的维度上思考问题，从管理上下游合作上思考问题。 从产业角度看，服装行业的前台是市场，中台是研发数据库、设计师，后台是产业链。原来每个品牌都是自己建工厂，自己做设计，自己找市场。这样做下来，规模和体量都是受到限制的。 在做“集合智造”之前，每个季度，依文集全集团设计师之力才能设计出几千款样衣，有了集合智造的平台，每个季度可以设计几万款样衣。传统产业链之所以难以引爆一个产品，就是因为他们只在企业内部调配资源，而不是在产业中调配资源。依文集团开始了一个横向打通行业壁垒的解决方法，就是将优质产能的厂家、全球设计师和优选市场渠道结合起来。 而在“集合智造”这个平台上，产业数字化平台是关键。夏华说：“BAT掌握的行业数据是一个‘广数据’，到产业里面掌握的是一个‘精数据’，对于产业企业家来说，应该非常专注于专业领域的小数据，思考精数据。” 为此，依文邀请了国内外专业公司的技术人员，一起开发基于服装行业“精数据”的平台。这样，依文重构了厂家、设计师和市场三者的关系，让每个环节都能够最快速的对接，所有数据做到及时反馈，厂家按照市场端的反馈能够以日为单位调整生产进度。 在利益机制上，依文将市场每个销售端口5件、10件的需求量集合起来，一起给到工厂端，为厂家带去了订单；同时，全球范围内的设计师按照所设计产品被市场采纳和认可的情况获得酬劳，提升了设计环节的效率和质量。 在商业模式上，一件“爆品”在平台上出售，厂家、设计师、市场端和依文按照约定的比例分享收益。 课程导师马宝龙在绿盟班会上点评说：“‘集合智造’符合经济学中范围经济的概念，即当依文把市场端的渠道打通之后，可以通过为海量客户提供更多的选择，来创造更多的收入机会。” ▲北京理工大学管理与经济学院市场营销系主任、教授马宝龙 现在，特漂亮的一件国际品牌大衣，市场价格3000多欧元，现在依文“爆品集市”里不到4000元人民币就可以买到。更重要的是，因为生产厂家是为国际大牌生产过的优质厂家，所以产品的品质跟国际大牌是一样的。 4 从品牌打造到内容输出 每个企业在战略上不知道怎么做决策的时候，就去找一找初心，那个初心就是从哪里出发、为什么而战，找到了“它”就不再迷乱，而这个初心就是你做决策的重要依据。 15年前，一次偶然的机会，让夏华和依文集团的设计师们第一次走进了贵州的贫困山区，在那里他们发现了很多一生都未曾走出过大山的“绣娘们”，在夏华和团队惊叹于绣娘们精湛绣技的同时，也切身感到了她们生活的艰辛。 在接下来的时间里，夏华把大量的时间和精力投放到这些绣娘身上，因为在她看来企业生存的逻辑不仅有财务数据的衡量，还要有价值曲线的衡量。 夏华说：“基于成本和收入的核算作出的业务判断是CEO和CFO容易做出的决策，对于老板来说最难的是，判断未来对企业有决定性价值的是什么，决策里面有很重要的因素是‘情怀和意义’，对于依文来说，一个中国品牌，是不是有自己的美学态度，是不是给世界带来了独特的美学元素尤为重要。” 在“中国手工坊”这个项目上，依文要建立一个生态。夏华面临的难题是：如何让成千上万，有些不同传承技法的绣娘们绣出同一种产品形态，还能让这些产品在市场上得到消费者的认同。也就是如何提升非标技艺“供应链”端的产品力。 为提升产品力，依文集团打造了“绣娘数据库”和“纹样数据库”。对于身处大山深处的绣娘来说，产品化的第一步是要给她们的手工艺作品定价。 有了数据库之后，依文根据不同的工种，给手工艺的难度进行分级，然后按照工时定价，一个工时给多少钱。 目前，基于这个数据库，已经产生了2B和2C两种商业模式，例如国际品牌今年要推出“苗绣”系列，依文就可以在数据库中调出1000多位苗族绣娘的数据，并保证订单的实施和产品的品质。 “纹样数据库”更为难建。那些古老的密密麻麻的绣片上面，谁也说不清讲了什么故事，只有年龄大的绣娘才能一边唱歌，一边讲述那些古老纹样的故事。 依文•中国手工坊的工作是要把这些纹样“符号化”的再创造，提取后再“知识产权化”，紧接着“IP化”、“商业化”。这样，全球的设计师才能在纹样数据库中寻找灵感，并得以商业化应用，从而创造对世界有意义的美学价值。 如今，依托“中国手工坊”打造的“深山集市”项目已经找到了“爆品模型”。夏华举例说，由依文集团打造的“刺梨花”笔记本，每刺绣这样一本，深山绣娘们就能得到40-80元不等的收入，这样不仅可以让绣娘们脱贫致富，还可以保证工坊的利润收益。 “今年，这样的笔记本一天可以卖出1万本，假如明年一天可以卖出几万本，利润就很可观了。”在夏华心里，依文将把“深山集市”打造为一个内容平台，“让都市读懂大山，让未来读懂过去，让世界读懂中国。” 马云还专程去看望了深山集市73岁的苗族绣娘潘奶奶，从潘奶奶手中接过“刺梨花”笔记本，马总说：“一个伟大的企业不仅是创造了多大的市值，更重要的是能让多少相关和不相关的人从中受益。” 5 从新零售到“心”零售 课程导师马宝龙在开篇课中点出了依文“心”零售的本质。他说：“企业的战略制定不只是创造利润，更应该创造顾客，要满足顾客的理性需求和感性需求。” 马云提出的新零售，是把前台、中台和后台打通，线上和线下打通。依文的“心零售”是基于用户需求的，夏华称之为“消费心理”，用产品和服务触碰和打动消费者的内心。 事实上，依文集团一方面抓住了消费者追求高品质、高性价比的理性需求，另一方面又抓住了消费者能审美、有爱心的感性需求，分别创造了百货商场、贵宾厅、快闪店、加盟店、旅游目的地、向长辈赠礼等多种不同的消费场景，给顾客带来了触动内心的产品体验，从而实现了“心”零售。（来源：中国企业家俱乐部） 活动图集 ▲依文集团圆桌会——绿盟早课 ▲依文商学院院长、依文首席文化官温巍介绍73岁的“网红”绣娘潘玉珍 ▲中国绿公司联盟成员参观依文城堡[详情]

　　关于中国绿公司联盟 中国绿公司联盟（简称“绿盟”） 由中国企业家俱乐部于2013年发起，是致力于推动企业建立并保持可持续商业竞争力的价值分享平台。绿盟以“构建基业长青，推动创新成长”为使命，截至2019年4月，共有160家企业。 绿盟通过年度论坛、企业圆桌会和海外考察等形式搭建企业级交互学习平台，促进商界精英深度交流互动，连接商业资源，助力于企业的健康发展和基业长青。 每年一度的中国绿公司年会已举办了12年，每年都吸引到逾千位国内外政商学界领袖及主流媒体， 是中国民营企业家参与度很强的商业论坛。绿盟圆桌会是为盟企定制的企业参访活动，每年不少于三站。每次活动深入一家具有时代领先性、代表未来发展趋势的企业，由企业领导人为绿盟成员分享他们的最新实战经验和对未来趋势的判断。此外，每年绿盟会进行一次海外商务考察活动，致力于推动绿盟企业的国际化进程，搭建商业渠道，与国际政、商、学各界顶尖机构建立交流平台。目前已经考察过以色列、瑞典、日本、德国等国家。 更多信息（http://lm.daonong.com/） 绿公司年会 中国绿公司年会由中国企业家俱乐部于2008年创立，每年有超过1000位全球富有远见、最具变革力的商业领袖、政界要员、学界权威、NGO组织代表和主流媒体人士出席。举办12年来，先后经过北京（两届）、四川成都、山东青岛、湖北武汉、云南昆明、广西南宁、辽宁沈阳、山东济南、河南郑州、天津、甘肃敦煌等省市，将先进的商业理念和实践传递给祖国各地的政商界人士。 年会以民营企业家为主要参与群体，关注商业生态，研究探讨商业可持续发展的实务课题，同时，致力成为搭建新型政商关系的一个沟通平台，努力为国内产业环境和政策修订建言献策。年会也已成为中国经济可持续发展领域最具影响力的商业论坛。 绿盟圆桌会 绿盟圆桌会是为盟企定制的企业参访活动，每年不少于三站。每次活动深入一家在可持续发展方面具有代表性的企业，以企业参观、主题座谈、绿盟班会等方式，案例剖析好公司领先的商业经验，为企业之间提供智力资源和互动空间，搭建合作渠道，助力企业的健康发展。 海外考察 绿盟从2014年起，每年进行一次商务考察活动。商务考察致力于推动绿盟企业的国际化进程，搭建商业渠道，与国际政、商、学各界顶尖机构建立交流平台。     绿盟企业行 绿盟企业行是绿盟企业间的深入互访，以增强盟企之间的相互了解。并通过“互照镜子”和“相互建议”的方式聚焦企业发展的真实问题，用群体智慧寻找解决方案。     绿盟大事记 2013年初—— 绿盟正式启动落地服务 2013.04—— 第六届中国绿公司年会（昆明） 主题—商业的意义与持续增长 2013.06—— 绿盟圆桌会第三站——施耐德站 2013.07—— 欧盟委员会副主席安东尼奥·塔亚尼率内阁及企业代表团与俱乐部企业家举行主题晚餐会 2013.08—— 道农沙龙：周其仁教授主题分享《流动、集聚与城市化》 2013.09—— 芬兰总理于尔基·卡泰宁率芬兰商务代表团访华，与俱乐部企业家座谈交流 2013.10—— 伦敦市长鲍里斯·约翰逊率英国企业家代表团与俱乐部企业家座谈交流 2013.10—— 法国前总理拉法兰率商务代表团访华与俱乐部企业家举行主题餐会 2013.11—— 道农沙龙：马化腾先生主题分享《移动互联网的未来空间》 2013.11—— 绿盟圆桌会第四站——艺康站 2014.01—— 绿盟圆桌会第五站——宝马站 2014.04—— 第七届中国绿公司年会（南宁） 主题— 改变的年代：现实与远见 2014.06—— 绿盟圆桌会第六站——朗诗站 2014.09—— 绿盟圆桌会第七站——携程站 2014.11—— 绿盟台湾访问 2014.11—— 绿盟圆桌会第八站——皇冠站 2015.04—— 第八届中国绿公司年会（沈阳） 主题— 创变者：打造商业新价值 2015.06—— 绿盟圆桌会第九站——广联达站 2015.09—— 绿盟圆桌会第十站——亚信站 2015.11—— 中国企业家俱乐部论坛——法国总统奥朗德早餐会 2015.11—— 绿盟圆桌会第十一站——德勤站 2015.11—— 中国绿公司联盟海外考察——以色列站 2016.04—— 中国企业家俱乐部论坛——新西兰总理约翰·基午餐会 2016.04—— 第九届中国绿公司年会（济南） 主题—绿丛林：商业新秩序 2016.04—— 中国绿公司联盟晚餐会 2016.04—— 中外企业家早餐会 2016.06—— 绿盟圆桌会第十二站——阿里巴巴钉钉站 2016.08—— 中国企业家俱乐部论坛——对话加拿大总理贾斯汀·特鲁多 2016.09—— 中国绿公司联盟海外考察——瑞典站 2016.10—— 中国企业家俱乐部-葡萄牙总理安东尼奥·科斯塔圆桌会 2016.10—— 绿盟圆桌会第十三站——新奥站 2016.12—— 绿盟圆桌会第十四站——新浪站 2017.04—— 第十届中国绿公司年会（郑州） 主题— 分化与进化：寻找经济新动能 2017.06—— 中瑞创新创业领袖晚宴 瑞典首相斯特凡·勒文率领瑞典高层政府与企业代表团访华与中国绿公司联盟交流 2017.07—— 中国绿公司联盟海外考察——日本站 2017.07—— 绿盟圆桌会第十五站——侨福站 2017.10—— 绿盟圆桌会第十六站——小米站 2017.12—— 绿盟圆桌会第十七站——深圳站 2018.03—— 绿盟企业行第一站——吉广站 2018.04—— 第十一届中国绿公司年会（天津） 主题— 智能商业时代：高质量发展与价值创造 2018.06—— 绿盟企业行第二站——雄峰集团站 2018.06—— 绿盟圆桌会第十八站——美的集团站 2018.08—— 绿盟企业行第三站——湄公河集团站 2018.08—— 中国企业家俱乐部论坛——对话马来西亚总理马哈蒂尔 2018.09—— 绿盟圆桌会第十九站——麦当劳中国站 2018.11—— 中国绿公司联盟海外考察——德国站 2018.11—— 中国企业家俱乐部商务考察——马来西亚站 2018.12—— 绿盟圆桌会第二十站——用友站 2019.04 —— 第十二届中国绿公司年会（敦煌）赢在商业本质 2019.06 —— 绿盟圆桌第二十一站——酷特智能[详情]

　　斯蒂芬·洛伊策 | SAP全球业务发展副总裁 从本质上说，企业的数字化转型不是IT部门的事情，而是公司全体的事情，很多企业没有做好准备。 作 者 | 张凯文 来 源 | 中国企业家俱乐部 柏林是一座历史名城，如今也是创业创新之都。11月8日，中国企业家俱乐部绿盟海外考察团的企业家和高管们来到了位于柏林西南市郊的勃兰登堡州首府波茨坦，这座静谧的小城，天空阴郁，空气清冽，树影婆娑，是一个有利于沉思的地方。 大巴车在蜿蜒曲折的林间路上穿行，最后停靠在一片颇具现代感的办公大楼群中，德国本土市值最大的软件公司SAP的创新中心就座落在这里。 “SAP公司成立于1972年，当前是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。”迎接大家的SAP副总裁胡安德（Andreas Hube）向大家简要介绍了SAP的初创历史，他说：“1972年，四位SAP的创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件，供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。这四位IBM的‘少数派’开始决定自己创业，开发标准化软件。” ▲数据来源：SAP全球年度报告（1997-2017） 事实上，这家带着创新基因的公司从创业至今一直专注在企业软件领域，深耕各行业的专业解决方案，并在全球布局，在过去的20多年里实现了从一家“隐形冠军”向“大冠军”企业的跨越。 从1997年到2017年，公司的营业收入从30.21亿欧元增加到234.61亿欧元；而每年投入的研发费用占营业收入的比例平均可达13.55%，2017年的研发投入额达到33.52亿欧元。 ▲数据来源：SAP全球年度报告（1997-2017） 2018年6月，SAP结合过往积累的行业经验与最新的数字化技术，推出了由智慧企业套件、智能技术、数字化平台组成的一整套解决方案。． 正是因为卓越的经营业绩和紧跟时代的创新产品，让远道而来的盟员们对SAP波茨坦创新中心的参访充满了期待，他们想知道： 1、未来的企业会是什么样的？SAP对未来科技的展望是什么？ 2、为达到数字化转型的目标，企业该怎么做？ 3、SAP 创新的秘诀是什么？在SAP内部如何推进创新？ 围绕着这些问题，胡安德、全球业务发展副总裁斯蒂芬·洛伊策（Stephan Leuze）和SAP创新中心客户策略及体验部主管乌彭德拉·巴尔韦同大家进行了深度的分享和交流。 定义“智慧企业” “SAP创业伊始就在追求卓越的目标。” 洛伊策说，“在1972年几位创始人就想要把企业打造成世界一流的软件公司。” 世界一直在变，但SAP成就卓越的价值观从未改变。“在当下这个时代，SAP希望自己成为一个帮助企业更加智慧的解决方案提供商。那么，什么是智慧企业？ 1、数据洞察 洛伊策指出，“在数据时代，通过数据辅助决策和实时洞察是可以为企业带来增值的。”他举了一个天气预报基站的例子来说明这个问题。 作为天气预报基站的工作人员，他们需要及时了解处于较为偏远地区的每一个预报基站的工作情况。以往，工作人员必须亲自去到那里，才能知道这些设备的运行情况。 但如果可以通过软件实时搜集到这些基站的运行数据的话，问题就简单了。通过预测性的管理维护软件，所有的工程师在手机上就可以了解基站的实时运行情况，不再需要实地考察，如果出现问题就会实时报警，再由指定的工作人员进行检修。这样工程师们就可以在恰当的时间做维护工作，不会把时间浪费在去检查和维修的路上，更不用去基站附近蹲守。 洛伊策还举了一个初创汽车公司的例子。他说“拜腾是一家刚成立两年多的创业公司，他们从创立之初就使用了SAP的管理软件，拜腾可以利用SAP的数字平台实时掌握企业的财务情况，以及客户预交定金的情况，并实时生成财务报表。” 洛伊策认为，数据是企业数字化转型的第一步，通过数据辅助决策和实时数据洞察，企业可以变得更智慧。 ▲胡安德 | SAP副总裁、中国事务部总经理（左） 2、高度自动化 在洛伊策看来，人工智能和预测性的分析联合起来，可以提高自动化的程度和效率。“应用SAP的软件，拜腾可以通过机器学习来搜集车主的数据，比如在拜腾车内驾驶员的正前方有一个大屏幕，在方向盘中间有一个小屏幕，拜腾可以通过这些屏幕来搜集车主数据。” 最关键的是，通过这些数据，拜腾汽车就可以“记住”车主，当车主靠近自己的汽车时，他们可以通过授权，而不需要钥匙，打开车门。另外，这些数据也会被存放在“云端”，当拜腾车主使用另外一台拜腾汽车时，通过人脸识别，这台“陌生”汽车可以迅速调出车主数据，使其迅速成为符合车主使用习惯的汽车。 通过视频片，洛伊策还介绍了意大利铁路公司的案例。在意大利，每年有国内和跨国行使的列车25万趟，如何对这些列车进行维护，提高作业效率就成为关键。 通过安装在列车上的传感器，SAP可以搜集列车的运行数据，每年可达700TB字节，这些数据的积累可以让SAP软件进行机器学习和人工智能分析，这样就可以自动预测列车发生故障的可能性，不仅提高了维护的流程效率，还可以提高车辆的检测标准，从而降低列车的维护成本。 洛伊策说，“事实证明，应用这种自动化的检测技术，可以使列车的维护成本降低8-10%，每年节约13亿欧元。” 3、智慧流程 洛伊策指出，未来商业的灵活性将依赖于自动化的程度，通过提供云平台，SAP可以帮助企业实现功能组件的模块化，并将这些模块化的功能与公司的核心数据相连。 连接达成后，所有节点的实时信息都可以在“云端”体现出来，这样做的好处就是，由于解决方案是标准化的，企业的更新和升级软件变得非常容易。 “而这为应用建立在最新创新想法上的工具，重新定义和优化下一代流程提供了条件。”洛伊策举例说，“通过SAP的Leonardo软件，运营商可以预测飞机机翼的长期运行情况，按照之前的流程，对机翼的维护是定期的，且非常昂贵，如果可以实时进行监控，就可以每次只做及时的小修小补，从而达到节约成本的目的。” “数字经济的规则倒逼企业拥有不同的能力。” 洛伊策说，“SAP Leonardo 的技术功能已经帮助企业实现了创新，因为客户可将前沿技术嵌入业务流程中，并将其优化，提高企业效率。” 对于“智慧企业”，SAP的长期愿景是：利用机器智能，建立自动运行的企业系统和自组织的商业生态；同时发挥人们的独创性，发现新市场和新的商业模式，增强每个人的本领。 愿景和心态比工具重要 1、清晰的愿景 什么是一个好的“数字化、智慧化”企业？事实上并没有标准答案。 “SAP可以给客户提供最好的工具，但如何应用这些工具是与企业的业务紧密关联的。”胡安德说，“我们有一些合作伙伴，达到了数字化的阶段，但能否成功实现数字化转型与企业的愿景相关，不只是一个技术问题。” “我们在接触客户的时候，问的第一组问题是：公司的愿景是什么；企业未来的计划是什么；对于数字化，企业跟客户的理解是否一致，等等。之后，再把正确的工具带给合适的客户。”洛伊策补充道。 “如果一个公司跟SAP接触，要做数字化改造，但是他们的生产流程不想改，固有的业务模式也想保留，只是想在这些流程中应用SAP的软件，这就不叫数字化。”胡安德指出，“买一套软件不是数字化，如果愿意改进流程，并和其他行业里的公司合作，进行流程优化，才能真正推动数字化转型。” 中国绿公司联盟海外考察团团长、博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧致辞（右） 2、心态的转变 从本质上说，企业的数字化转型不是IT部门的事情，而是公司全体的事情，很多企业没有做好准备。 “SAP可以跟客户交流，获得客户对软件模块的需求，并可以帮助客户对应用这一软件前后的实际效果进行对比，但这些只是工程师和程序员的工作。”胡安德说，“我们的一些工程师可以分析大量的数据，可以帮助客户节约成本，也可以提升市场竞争力，但这些都可以归类为一种工具，企业本身不愿意做流程的更新，拿到这些工具是没有用的，很多企业没有做好准备，买了软件后，也没有用到正确的地方。” 因此，数字化转型最重要的是心态的转变，如何落实战略还是靠客户自己。 创新与研发不是一回事 1、与客户一起创新 SAP的一个优势是，不是在车库里闭门造车，而是在充分了解客户需求之后才进行开发。“在与客户沟通伊始，我们会问他们很多问题。例如，你们想做什么，打算如何改变世界，如何与竞争者拉开差距，这是我们必须要问客户的。”洛伊策说。 胡安德也指出，“我们很多的创新想法都是跟客户共同想出来的。在创新中心里面，我们设置了一个产品规划部门，决定哪些产品开发是可以资助的，哪些是研发的重点。” 他举了一个例子：“2013年，德国足协和SAP的关系很好，到SAP创新中心来讨论，能否在体育比赛和训练中加一些数字成分在里面，更数字化一点，SAP同意了，就跟足协共同立项。足协到底要达成什么目标，希望的结果是什么，他们做了一个产品原型，包括对比赛的分析、比赛日天气情况统计、球员的身体状态等等。在训练场，SAP安装了很多相机，从不同的角度把数据整合在一起，从而让教练员能够基于球员的身体状况和比赛状态，以及其他因素综合起来做合理的决策。后来，德国队赢得了2014年的世界杯冠军，球队守门员还给我们写了感谢信。” “当一个客户提出一个方案的时候，SAP会考虑是否可以把这个方案用到其他地方。”胡安德说，“由此，可以开发出一个行业内的标准解决方案，例如可以让其他球队沿用我们给国家队提出的方案，这样通过服务一个客户，SAP就进入了一个新的领域。” 2、高质高价 “通过使用云平台服务，企业就不需要建立自己公司的IT部门了。”洛伊策说，“SAP可以帮助企业进行IT运营，从商业角度来说，收取的是按月或者按年的征订费用，而不是一次性投入费用。从总成本来说，这种解决方案比传统的一次性收费更便宜了一些。” “当然，这种商业模式能够成立的关键在于，SAP必须要知道客户的具体需求，这样才能让SAP的云平台和企业需求产生匹配。”胡安德补充到：“在SAP云平台上，模块功能的更新是自动化的，不需要人工更新，这一服务是面向大众市场，面向所有客户的。” 洛伊策还指出，SAP在产品定价方面的策略是始终如一的，“我们是不会定低价的，产品一定要对得起价格，你开最好的车肯定要花大价钱。” 中国绿公司联盟海外考察团在SAP波茨坦创新中心 3、聚焦“新想法” “创新中心和研发中心是不同的。”胡安德说：“在创新中心里，我们是要产生新想法。” SAP创新中心客户策略及体验部主管乌彭德拉·巴尔韦分享说：“SAP现在把创新分为三个层面：首先是持续性创新，所有公司的KPI都是来自这里，但这不是创新中心要做的；第二层是合作式创新，要与信任的同行合作进行，这也不是创新中心的重点；第三层是具有远见的颠覆式创新，这会牵涉到很多技术，有些技术已经成熟，更多的技术还在襁褓中，这是创新中心应该关注的领域。” 创新中心相当于SAP的实验室，该实验室专注于人机互动、程序语言与软件工程、数据管理与区块链、计算范式、安全与隐私、机器学习等领域的研究。 此外，这个创新中心并不只是做技术创新，还关注了整个新产品孕育的生态系统。巴尔韦指出：“首先，SAP会通过设立内部创业项目，与学术合作伙伴沟通，获得客户反馈等方式激发并获得新的创新点子；其次，通过云、区块链、量子计算等前沿技术搭建技术平台；最后也是最重要的，要推动这些创新点子得以应用，使其实现商业化。例如目前在做的Leonardo 机器学习系统。” 4、创造自由的“心” 在SAP，创新中心到底是成本单元，经营单元，还是利润单元？胡安的解释说，“公司最主要的目标当然是盈利，但创新中心本身是成本中心，从整个业务特征来说，是没有营业额的，但是，业绩指标不是靠金钱来计算的，要靠研发多少项目来计算。” “创新不但是有用的，而且是有价值的，对企业的营收是有贡献的，但不是直接的贡献。”胡安德说：“这里的员工看起来很休闲，也很放松，但他们内心里也是绷着一根弦的，是有业绩指标的，他们的工作都非常努力。事实上，SAP把公司最好的资源放在了创新中心，这里的人员必须受过高等教育，有热情，有正确的工作方法，而且能够高效率的工作。” 那又该如何激发和评价这些员工的创新呢？“SAP会给他们足够的自由度去创新，就像SAP创始人在IBM遇到的情况，如果公司不鼓励员工有新的想法，不想帮助他们，那么就不会实现内部创业。”胡安德说。  “SAP会给员工提供自由的工作环境，也会有财务上的奖励。”胡安德说：“在创新流程上需要一种设计思维，从筛选想法开始，由方法论驱动，在公司内部进行开放式沟通，员工之间也可以自由主动的交换意见。” “你可以犯错误，只要保持足够的创新性。”洛伊策补充说。（来源：中国企业家俱乐部 摄影 | 崔宇）[详情]

　　新华社柏林１１月１０日电 综述：中德企业合作朝着积极和深度融合方向发展 新华社记者朱晟连振 数十名来自由中国企业家俱乐部组建的“中国绿公司联盟”成员企业代表近日开启德国之行。一系列考察和交流活动显示，中德企业合作朝着积极和深度融合方向发展。 在一周时间内，考察团分别访问了慕尼黑、斯图加特和柏林，参观了多家德国百年老店、创新型新锐企业和高市值巨头企业。 随团考察的中国企业家俱乐部秘书长程虹在此间接受新华社记者采访时说，组织本次考察的初衷是希望进一步加强中德企业在商业范畴内的沟通，因为良好的沟通有助于建立良好的信任，进而直接降低交易成本。她说，中德企业之间的沟通正变得越来越自然和友好。 ２０１５年，程虹曾带领另一支考察团访问过德国。她表示，３年间中德企业之间的沟通和融合以超乎想象的速度得到加强和改善，中德在商业层面的沟通已经从原来的相互学习、进入市场和相互接触客户，发展到今天在技术、人才和资本等方面的融合。 考察团成员、博天环境集团董事长赵笠钧表示，访问期间，德国企业的精益管理令人印象深刻，员工的工匠精神和创新热情值得学习。他说：“在中国消费升级的趋势下，我们可以向德国企业学习如何更好地进行供给端的产业和战略升级。” 德国企业家在交流中对中方的友好也令赵笠钧印象深刻。他认为，两国企业家互相认同，彼此看到了对方的价值，对于商业层面的投资并购保持积极态度。 中国企业代表团成员对考察活动纷纷表示称赞，来自香港侨福集团的丁宁表示，通过这次考察交流，中国企业可以更多地了解德国，德国企业也可以增进对中国企业的了解，双方企业家开展更广泛、深入的合作，能够产生１＋１大于２的效果。 中国驻德国大使史明德９日在接待考察团时表示，德国当代先进的企业管理经验及对品质的极致追求值得中国企业借鉴学习，此外，中国企业要自主创新。中国驻德使馆促成了很多中德合作项目，并将继续为中德经贸合作牵线搭桥。 中国企业家俱乐部成立于２００６年，以推动企业家精神和经济社会的可持续发展为使命。中国绿公司联盟创立于２０１３年，致力于推动盟员企业建立并保持可持续商业竞争力。 （本文来自于新华网）[详情]

　　▲戴雷 | 拜腾总裁兼联合创始人 戴雷说，在人们用过iphone之后，就不再用诺基亚了，这就是当下这个时代，在汽车领域的最大商业机会。 作 者 | 张凯文 来 源 | 中国企业家俱乐部 深秋的慕尼黑，空气清新湿润，淡蓝的天空被薄雾笼罩，载着中国企业家俱乐部绿盟团队的大巴车穿行在这座拥有悠久历史的巴伐利亚州首府里，目的地是一个并不起眼的深灰色三层小楼。 在这里办公的是一家中国企业的研发设计团队，但其几位核心创始人却来自让慕尼黑享誉世界的宝马集团公司。这家名为拜腾的公司，总部设在南京，正在以“植根中国，布局全球”的全新商业范式运营。 接待此次中国绿公司联盟海外考察团队的正是这家公司的联合创始人兼总裁戴雷博士。他1998年在南京大学留学，毕业起就在中国工作，担任过华晨宝马营销高级副总裁。2016年开始同现在的合伙人，也是来自宝马的毕福康博士进行创业，目前这家公司已经有1400多人的团队，完成了三轮融资。 除了戴雷博士，接待考察团队的还有拜腾设计副总裁叶禀焕、拜腾全球品牌管理总监刘旭。戴雷不仅对拜腾做了简要介绍，还分享了自己创业两年多来的感悟；叶禀焕介绍了拜腾在汽车设计方面的全球布局和进展情况，并带领团员们参观了设计中心；刘旭则从汽车产业发展趋势的角度介绍了拜腾品牌战略，以及同拜腾最早期的种子用户一起研发产品的“智造官”项目。 ▲拜腾慕尼黑设计中心外景 在此次访问的行前问卷里，团员们提出了自己对拜腾感兴趣的问题，总结起来有如下三个： 1、拜腾要造一款什么样的车？ 2、与传统车企相比，拜腾的核心优势是什么？怎么样能够在有诸多强手的汽车市场立足？ 3、拥有国际跨界团队的拜腾，为何选择在中国创业？ 可移动的智能化豪华“起居室” “电动车、智能车、无人驾驶是未来汽车产业发展的三个趋势。”刘旭介绍说，“最近几个月，特斯拉Model 3 车型的销量远远超过了传统车企的几个豪华车型，这是对电动车发展这一趋势的例证。” 如果加上智能化和无人驾驶，新兴车企将完成对传统车企的颠覆。刘旭接着说，“在未来的几年，拜腾定位在智能和无人驾驶这两个趋势里面，拜腾汽车的设计和开发都是为了顺应两个趋势做的。” 在戴雷看来，按照德国工艺标准，做一款安全、高质量的电动车，一款拥有极致体验的量产汽车，是当下拜腾需要全体员工全力以赴要做的事情，这会决定拜腾的未来，因为没有第二次机会。 戴雷说，“必须要让你的产品说话，造个好车和一般的车有100倍的差别，最关键的是把产品的品质做好。” 除了品质，汽车设计也非常关键，要让用户看到汽车的第一眼就喜欢上它。拜腾在汽车设计上做足了功夫，拥有20多年设计经验，来自宝马集团的叶禀焕介绍说，“拜腾的外观是流线型设计，非常时尚，有科技感，装有激光雷达，为4级自动驾驶技术的普及做足了准备。” ▲中国企业家俱乐部绿盟海外考察团在拜腾设计中心内部合影 “在内饰设计方面，拜腾把大屏幕变成了量产车，这是我们的不同。”刘旭说，“拜腾的大屏幕就像当年苹果首次推出iphone 一样，iphone第一次改变了人们使用手机按键的习惯，拜腾则通过大屏幕达到相同的效果，改变人们控制汽车的习惯，所有的交互都发生在屏幕上，把人们在汽车内的精力都解放出来。” 刘旭相信，5G网络的到来，会给人们的生活带来非常大的改变，物品之间的智能连接，将使得人工智能技术在物联网上基于大数据得以应用，拜腾的大屏设计就是要提前适应这一技术潮流可能带来的改变。 事实上，除了在汽车前端安装的大屏幕，在拜腾汽车的方向盘上也安装了一个中控屏。刘旭介绍说：“如果只有前端大屏的话，驾驶员触摸不到，而且触动它是否存在安全隐患也不确定，而通过方向盘上的中控屏操作解决了这个问题，这是拜腾在智能化时代的一个解决方案。” 为了能够让用户在汽车内有极致的体验，拜腾还设计了可旋转的座椅，以方便司机和乘客进行交流；同时，拜腾还开发了一个Byton life的操作系统，像苹果的iOS系统一样，可以在汽车内实现人体健康数据监控、导航、娱乐、语音交互等各种应用功能，这将比在汽车上使用手机的体验要好很多。 戴雷说，在人们用过iphone之后，就不再用诺基亚了，这就是当下这个时代，在汽车领域的最大商业机会。 刘旭说，表面上来看，iphone的生产工艺很好，包括交互、触屏等等，但苹果真正厉害的是背后的所有软件，包括itunes、云服务和客户体系等，这些才是支撑苹果成功的原因。 在可以预见的未来，拜腾也希望能够创造新的商业模式，不仅提供产品，而且提供服务，让汽车成为继个人电脑、手机之后的“第三屏”。 这么完美的汽车，人们买得起吗？“在2018年1月，美国拉斯维加斯CES展上，拜腾亮相了自己的第一款SUV概念车，当时大家对这款车的定价预期是50-60万人民币，而拜腾则希望把这款车的价格定位在30万元人民币起。”戴雷说，“我们希望造一辆普通百姓家庭可以买得起的中端豪华车。” 找对人，做对事，不怕难，要坚持 要造这样一款既实现智能交互，又能够兼容无人驾驶的汽车能否打造拜腾的核心能力，并在竞争激烈的汽车市场中立足呢？ 1、快速决策 在戴雷看来，现在是生产智能汽车的重要窗口期，时间只有3到4年。 叶禀焕说，对于传统车企来说，从概念到设计再到样车，要有6年以上的时间，而拜腾完成这一流程只需要不到3年。 那么拜腾是怎么做到的？“我们非常快，非常高效，从理念确定就非常快速，研发和设计并没有节省时间，但在确定概念的阶段是很节省时间的，我们的团队非常快地确定了要做什么，如何可视化等等。“叶禀焕解释到。 要快速做决定，就必须对自己的产品和设计有信心。叶禀焕指出，因为车辆设计对造车厂是非常重要的，决定了造车厂未来的情况，包括营销，当车辆设计过于激进时，消费者不能够接受；内饰设计同样很重要，音响、通风等对用户的忠诚度有重要的影响。 戴雷认为，传统车企也加大投入布局电动车，但真正的优势是“智能化”，要做一种融合，让车变成一个智能终端。“传统车企虽然也在加大力度，但他们无法打破固有的设计思维，比如他们还是把智能车当成一个机械工程的产品，只是加上一个小电脑而已，因此他们的转型是艰难的。“ 事实上，宝马也曾希望同苹果公司合作，并进行过接触，但都无疾而终。主要还是双方在“谁做主导”这个问题上达不成一致意见。 2、同粉丝一起研发 在戴雷看来，在品牌塑造早期，没有必要打品牌，但一定要找一批粉丝。 通过前期工作，拜腾发现，拜腾的早期客户画像是“极客”与高品位、高品质产品的追求者。刘旭解释说，“极客就是喜欢新产品，而还有一些精英人士，他们希望买到高品质的产品，喜欢新科技，有品位，且不惧怕风险。这些人是拜腾最早能说服的人。” 事实上，拜腾发起了一个“智造官”项目，当一个汽车开发方案进行到50-60%的时候，就给到早期的用户提意见。 在拜腾的国际化团队眼中，在互联网时代，要坚持以用户为中心，就必须知道用户是如何理解汽车的，不能想当然的认为豪华车的消费者都是50岁以上的人群。 拜腾靠一个团队的能量进行创新，而用户需求指引着创新的方向，只有把好的想法融合在一起，才能满足客户的需求。 当然，对于“智造官”项目来说，更为重要的是，要让客户的意见直达公司最高层，真正影响公司重要的决策。”我们的客户意见要到达戴雷博士和毕福康博士两位创始人这里。“刘旭说。 戴雷说，“邀请我们的核心用户，最早期的用户参与到拜腾的产品和服务研发过程中来，这在传统企业是完全不能做的事情。” 刘旭指出，“智造官”项目将是一个综合性、长期性、直接性的项目，同客户共同研发的课题可以涵盖各个方面，例如，驾驶体验、内饰、个性化定制、出行套餐、体验店等，都会让用户来参与设计。 现在，从拜腾的App、网站、微信等渠道收到4万多个预约，其中六成来自中国地区。 3、成本节约 “作为创业公司，拜腾必须要有成本意识。”戴雷说，“该投入的要做，有的地方不能做，一些大型车企有时太浪费了。” 那么如何节约成本呢？在戴雷看来，首先，没有必要把所有的东西都由自己去做，“我们可以应用成本合理的技术，把主要精力投入到差异化的地方。” 其次，拜腾把汽车的最高时速限制在180公里以内，而很多德系品牌都是250公里。戴雷指出，为了达到更高的时速，车企额外的投入是巨大的，因为速度的提升使得企业要花费大量的资源来提升对车身的控制。 第三，拜腾从特斯拉这一行业标杆企业中也可以吸取到教训，刘旭介绍说，特斯拉是先做一款非常高端的Model S，然后做一个SUV，最后再向低端发展。而每款车的平台都要重新开发，这就耗费了巨大的时间成本和资源。但是作为行业的领导者，特斯拉需要高端的品牌定位，拜腾作为后来者，三款车（SUV、轿车、MPV）都定位在中端豪华，只要在一个平台上开发就可以了，节约了大量的开发成本，也更经济。 戴雷说，传统的车企难以盈利，主要是因为固定资产投资太大了，一定要达到规模效应才能赚钱。拜腾用同一个平台做，就可以顺应行业规律。 4、核心团队 在2016年拜腾起步阶段，遇到了资金瓶颈。“虽然团队是明星团队，来自宝马、苹果、特斯拉、谷歌的资深专家和管理者都来到拜腾，但在困境下，大家都会走。”戴雷说，“幸运的是，大家都没走，而是留下来了。” “当时，投资人说，只有创业团队投钱进来，他们才愿意投资。我现在理解了，自己创业和在大公司工作是不一样的，只有很清楚自己要投钱了，才真正开始创业。” 2016年底，在Pre-A轮8000万美元的融资中，拜腾的高管团队成为该轮融资最大的投资人。“如果开始就是很顺利，那现在我们未必做的这么好，这个过程教了我们很多东西。”戴雷不无感慨的说。 除了股权，拜腾的创始团队还有一个特点就是对产品的激情。“我们这个团队，早期有很多人很快下决心加入我们，开始真的不理解，想像不到。”戴雷说，“他们都是真正的创业者，他们都是对这个事情特别有激情，不怕挑战，且能够坚持。“ “对于拜腾来说，智能汽车用户体验的团队是非常重要的，这些团队成员不会加入宝马和奔驰，因为拜腾有一个开放式的文化，可以融合各领域的高手，而智能化是拜腾汽车最具差异化的地方，是可以超越传统车企的地方。” 选择中国，选择未来 “中国市场是最大的，一定要接近市场进行创业，如果在德国造一款给中国90后消费者的车，肯定不行。”戴雷说。 当然，国家产业政策的变化也是利好因素。在七八年前，中国政府把电动车发展作为国家战略。 戴雷还看到，在中国“大众创业，万众创新”变成了一种气氛，“很多中国年轻人开始愿意来到创业公司，他们不怕风险，要做有意义的事情。同时，他们也不怕辛苦，工作非常拼，遇到不顺也能坚持，这在德国和美国是非常难看到的。” 除了对汽车产业的加注，其他创新领域也开始在中国迅速发展起来，例如在人工智能和高科技领域，戴雷发现，中国的几家公司已经超越硅谷的对手，“虽然硅谷的环境也很好，但感觉中国会超越硅谷。” 戴雷说，“我们的项目在南京落地，需要跑很多部门，政府都非常拼命，每周都推动我们，这在德国是很难想像的。” 对于未来，戴雷信心满满。“原来融资很困难，大家担心工厂，担心特斯拉面对的问题，也担心生产许可牌照的问题，现在这些问题都解决了。眼下的重点就是全力以赴推出第一款产品，塑造品牌。”（来源：中国企业家俱乐部）[详情]

　　实地探访后，我们发现这家德国顶级机器人公司“越来越酷”的秘密 ▲安得利亚斯·鲍尔 | 库卡营销战略与运营部副总裁、国际机器人联合会（IFR）主席 鲍尔说：“在未来，如果有一个设备只能生产一种产品，这个设备就一定很便宜。今后，多功能的机器人将会代替单一功能的设备。” 作 者 | 张凯文 来 源 | 中国企业家俱乐部（ID：cec2006） 在奥格斯堡这座靠近慕尼黑的巴伐利亚之城，一辆大巴车沿着蜿蜒狭窄的公路一路前行，停靠在一栋乳白色的五层建筑物旁边，若不是这栋建筑上醒目的橙色“KUKA”标识，很少有人会想到，这就是全球四大工业机器人生产商之一——库卡集团的全球总部所在地。 尽管很多中国人因为两年前美的集团的收购知道了“库卡”这个企业的名字，但却很少有国人到访过这里。这栋看起来并不起眼的建筑，既是库卡的研发中心，也是库卡工业机器人的生产基地之一，整个园区大约有3500名库卡员工在这里工作。 ▲库卡集团奥格斯堡总部大楼内景 11月5日，中国绿公司联盟的企业家和高管们来到了这里，这是此次“2018中国绿公司联盟海外考察——德国站”的第一站。中国绿公司联盟创立于2013年，是由中国企业家俱乐部组建的致力于推动盟员企业建立并保持可持续商业竞争力的价值分享平台。每年组织一次海外考察，目前已访问过以色列、瑞典、日本、德国。 库卡营销战略与运营部副总裁、国际机器人联合会（IFR）主席安得利亚斯·鲍尔博士热情地接待了远道而来的中国朋友，并带领大家参观了库卡品牌馆和机器人生产车间，同时就库卡的发展历史、全球战略布局和工业机器人的发展趋势与大家进行了交流。 鲍尔在库卡已经工作了17年，从博士毕业时起，他就在库卡从事营销战略、品牌和市场推广的工作。作为一名拥有经济学博士学位的专家级高管，他从经济学和战略发展这个独特的视角解读了库卡120年的发展历史。在他眼里，“企业家精神与创新”是库卡持续百年，并仍走在产业发展前沿的重要原因。 事实上，在“中国绿公司联盟海外考察——德国站”的行前问卷中，企业家和高管们就表现出对库卡的好奇心，大家希望知道： 1、库卡这家有120年历史的企业是如何保持创新能力的？ 2、工业机器人在未来将如何融入生产管理过程？ 3、库卡的核心竞争力到底在哪里？ 库卡百年创新历史：不断引领创新潮流 “库卡的创新是与企业家精神分不开的。”鲍尔说，“在库卡的百年创业历史中，主营业务经历了若干次重大转变。” 在库卡品牌馆的“神秘空间”里，鲍尔向大家介绍说：在1898年，库卡刚成立的时候，正是处于用电力取代蒸汽的时代，照明设备是当时最先进的领域，很多企业都在从燃气向电力转型。库卡选择了点焊技术作为创业的突破口，之后又进入垃圾车制造领域，并在20世纪70年代成为全球化的垃圾车供应商。 当时，戴姆勒奔驰是库卡垃圾车发动机的供应商，由于跟戴姆勒奔驰的合作非常密切，戴姆勒奔驰希望库卡能够为其提供生产车间的点焊技术设备。 点焊技术这一业务也因此在众多德国汽车生产企业中应用，当然这也与库卡总部奥格斯堡的地理位置有一定的关联。奥格斯堡与戴姆勒奔驰、奥迪和宝马等车企的行车距离只有1-2个小时，这让其点焊业务得以在这些厂家应用。 20世纪70年代，戴姆勒奔驰希望在生产线上引入美国的一款工业机器人设备，但经过库卡工程师的努力，并没有整合成功，但这却激发了库卡工程师们的斗志，他们决定自己研发一款属于德国人的工业机器人。 就这样，1973年，由库卡研发的第一代工业机器人就在戴姆勒的汽车生产线上诞生了。 ▲中国绿公司联盟一行在库卡集团品牌馆 在起步阶段，库卡一直依靠西门子为其提供机器人的软件控制器，直到90年代，由于西门子的工业控制器价格非常昂贵，库卡开始生产自己的控制器单元，而且是基于个人电脑来开发这种控制器，这为当今库卡能够在物联网和工业4.0领域获得领先优势打下了基础。 但在90年代，互联网基础设施还不成熟，利用个人电脑开发软件被很多人嘲笑，windows也不够稳定，经常死机，很多人怀疑个人电脑能否真的用于对工业生产的控制。 库卡并没有卷入这个争论，而是在全球第一个践行了自己的想法。后来随着个人电脑的普及，库卡比其他企业发展的都要迅速。 “库卡的基因里面有这种不断创新和创业的精神，”鲍尔说，“而且这种精神传承到了物联网时代。” 在鲍尔看来，在当今机器人的变革时代里，大部分工业机器人还是处于被保护和被隔离的状态，人和机器是分离的。在汽车工业生产里面，有一些步骤是完全自动化的，比如车身的生产焊接环节，但在组装的最后环节，像计时器和里程表这样的部件，机器人就无用武之地了，大多数都是由人工来操作的。这是工业机器人领域的缺陷，要么是全自动化，要么是以人为主。 那么能否开发出一款“人机协作”的机器人呢？一个偶然的机会，让库卡又抓住了机遇。 鲍尔解释说，库卡在21世纪初，接到了一个德国航空航天局的任务，对于航空航天局来说，工业机器人是很重要的，因为他们很少能把宇航员送上太空，大量的工作要靠机器人，但是这些机器人要很轻，因为在卫星里每一公斤的重量都要付出大量的成本。 “库卡和德国航空航天局共同开发了世界上第一款轻型机器人”，鲍尔说，“我们看到了这个解决‘人机协作’问题的机会后，在为航空航天局生产机器人的基础上进行了改进，开发出了在工业生产中可以应用的轻量机器人。” 库卡开发和生产的LBR iiwa不仅重量轻，而且可以零距离的跟人合作，如果有触碰风险，能够马上停下来。这样，库卡就成为世界上第一个生产协作型机器人的厂家。鲍尔说，“最有意思的是，即使是第一款轻型机器人，如今还是处于热卖状态，因为它很精准，而且负重量很大，可以搬起很重的东西。” 当然，现在库卡又进入了新的发展阶段，鲍尔预测，“在10-15年之后，工厂里也会有工人，但机器人肯定会成为他们的工作助手。” 聚焦中国：迎接工业机器人时代 根据国际机器人联合会（IFR）的统计，2017年全世界的铰链式工业机器人销量是34.7万，在中国的销量达到11.5万台。2018到2020年，IFR预计，全球工业机器人的增长率将达到21%，到2019年底，全球工业机器人的使用量将达到260万台，中国将有75万台。 库卡如何抓住这个机会？ 在鲍尔眼里，未来的工业机器人将拓展到除了汽车产业之外的更多领域，库卡也在抓紧布局。这些领域包括：航天、电子、钢铁、消费品、医疗健康、电子商务和零售物流等。 鲍尔介绍了在医疗领域的案例。他指出，医疗领域之所以用机器人，是因为医疗领域在很多环节都需要安全的流程保障，之前都是由医生来操作，但不同医生由于经验和能力的差异会导致结果差异，无法标准化，机器人的介入可以改变这一面貌。 例如，在造影室，机器人可以自动对比某个病人在过去一段时间里的所有X光透视照片，并作出比医生更为准确的诊断。 在仓储场内物流领域，机器人也大有可为，库卡在前几年并购了专注于这一领域的瑞仕格公司，现在阿里巴巴和亚马逊等大型电商企业都在应用机器人来改善其在商品仓库里的管理效率。 ▲绿盟海外考察团团长、博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧致辞 鲍尔对工业机器人的未来发展非常乐观。他说：“我们所处的产业领域很好，每年的增长率都是两位数，对于中国的企业家来说，都已经习惯两位数的增长，但从全球的角度分析，很多产业的发展是达不到两位数的。” 鲍尔还指出，在未来全球每生产三个机器人，就有一个将用在中国。他说：“作为国际机器人协会的主席，我跟各个国家都谈判过，中国是聚焦机器人和自动化领域最积极的国家之一，库卡也在极力推动机器人产业的本土化发展，当然库卡也是中国企业，库卡凭借自己在研发领域的优势，已经在中国建设了两个机器人的生产工厂，并且，库卡还在中国建了一个机器人学院，每年能培训几千名学员，他们之中有很多人是企业家，因为他们想改进自己的设备，愿意跟库卡携手并进。” 库卡的创新思维：跨界、柔性、数据驱动 “只有跨行业才能碰撞出新的火花。”鲍尔说，“库卡未来的创新将围绕着与不同产业的设备制造商合作。库卡是机器人领域的专家，而其他设备制造商则是各自领域里面的佼佼者。例如，在健康医疗行业的松下、西门子、通用医疗等等，通过与这些顶级厂商的研发合作，库卡会逐步进入新的领域。” 通过系统合作，库卡可以解决很多生产商面临的一个瓶颈问题，就是把机器人与自己固有的生产线相结合。这样，库卡在整体解决方案方面的业务也能得到提升。 “未来，库卡要将其机器人专业领域从B2B向B2C拓展。”鲍尔说，“在传统工业领域，库卡是有强项的，例如，库卡的工程师可以把航空航天领域里面的人机界面交互拓展到工业生产领域。但在B2C领域里，生产商是不一样的，库卡希望推出一个研发平台，让生产家用机器人的生产商都能够到这个平台上与库卡一起共同研发。在这个平台上，每个直面消费者的生产商都能够开发出自己的生产模块。” 除了跨界合作，库卡创新的另外一个动力来自市场。鲍尔说，“现在的消费市场趋势是很难预测的，顾客希望获得个性化的产品，我们不知道一年后，市场需求会发生什么变化，各种企业的发展都非常迅猛，现有的设备很难满足快速变化的市场需求，怎么办？生产设备一定要进行快速升级，让生产变得更加柔性，才能满足多变的需求。” 鲍尔说，在未来，如果有一个设备只能生产一种产品，这个设备就一定很便宜。今后，多功能的机器人将会代替单一功能的设备。因为没有人能预测五年后手机会变成什么样子，所以生产线要变得足够的柔性，才能适合五年以后的柔性需求，这是工业和电子领域面临的共同挑战。 未来创新还要靠“连接”，这是工业4.0的精髓所在。所有的机器需要互联，通过企业内部的网络，可以随时随地调取设备的运行数据，有了这种数据，企业的生产成本就会降低。 在鲍尔看来，现实非常残酷，企业不能为了工业4.0而做设备和生产线的改造，必须看到这样的改造与企业的利益关系，只有当这种改造能够节省成本的时候，企业才有意愿投入做工业4.0。 库卡之所以成为4.0的重要成员，是因为机器人是生产流程的重要部件，如果机器人联网了，就可以获取很多数据，例如组装线的数据，按压力度的数据，焊接质量的数据，等等。所有的数据都是可以统计的，库卡提供了解决方案，机器人可以在云端连接。 如果客户购买了很多库卡的工业机器人，他们很快就会发现，连接到云端是有很多优点的，可以把一个生产商在不同工厂的数据做实时的对比分析，从而发现哪些流程是好的，哪些是差的，这样就可以进行持续的改进。 库卡的核心竞争力：持续改进式创新 对于库卡来说，持续改进是每天发生的。在库卡的生产车间里，企业家们看到了一个正在进行测试的工业机器臂在不停的挥舞着。鲍尔解释说，这个机械臂要不停歇的挥舞30分钟，在这个过程中，安装在机械臂上的反射器会实时传送数据给检测设备，从而判断这个机械臂挥舞的角度和稳定性。 库卡定义的检测误差是在正负0.01毫米之间。鲍尔摸着自己的头发向大家解释说：“这个误差要比一根头发丝还要细。只有在这样的挥臂偏差下，一个大型的机械臂才能握住一个汽车的部件，并精准地安装在其他的零部件上。而且，每个机械臂都有自己需要校准的标准。” 机械臂能够在运作1万小时之后，仍然保持挥臂误差在可控的区间内。“如果没有这个能力，就无法与其他企业竞争。”鲍尔说。 作为这样高精度、批量生产的机械臂，一次性生产组装成功的比例有多大呢？“1%以下的失败率，”鲍尔说：“如果失败了，我们会找原因，进行总结，库卡要100%的消除这些失误。” 例如，在机器臂管箱齿轮里面要加一些润滑油，如果加油不够就会出现问题。库卡会通过称量机械手臂的重量来确定加油量，这样可以做到更为准确，加足够的油。通过这样不断的减少失误，改进技术，库卡推动了生产的进步。 事实上，每年库卡将销售额的5%投入到研发里面去，并在全球布局了研发基地，包括中国上海、德国奥格斯堡、美国德克萨斯等。在1.4万余名员工中有1000多名是研发人员。（来源：中国企业家俱乐部）[详情]

　　麦当劳中国：400天“中式维新”  ▲张家茵 | 麦当劳中国首席执行官 在张家茵看来，“如果一个食品是不能被拍照的，它也不是一个好产品。” 作 者：张凯文 来 源：中国企业家俱乐部（ID：cec2006） 麦当劳中国开启“中式维新”已经400多天了。2017年7月，麦当劳与中信股份、中信资本、凯雷达成战略合作，共同运营和管理麦当劳在中国内地和香港的业务。从股份上来看，麦当劳全球保留了新公司20%的股权，占据麦当劳中国董事会中的一个席位，其余六席中，中信四席，凯雷两席。 “这次战略合作，不仅解决了麦当劳多年来面临的本地化程度不够、决策较慢等在中国发展的痛点，还极大地鼓舞了中国运营团队的士气。”麦当劳中国区CEO张家茵在2018年9月26-27日中国绿公司联盟圆桌会19站的活动上，与来自全国各地的70余位绿盟企业家和高管们分享说。 事实上，麦当劳全球的运营模式主要有两种，一种是直营模式，一种是特许经营模式。张家茵说，“特许经营的精神就是在于创始人，你可以有一个创始人的思考框架，去运营这个市场，而不是以总部管理的分公司方式来运营这个市场。”此次中信、凯雷与麦当劳中国的合作，在实质上就是从中国区的直营模式向特许经营模式转变。那么： 1、以创始人的心态去运营的麦当劳中国在过去的400多天里发生了怎样的变化？ 2、麦当劳中国的经营策略和发展策略是否正在重塑快餐市场的格局？ 3、麦当劳将如何捕获更多年轻中国消费者的心，并获得持续的进步？ 提供超级便利，五年开到4500家 为什么麦当劳在全球会取得成功？最大的原因是，麦当劳一定是在城市化进程最好的市场里面去发展，创造“便利”。“麦当劳是一个非常非常便利的餐厅，吃是重要的，但麦当劳的特色是给到消费者一个非常便利的服务。”张家茵这样说。 2009年，麦当劳中国做了一个决定，要聚焦在一线城市，尤其是北上广深开店。这样麦当劳赢得了在北上广深的规模、媒体效应、品牌和消费者的认可，在赢得一线市场之后，麦当劳再去渗透到其他市场。 而在与中信凯雷战略合作之后，开发市场的资金瓶颈没有了，开店的速度加快了。之前从麦当劳全球的角度看，中国区每年开200家店已经是非常快速了，但对于中国市场的机会来说，显然这是不够的。 中信带给麦当劳的不仅是资金，还有地产资源，在战略协议签订之后的短短60天里，麦当劳中国就与恒大集团、碧桂园、中海地产和中信地产签了四个战略合作，达成了战略联盟关系。 这样给麦当劳开拓三到五线城市带来了契机。因为很多三四线城市的中心只有一两个，业态通常是大型购物广场，既有购物，也有办公。战略联盟可以让麦当劳直接进入这些城市的中心，获得三分之一甚至更多的本地客流量。 事实上，在2017年一季度，麦当劳中国就订立了一个五年计划，要在2022年在中国区拥有4500家店，其中三线至五线城市的店面数占比要达到45%。 麦当劳中国从战略合作前，每年开200家餐厅，到2017年开300家，今年则接近400家，餐厅数量每年都是递增的。地点、地点、地点，复制、复制、复制是麦当劳发展的首要秘诀。 当下，麦当劳中国根据在某个城市“取得领导地位的难度”和“未来发展潜力”把所有的城市划分为领导类、斗争类、攻击类和机会类四种类型。在城市容纳西式快餐的增量较高，且取得市场领导力的难度适中的城市，将是麦当劳中国的战略着力点。 在这些三至五线城市里，居民是非常重节假日的，而且晚餐往往是用餐高峰，这与一线城市是完全不一样的。所以，在餐厅的设计上，应该让麦当劳变成让消费者更为熟悉的温馨环境，尤其是在节假日高峰的时候，要能够提供足够多的餐位。如果餐厅规模较小的话，可能根本就不能适配当地居民的生活状态。 在开出更多的店面之后，麦当劳面临的问题是如何提高单店的收入。麦当劳采取的策略是增加营业的时间，增加供消费者选择的食品品类，包括咖啡、冰淇淋等等。张家茵说，“因为每家店的投入那么大，租金这么贵，位置这么重要，我们认为路过餐厅的顾客捕获率要保证在合理的水平上。” 麦当劳中国的地产团队现在有近500人的规模，其中规划团队的任务是预估所选店面的人流量和营业规模，而谈判团队的任务则是拿下理想的店面。支持这些团队开展工作并做出决策的是麦当劳建立的内部数据系统，通过这个系统，不仅可以实时管理目前所有店面，还可以帮助团队获得目标店面周边的开店信息和数据。 数字化提升顾客体验，做“隐形的天使” 麦当劳中国的公司改名为“金拱门”之后，麦当劳的亲和力更强了。之前，在中国消费者的心目中，麦当劳是一个100%的美国品牌，但现在是“国家队”品牌了。 在决策机构的结构和流程上也反映出来。“现在，董事会大部分都是中国人，他们非常理解中国市场，现在董事会讨论问题的效率和成果极大的提高了，而且有的董事可以在数据化方面提供建议，有的董事则可以在地产发展方面提供咨询。这不仅让战略的制定和实施更具本地化特色，也让麦当劳中国的品牌更具亲和力。”张家茵说。 当然，比品牌认知的改变更为实质的变化是顾客体验。在张家茵看来，“新零售”在本质上是要让整个企业通过数据化，达到跟顾客“一对一”进行沟通的目的。数据化之后最大的好处是为麦当劳“以客为先”的创新有了大数据支持。 麦当劳引以为傲的传统服务模式是这样的： （1）步行的便利。顾客走路五到十分钟就能来到麦当劳店；  （2）210秒的快速标准。任何一名餐厅服务员都知道从顾客点餐到取餐的时间要在210秒内完成； （3）友善的态度。张家茵说，“麦当劳有一个标准的芭蕾五步曲，就是首先举手欢迎光临麦当劳，请问你要点什么，人家点了以后，就问要不要加一点餐，接着询问是否要拿走，还是堂食，最后，要说请到这边取一下，喜欢你再来。” （4）准确的点餐。要准确地按照顾客要求准备餐饮； （5）一致的口味、高标准的品质。 但麦当劳发觉，在占到三分之一的90后和00后消费者群体中，这些服务模式有很多痛点： 首先，“我懒了，不想动”，五分钟十分钟不想走； 其次，“排队点餐给我的压力太大了，我点餐的速度慢了，后面排队的人就会不耐烦”； 第三，“你们服务员太啰嗦了……我累的不想回答”； 第四，“我要点的可乐不要加冰，我要的汉堡不加酸黄瓜”。 张家茵说，“中国有30%的顾客会要求可乐不要加冰，这在全球是没有的，中国是最大的一个可乐不加冰的市场。” 事实上，顾客是希望麦当劳的餐厅服务员变成“隐形的天使”。用张家茵的话说，“我要你出现就出现，不要你出现的时候就走开！我知道我要干什么，不要给我讲这么多废话！” 有了这个“隐形天使”的洞察之后，麦当劳中国重新定义了顾客体验，即“随时、随地、随心”，我要你在哪里出现，你再出现，其他时候你是隐形的；我要什么我自己知道，用我自己喜欢的方式做选择。 为了达成这样的顾客体验，麦当劳提出了“未来餐厅2.0”的概念，包括自助触屏点餐、送餐到桌、麦当劳APP、星厨系列产品、电子餐牌、双点式柜台和移动支付。 麦当劳希望通过更友好的互动设计触动顾客的情感。例如，当一个小孩子，进入点餐模式时，整个屏幕会“跪”下来，让他容易操作，让他自己觉得自己是一个BOSS。 再例如“送餐到桌”。麦当劳观察到，小朋友是愿意来麦当劳就餐的，但对父母来讲，他们觉得不太方便，因为餐厅需要排队，孩子走来走去，难找到位子，等等。送餐到桌服务，就是希望父母来到麦当劳，可以把时间交给麦当劳的服务员去帮助父母等餐和送餐，时间留给父母跟小朋友做情感交流。 食品创新，打造“中国风味” 麦当劳中国一直在推动口味本地化。张家茵说，“其实口味是非常区域性的，在麦当劳，全球化最好的食品是牛肉汉堡，但在中国市场，鸡肉汉堡肯定是最重要的，这个是不需要解释的。另外就是说，为什么中国人的早餐要吃粥呢，为什么要吃豆浆呢，很多事情是老美没办法理解的。” 为更适合本地口味，麦当劳早餐推出了一个“粥王系列”。到现在为止，麦当劳早餐卖的最好的还是麦满分，这是非常经典的麦当劳早餐，但总是有很多人要吃一点稀的东西。张家茵认为，“粥是非常重要的产品，它不是一个品牌差异点，而是品牌渗透点。没有这个产品，顾客就都不来了。” ▲张雁儿 | 麦当劳中国供应链质量管理副总裁 2017年，麦当劳用《中国有嘻哈》的综艺节目推出了“小食系列”。因为麦当劳发现，在三到五线城市，居民在吃正餐的时候会来麦当劳，他们要找到其他中餐厅找不到的东西，小食系列就有这样的吸引作用。 当然，创新还不只聚焦在食品上，吃饭这个事情在中国人看来是非常大的事情，民以食为天，因为人们聚在一起不单单因为吃，而是一种交流、一种娱乐，基本上没有什么事情是不可以通过吃一顿饭，喝一杯东西来解决的。 为此，麦当劳把“吃”定义为“娱乐”，定义为“社交”。希望通过食品给大家带来更大的乐趣。麦当劳开发了与汉堡进行线下AR互动的游戏，通过微信礼品卡“麦有礼”给消费者创造社交乐趣。在张家茵看来，“如果一个食品是不能被拍照的，它也不是一个好产品。” 当然，食品创新也有痛点。麦当劳中国要服务的是2800家餐厅，要让这些餐厅用的材料、做法完全一样，食品安全完全一样，价格也近似非常困难。“我们有关食品创新的想法很多，但做出质量是关键。”张家茵说。 文化变革，被激发的中国团队 在新的时代里，从管理角度来讲最大的挑战是企业文化的变革。 “麦当劳的规模比较大，有很多老员工，当然也有很多新鲜血液加入进来，麦当劳该用什么样的方式来领导整个企业，赋能敏捷和创新的领导力呢？”这是张家茵的一个设问。 首先，要通过集体的持续学习，发现新科技带来的用户体验增值的可能性。张家茵说，“如果大家没有一个共同语言，是沟通不了的，大家学习数据化进程也好，学新的产品科技也好，就是希望领导层可以碰撞更多，更快地达成共识，把大家各自可以发挥的力量发挥出来。” 其次，“以客为先”，拥有同理心的设计思维。管理层的思维惯性是，“这个事情我做不做的出来”，而不是先想“顾客的需求是什么”，张家茵说，“要改掉企业的这个通病。” 第三，“共赢为先”，无边界的跨部门团队合作。在数字化产品的开拓方面，敏捷的领导力非常重要，麦当劳希望团队通过跨界合作不断迭代，让更多的年轻人承担责任。 ▲李娟娟 | 麦当劳中国训练、学习、发展副总裁，麦当劳中国汉堡大学校长 最后，“敢为人先”，追求卓越的冠军精神。张家茵解释说，“我们一定要让团队觉得我们不是要做得OK，我们要做‘好中的最好’，不允许中庸之道，把标准拉高，让员工不满足。” 在本次中国绿公司联盟圆桌会上，麦当劳中国训练、学习、发展副总裁，麦当劳中国汉堡大学校长李娟娟、麦当劳中国供应链质量管理副总裁张雁儿、麦当劳中国市场研究及战略规划高级总监史亮也就麦当劳的发展历史及概况、供应链管理和消费者洞察等话题与与会的绿盟企业家和高官们进行了分享。（来源：中国企业家俱乐部）  [详情]

　　西贝如何做到“非常非常非常好吃”？前几天我们与贾国龙聊了聊 来源：中国企业家俱乐部  作 者 | 张凯文 来 源 | 中国企业家俱乐部（ID：cec2006） 餐饮行业是一个“手艺人+服务”的行业，需要工匠精神，也需要为人服务。而由于中餐的操作相对复杂，当规模扩大之后，如何把一线员工凝聚在一起，每天保持热情，开开心心地为顾客服务，是所有餐饮老板的挑战，也是企业发展的痛点。 而对于餐饮业的“网红”品牌西贝来说，他们正在努力创造2万多名员工的“喜悦”人生，并且保持着强劲的增长势头。那么他们走到现在有哪些成功秘诀呢？ 带着这个问题，笔者采访了西贝莜面村的创始人、董事长贾国龙先生，以及董事会秘书姜鹰先生，并从多个角度观察了西贝，试图破解这个密码。 观察与思考： 一、西贝如何定义极致的顾客体验，怎样打造极致的顾客体验？ 二、西贝“高成本、高投入、高价格”的商业逻辑是如何跑通的？ 三、在经营理念上，西贝有哪些底层逻辑？ 1．什么是极致的顾客体验？ 如果说快餐满足的是“方便的加油”，火锅满足的是“过瘾”、“解馋”，西贝是满足顾客“慢慢地、体面地、讲究地”享用一顿美味。 西贝的存在是因为顾客需要，顾客依赖。在贾国龙看来，这个依赖点的核心就是“好吃、热情、干净、快”。 2014年7月，西贝正式提出“好吃战略”，随后又提出，在好吃、热情、干净和快之间，要在“好吃”上超配用力，要“非常非常非常好吃、非常热情、非常干净、非常快”。 那么如何做到“非常非常非常好吃”呢？ 食材找到极致。西贝一直在不断寻找半野生的牛羊肉，耐寒、低产、稀有的五谷杂浪，新疆伊犁的辣皮子、和田的石榴、甘肃瓜州的白兰瓜、内蒙古平原的雪花面粉，等等。利用这些食材的色彩、香气和味道来创造美味。贾国龙在一次内部讲话中指出：“‘天然’是信仰，是趋势，是潮流，代表了地球人优质的生活方式。” 工艺做到极致。“好技法”是“好味道”的关键，权重在60%以上。西贝用现代化的设备模拟传统工艺，例如用德国的电脑控制的烤箱模拟馕坑烤羊排，可以用更短的时间制作出色泽、口感、气味与传统工艺比更好的菜品。 研发做到极致。西贝的提法是“大师作品，工匠复制”，因为好味道的关键是好技法，而技法的标准化则需要创造性，要做到好吃，就要在工器具、设备、工艺等方面不断的推陈出新。贾国龙认为，“只有品牌企业才能做到既有规模，又有质量，因为有规模的企业才请得起大师来做研发和设计，有优秀的人，才有好的品质。” “好吃战略”实现的目标是让顾客“闭着眼睛点，道道都好吃”，而且“不好吃，不要钱”。“一旦顾客了解了这些，他们就会爱上西贝的产品，顾客来西贝，我们为其创造的价值要远远大于我们的售价。”贾国龙指出。 事实上，贾国龙非常看重由于“不好吃，不要钱”给顾客带来的极致体验，西贝内部设定了一个退换菜的目标，就是2%的人能接触到退换菜，以2016年30亿元的营收计算，会有价值6000万的菜被退回，投入的成本费用约为3000万，而贾国龙认为，正是这3000万换得了顾客的极致体验和信任。 2．如何创造极致的顾客体验？ “天然好吃战略”创造了顾客依赖西贝的理由，那么，西贝要系统地做好哪些事情，才能保证“好吃”的确定性和规模化呢？ 简单的答案是“超配资源”。 在贾国龙看来，超配既是一种能力，又是一种魄力，是管理的艺术，也是决定战略是否成功的关键。超配主要有三个方面：第一是研发，西贝比常规投入了更多的人力和物力；第二是组织，要给员工更多的回报，给予团队最大的激励；第三是营销，西贝超配了三个咨询公司，还要投放比常规更多的营销费用。 由于中餐博大精深，在研发方面，不仅要做到好吃，好看，还要快上、低成本、标准化。西贝花高价钱从外部聘请美食大师参与公司的研发工作，并且在执行层面，每位菜品经理至少配备两位助手，协助他们贯彻菜品标准的落地，并督促每位经理要做好菜品的研发。在贾国龙看来，研发费用是不能省的，必须按目标花完，因为这是对未来的投入。只有这样，才能保证研发的“浓度”。 餐饮行业是一个特殊的行业，要靠员工去干，取巧和走捷径都是不能的，而且还是一个集体行为，干部要肩并肩地跟员工一起干。在组织方面，西贝是有一套独有的“超配”逻辑和分配机制。 西贝建立了一套厨师队伍的管理机制。第一，厨师分级授星配待遇；第二，设计全套厨师服，胸口带胸牌，打造厨师的职业化形象；第三，建立强大的厨师培训体系，进行岗前、岗上和升职培训；第四，鼓励厨师干部成为精英创业者。而且，西贝的厨师工资要比行业平均水平高出50%，这就形成了一个“收入高、培训多、成长快、吸引力大”的良性循环。 除了工资体系，西贝还把成就人当成企业发展的第一目的。在贾国龙眼中，“钱是待释放的能量，能量是已经释放的钱”。西贝在激励措施上，采取“精准激励”的原则，让在赛场上战斗的最优秀的运动员获得最高的身价。同时，在企业经营上，不追求利润最大化，而是把适当比例的利润费用化，让各级价值创造者有好的待遇和福利。2017年，西贝颁发了7000万元的“喜悦奖”，而这只是贾国龙“巧立名目”给大家发奖的一个事例而已。 当然，在激励的同时也有严格的要求，因为“好吃战略”的最大堵点在于门店的厨师，在给足待遇的同时，西贝建立了一套赛场机制，首先在创业门店的导师、厨师长、见习厨师长、主管和见习主管当中选拔裁判员；其次，由裁判长负责对裁判员进行培训，对合格裁判颁发“西贝裁判员”证书；之后，由厨务系统的裁判员对门店顾客的就餐体验、基础管理和组织建设进行全面系统的评价和反馈。对于通过裁判打分不合格的“运动员”要定时淘汰。贾国龙在内部高层讲话中说，这样就可以通过选、挑、训练、优胜劣汰，留下最优秀的厨师。 在营销上，西贝也是用了很多心思，超配了资源。贾国龙认为，最厉害的营销是在门店和顾客一次又一次的链接，这个链接不仅发生在员工和顾客之间，也发生在每道菜和顾客之间。如果每次链接都能超过客户的预期，那么就会形成口碑，形成推荐，进而带来高客流。 而链接的“浓度”体现在“不好吃，不要钱”的承诺和行为上，2%的退菜率保证了链接的底线。链接还体现在装修的“浓度”上，贾国龙说，“如果我们对刚刚装修的店不满意，就必须拆了重新装，直到满意为止。”事实上，西贝每个店面每平米的装修投入额要超过1万元，这保证了环境的时代感和环保。 营销上的超配还体现在品牌建设上，2010年，西贝开始聘请国内的咨询公司做策划，找定位，并不断修正：西贝西北民间菜、西贝西北菜、西贝烹羊专家等等，最后又回到了“西贝莜面村”。在2014年西贝完成了品牌转化，并让华与华设计了现在的超级符号，同时委托朗涛设计了方形的LOGO。 3．西贝的竞争优势从何而来？ 围绕顾客的极致体验构建能力圈，超配资源的结果是形成了一个独特的“西贝盈利模式”：通过极致的团队、极致的管理给顾客带来极致体验，从而产生“叫客力”，当顾客多到超过西贝的合理接待能力的时候，就可以提高盈利能力。 贾国龙说，“提升盈利能力只有一招，就是创造超过顾客预期的价值。”西贝的基因就是好材料、好品质、价格不低。西贝的大盘鸡基本用的是17、18块钱1斤的黄羽鸡，养殖时间都在6个月以上，而且不使用任何添加剂。 另外，西贝会把有限的资源聚集到一处发力，为了能够把莜面产品做到极致，西贝把馒头、花卷等过去一直在盈利的产品砍掉，突出杂粮，保住天然和绿色的定位。 而且，从创业至今，西贝一直坚守实业，把多出来的钱都投入到西贝上，包括人力资源、品牌建设，这也让西贝的“护城河”不断变深。在房地产大热的时代，西贝面对各方送来的房地产投资机会，始终没有涉足。2015年11月，阿里口碑网邀请西贝投资入股，也被贾国龙拒绝了，并回复称，西贝就是希望专注做好餐饮主业。 在被问到这种盈利模式是如何形成这个问题时，贾国龙说，“小时候，我的家庭不是很富裕，父亲是赤脚医生，当时农村缺医少药，医生很吃香，所以家里不缺钱花。我的朋友多，有钱就花完，可能这就是西贝模式最初的那颗种子。” “当然，从顾客的角度讲，钱花出去，把产品做好，总有顾客买单，总有顾客愿意多花钱，吃好的，在西贝发展的过程中，这种经营手法就慢慢成熟了。现在发现，这个模式的竞争力非常强，所有的竞争对手，见到西贝，僵持一段时间就退下去了，因为西贝打仗不惜代价。”贾国龙又补充说。 4．西贝管理思想的底层逻辑是什么？ - 以正和，以奇胜 《孙子兵法》讲的“以正合”是指正常的常规部队，“以奇胜”是指多出来的部队，而决定胜负的就是有多少多出来的部队。 贾国龙说，“西贝要做大做强，就必须把规模烧到足够大，壁垒足够深，只要有现金流，公司就是健康的，所有多出来的资源，都要投入到未来竞争力的建设上。餐饮业做到‘小而美’太容易了，守着一个特色，只要悟性够就可以做得风生水起，这个游戏不刺激。” 多出来的资源干什么？一是投资团队建设，西贝每年在团队学习成长方面的投入有几千万。二是投资基础管理，包括食品安全，只有在单点上超配资源，个人与组织才会非凡。 以在员工成长方面的投入举例，西贝设立了一个“好汉工程”，古语说”好汉养千口“，西贝希望找出那些能够帮助一千个西贝人创造”喜悦人生“的好汉，通过自主报名，内部民主投票，最终由评委选出2017年度的三名”好汉“。 对好汉的奖励是超配的，从获得“好汉”称号起，每位“好汉”每年将获得100万的额外奖金，无论是父母的医药费，还是子女的学费都可以用这笔奖金报销。 - 因上使力，果上随缘 都说“菩萨畏因，众生畏果”，但贾国龙说：“我们不是菩萨，而是众生，我们畏因也畏果，不能把自己放到菩萨的位置上，要有众生的行为。当然，如果我在因上使力了，该是什么结果，就什么结果，我认可这个果，如果想拿10分，结果是8分，我也接受。选择做企业就要注入个人的力量和心力，结果你不知道。” 从1988年创业，一直到2003年，西贝的净资产才第一次由负变正。2003年，西贝的营业收入首次突破一亿元，净利润438万元，冲抵公司历年的累计亏损之后，所有者权益是21.03万元。在当年召开的董事会上，贾国龙说，“公司的钱都存在组织能力上了，存在公司的品牌上了，只要西贝未来的组织能力和品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事情。“事实上，公司从来没有把存钱作为目的，这而是不断在“因”上加码。 在管理细节上，西贝的差评管理也是“因上使力，果上随缘”这一理念的突出体现。贾国龙认为，如果门店过度的关注差评，就会有挫败感，要把精力放在创造正向的体验上，放在强化与朋友、同盟的关系上，要多加分。只要回应点赞的顾客，维护铁杆的顾客，就能把差评率降低。 - 把爱传出去，把利分下去 爱是西贝价值观的基础。贾国龙说，“爱是从心出发的，为顾客好，为员工好，不是假的，不是为了让员工把活儿干好，如果是那样，爱就不纯粹。” 一位西贝的员工说，在一般企业，我出劳动力，你给我薪资，公司与员工之间是雇佣关系，而在西贝，除了薪酬以外，老板还带着一群人学习，并激发每个人的梦想，不管什么样的人，只要肯学习，都能在西贝这个平台上有所成就。这就是西贝对我们员工的真爱。 在西贝，价值分配遵循“向知本倾斜，导向价值创造者”的原则，一夜暴富和“一朝投资永久食利”都不符合西贝的价值观。西贝从老板开始降低利润分配的比例，把利润向各级价值创造者分流。[详情]

　　方洪波：大企业最难的是持续建立自己的独特性 来 源：中国企业家俱乐部（ID：cec2006） 在中国绿公司联盟第18站圆桌会上，美的集团董事长方洪波做了重要演讲。他认为，企业发展到一定规模，效益是递减的，此时最难的是如何持续建立自己的独特性和竞争能力，也就是护城河。而这些东西的建立要靠文化和机制，包括企业家精神。而企业家精神不是一种地位，是一种要素。 中国企业家俱乐部理事、美的集团董事长方洪波 2017年是美的集团的丰收年，营业收入同比增长51%达到2419亿元，市值在一年内翻番达到3000多亿元，研发投入也高达85亿元。同时，收购的德国库卡集团也取得了在中国区的良好增长。 美的集团的核心竞争力是什么？着眼于未来的“黑科技”有哪些？海外并购是如何做到的？如何布局机器人产业？如何吸引人才、搭建职业经理人团队，并进行有效的激励？作为一家世界500强企业，美的集团有怎样的“气量”？6月25日，中国绿公司联盟盟员们在访问美的前的研习会上提出了这些问题。 6月26日，盟员们带着这些问题走进了美的集团，这是中国绿公司联盟圆桌会的第18站。中国企业家俱乐部理事、美的集团董事长方洪波，以及美的集团副总裁、美的集团中央研究院院长胡自强，为来自全国各地近70位绿盟成员介绍了美的集团的转型实践和创新体系。 “‘产品领先、效率驱动、全球经营’是美的集团构建新时期核心竞争力的战略主轴。”方洪波说，过去几年间，美的集团持续加大研发投入，构建良好的创新机制，以效率提升强化产业链运营能力，并在全球范围内优化资本配置，让美的集团实现了高速增长。 在产品力方面，方洪波指出，产品领先需要加大研发投入，构建良好的创新机制。过去五年，美的集团累计研发投入近200亿，科研人员超过1万人，在中国建立了9个研发中心，在海外布局了11个研发中心。正在从“独立研发”走向“自主创新”的发展道路。 在效率驱动方面，方洪波提到美的集团通过自动化和信息技术系统投入，在过去几年间，实现了去产能、去库存、去杠杆。在产品品类缩减一半，产品型号减少一半的情况下，现金转换周期从2012年的30天缩短到2016年的0天，2016年的负债率对比2011年也下降了7个百分点。 在全球运营方面，方洪波详细介绍了目前的战略布局，他说：“美的集团2017年的海外营业收入已经接近50%，有22种结算货币，员工涉及21个国籍，日常沟通语言发展为中英日三种，初步实现了总部国际化、海外本地化、全球标准化和地方差异化。” 在方洪波看来，企业发展到一定规模，效益是递减的，此时最难的是如何持续建立自己的独特性和竞争能力，也就是护城河。而这些东西的建立要靠文化和机制，包括企业家精神。而企业家精神不是一种地位，是一种要素。无论是核心高管还是普通员工都要有企业家精神，这样才可以尊重他们，信任他们，选择放手。 美的集团副总裁、美的集团中央研究院院长胡自强 在研发策略上，胡自强指出，美的正在从跟随策略向领先策略转变。在思维方式上，从以“企业为中心”转变为以“用户为中心”；在竞争力上，从功能性产品向体验型产品转变；在投资回报上，从获利周期短向获利周期长转变。 “为实现产品领先，美的在集团层面建立了中央研究院，专注前瞻性、基础性技术研究与创新，建立开放式创新平台；同时，以做好产品为准则，建立从先行研究到产品开发的四级研发体系，布局前沿技术，支持未来5-8年的产业发展。”胡自强说。 在接下来的互动讨论环节，大家争先恐后的提问，从业务创新到企业国际化，从员工激励到企业传承，甚至到个人的作息时间和学习方式，方洪波和胡自强都耐心地一一做了解答。 参观美的集团全球创新中心 中国企业家俱乐部副理事长徐井宏做了总结发言。他指出：“企业发展是分阶段的，无论是美的还是任何一个企业，在不同的阶段，面对外部的环境要有不同的变化。企业永远不变的事情是变，变革和创新将永远是任何一个企业生命力根本的源泉。最终检验企业家的是我们留给这个世界的价值。” 在美的集团圆桌会之前，大家还集团参观了美的全球创新中心，感受了美的最炫酷的新品。而在午饭期间，大家还兴致勃勃地参观了“美的历史馆”，了解了美的集团风风雨雨50年的发展历程。（来源：中国企业家俱乐部）[详情]