原标题：牛文文：2020，重拾创始人精神 来源：i黑马 从1月30日开始，黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课，希望通过分享应对疫情的创业实战经验，帮助创业者定策略、降损失，积蓄力量，迎接这一轮挑战。 2月20日晚上，经过22天34位导师的连续直播后，“战疫情”系列迎来总结篇，创业黑马集团董事长、黑马学院院长牛文文出场，分享“2020 重拾创始人精神”。以下为直播内容精选。 口述 | 牛文文 整理 | 张九陆 在正式开始之前，我想首先汇报一下，这段时间我们的心路历程。 大家知道，让创业者不再孤独，是创业黑马的宗旨、使命。那么，在疫情当口，创业者分散在全国各地，人心惶惶，我们该怎么做？ 我们想到，最重要的是团结起来，发出我们的声音。黑马社群有1万多名创业者，有的发展得很好，有的碰到了一些困难。我们是个大家庭，我们是黑马，不管别人多么恐慌、多么孤独，我们是有力量的，我们能彼此传递能量。 于是，有了黑马“战疫情”系列公益直播，请黑马的导师、大师兄一起来向全国的创业者，尤其是向黑马同学们，输出我们的认识、认知，输出我们的方法论。 从大年初六开始，22天，没有间断，10位黑马大师兄、11位黑马实验室导师、13位行业独角兽和专家进行了直播，每天都是近百万量级的播放量。我记得其中有一天，韦凯元大师兄，《坚持》的词曲作者，在直播上放起了武汉抗疫版的《坚持》：“天上又要下雨了，日子会不会忧郁……”每当想起“坚持到底就是胜利”，我们就想到了彼此都是黑马，想到共同的追求和价值观。 在危机当口，唱响《坚持》，我们就找到了彼此。 现在，这一公益直播已经成为全中国创投界的一面旗帜，很多机构都跟上来了。我接到来自各地政府，各位老黑马、老朋友的信息，大家都在看。对此，我很自豪，也很感谢，我们一起做了一件有意义的事情，让中小企业不再恐慌、不再孤独，让大家感到温暖；更重要的是我们找到了一些方式、方法，应对疫情危机。 01 面对疫情，我们应该学会什么？ 人一生当中，碰到一次大的危机，既是不幸的，也是幸运的。 前两天，黑马城市学院8个城市分院，包括武昌分院，400多位同学上课，请我录了一段视频。我说：“这场疫情对于每一个中小企业、每一家创业公司，每一名创业者，都是一次给自己带来基因记忆的考验。” 经过这次考验，公司就会获得一种独特的基因，它是一种难得的免疫力，留在公司最深层的记忆里。在将来无论遇到什么风风雨雨，这种基因总会发挥作用。 与此同时，我们每一名创始人自身，经历这一次危机的考验，也会有一个大的飞跃。你会明白，办一家公司，身上有那么多的责任，那么多的利益要照顾到，是多么不容易。 有一天的直播当中，梅花创投的吴世春导师讲了一句话：“一个企业比一个家庭更容易破产。一个家庭碰到这种大灾难，可以向亲朋好友求助，但是中小企业、创业公司只能靠自己。”大家记住这句话。 无论企业大小，一旦变成创始人，变成创业者，我们身上的责任就是“终身连带无限责任”：“终身”，只要你创办这个公司，你的责任就是一直延续的；“无限”，很多人觉得办的是“有限公司”，其实不是，当你遇到事情就知道了，你的责任是无限大；“连带”，这种责任有时候还会连带到你的亲朋好友。 所以，我们说一个创业者，是一个背负了很大社会责任的人。尽管我们在企业界很弱小，我们是小人物，但是我们背负的责任不比大公司小。 当然，如今从中央到地方，大家都在呼吁帮助中小企业。前两天我还参加了中关村管委会的座谈会，大家在讨论如何给中小企业优惠贷款，减免社保、房租。但在这次疫情中间，我们这些黑马、这些创始人会清晰地认识到，社会也会认识到我们的身上的责任，一切归根到底要靠我们自己。 我们要平衡多重角色。这就是我之前说过的创业者的“五伦”——创业以后，一名创业者就会有五个伦理相关方：首先，你是创始人；其次，一定会找几个核心员工，就是团队；第三，你会融资，会有股东；第四，你会生产一种商品或者服务，就会有用户或客户；最后，所有的企业不管大小，都是在一个现实空间中，会有当地的社区和政府。创始人、员工、股东、用户、政府，这五个方面都要照顾到，都要平衡好。 这时候，创始人最重要的是搞定自己，你既不能慌，也不能当乌龟。这段时间最考验一个创始人，你是不是身先士卒，是否想到了你的社会责任，是否已经做好所有的预案，是否走在了社会的前面，走在了员工的前面，走在了业界的前面，走在了股东的前面？ 我们看到，这次疫情期间黑马实验室的导师们身先士卒，一方面在直播中给大家带来能量，另一方面也直接捐助灾区。 像我们外冷内热的梅花创投吴世春导师，在危机当口做了非常多的事，联合被投企业，捐助了价值100万元以上的物资，首批物资1万件防护服已经发往湖北。 卫哲导师，嘉御基金创始合伙人，捐赠了160万元，而且联合被投企业，采购了108万个医用口罩，通过一家基金发往湖北。 不惑创投的李祝捷导师，在1月23日除夕前一晚发起火线驰援武汉的援助活动，三个小时就集齐了近170万元援助资金。 美年大健康的俞熔导师，捐出了总价值1800万元的检测试剂及医疗仪器。 加华资本宋向前导师，捐赠了150万元，还有大量的物资，包括医疗物品、食品饮料等。 黑马创业者们更厉害，除夕前期，由黑马营18期同学发起，19期、20期陆续加入，共筹集了100多万的善款。为了寻找靠谱、性价比高的物资，大家对接了全球29个国家，通过基金会支持了湖北等近百家医院。在这个过程中，创业黑马也捐赠了50万现金。 另外一位黑马，也是我的实验室和俞熔实验室学员，聚陆医疗许昌军，捐了价值500万元的医疗产品。这次做医疗行业的黑马兄弟们，都身处主战场，大有用武之地。其他行业的黑马也都在积极行动，捐款捐物资。欢迎大家把自己做的事分享出来，这次疫情结束后，我们会出版“黑马抗疫英雄谱”，把我们的责任担当呈现出来，把我们的力量呈现出来，让整个社会看到。 过去我们都是在线下交流，随着时间流逝，大家联系不多。现在，我们有了黑马大学APP，这是大家的学习平台，也是社交平台，大家都可以到上面来分享。 大家听直播过程中，别忘了扫二维码或者添加微信：iheima9，从下周开始，正式进入直播2.0，就是直播+“黑马共生计划”。简单来讲，这个计划就是给大家互相做生意，你说要做什么生意，大家一起来做。希望大家在听直播课、互相加油之外，还要共生互助，一起找资源，一起找投资。 黑马就是一个生态圈，我们自己是自己的供应链，如果我们团结起来，数百位黑马导师和专家，1万多名黑马学员，还有更大数量的黑马会会员，在危机中一起来做生意，互相救助，变成一个内部市场，我想这个力量是很大的。 我们要认识到，一场疫情会给我们这种小公司留下一个基因，留下一个文化记忆，能让我们再碰到一般的风险和考验时，可以产生免疫力。因此，我们要拥抱风险、拥抱这次疫情。 02 五个案例 接下来，我有五个案例，大家可以看到黑马学员在疫情危机中如何自救。 艾宾浩斯邓亚：普通创业者的预案能力 我们第一场直播的嘉宾，是黑马营18期和重度垂直实验室二期的学员，艾宾浩斯创始人邓亚。为什么是他？ 那是大年三十，疫情恶化的消息刚刚曝出，大家都处于非常恐慌的状态。正当我还在紧张焦虑地思考该怎么应对的时候，我发现他们班级的群非常活跃，邓亚抛出了一个非常完整的疫情之后复工的方案，包括如何保护员工，如何面对成本压力，如何做好防护措施，等等，就是一个复工指南。同学们很高兴，我也很高兴，我对黑马同事说，让他出来讲，因为他已经有预案了。 提醒大家，一个创始人、一个创业者，在任何情况下，有预案和没预案是很大的区别。如果有预案，你已经跟90%的人拉开了差距。创业过程中经常遇到想象不到的危机和考验，创始人要睁开“第三只眼”，在别人睡觉的时候，你要思考假使有危机发生怎么办，这叫Plan B。 我曾带黑马学员游学以色列，那里的创业者告诉我，以色列男孩有一个教育传统，一定要准备好“巴拉干”（希伯来语），就是一定要有Plan B。以色列四面都是敌人，很多企业家和创始人一周上五天班，还要有一天去军队服役。他们说“我们要有‘巴拉干’，要应对预想不到的混乱”。 邓亚是安徽人，2014年开始做艾宾浩斯，在线下K12教育领域，AI老师加线下加盟的轻资产运营模式。过去的主要推广方式就是一场一场做线下活动，招加盟商，有300多个员工，年销售额数亿。 邓亚平时话不多，相对有点内敛、羞涩，或者说“闷骚”的样子，看上去不像洋溢着领袖魅力的人，但是他有谱。疫情来了，线下活动不能搞了，怎么办呢？大部分同行都歇业了，但是他没有。他不但有开工预案，按照预案，从大年初二就开始通过三次会议统一公司内部管理，考勤、绩效、早晚会、线上活动怎么做，全都明明白白，很多黑马同学采用了他的预案。最终直播的时候，还吓了我们一跳，推出一个“艾·家计划”，这个计划分三招，层层递进，非常厉害。 第一招，是100位老师的直播计划。K12领域的名师不少，下面加盟的学校没有力量组织，然而总部有力量。他把名师聚集起来，瞬间排出了直播课表。我们黑马做直播是公益的、免费的，他当然也是公益的，但是他比较“狡猾”，给公益直播课定了一个价。他说，我们是免费，但这是有价的，100个老师讲这么多堂课，价值4.7亿元，相当于他免费送出了4.7亿元的课。 第二招是流量。通过第一招，在过去两三周内，他的线上日活用户从4万涨到了47万。“艾·家计划”把老师抓住了，也在线上沉淀下了18万名学员。过去推加盟学校要招商，现在有了老师、有了课程，又有了线上流量。 接下来，第三招出手，他们推出了线上学校的招商会。以前线下搞，现在线上搞。2月15日在钉钉上搞了一场，发展了30家加盟商，营收500万，3月初马上要做第二场。 K12领域线下机构很多，大家一片哀嚎，都认为面临很大的危机。但艾宾浩斯三箭齐发，老师直播、学员日活、线上招商，两三周时间，为疫情之后储备了大量的师资、用户和加盟商。 这就是创始人的预案能力，一个创始人不管公司大小，始终要有Plan B。 卫哲导师曾经告诉我一个故事：他曾是百思买全球线下连锁店的CEO，在“非典”之前，英国总部突然让他们做一个压力测试，假使中国分部跟英国总部断了联系，信息、钱、物资来不了，你如何坚持？这就是一个跨国巨头公司的日常演练。没想到这个预案刚演练完不久，中国真的来了SARS，由于有预先演练，他们很轻松地应对过去了。 卫哲特别感慨，作为创始人，不论大小、不论中外、不论行业，都必须有预案，不能等危机到来的时候才想，一定要先别人半步。 我认为，尽管艾宾浩斯的邓亚看起来是一个“普通青年”，教育行业跟他差不多规模的公司很多，但是从这一点可以看出来，他能脱颖而出。作为创始人，他有“预案力”，这种预案力会形成整个公司的文化记忆，形成一种基因，让这个公司始终处于一种有备而来的状态。 松鼠AI栗浩洋：主动、勇敢刺破危机的能力 2月18日晚上，另外一个K12教育领域的黑马也出现在直播当中，他是黑马营12期的明星大师兄，黑马会副会长，黑马上海分会会长栗浩洋。栗浩洋的松鼠AI是K12教育领域的明星，从黑马出发，已经具有了较大的全球影响力，很多国际顶尖AI科学家加盟。如果说邓亚是羞涩的，那么栗浩洋就是一个“狂人”。 我清楚地记得2016年黑马运动会，有一个项目是有上百人一起比赛平板支撑，其中还有专业运动员，没想到瘦瘦弱弱、从未专门练过、那天恰好感冒的栗浩洋竟然坚持到最后，得到了年度冠军。当时，他那张趴在地上“咬牙切齿”的照片，我认为就是他递给这个世界的投名状。他告诉这个世界，只要我想干成一件事，我就一定能干成。 松鼠AI的第一轮天使融资就过亿，累计融资超过10亿，年初账上还有资金3.26亿。但是栗浩洋做出了一个决定：80%员工工资3.5折，可能持续5到6个月；核心高管0工资。这件事引起了轩然大波，很多人都在讨论。 一个独角兽，一个创业明星，一个成功过一次的人（栗浩洋是上市公司昂立教育的联合创始人），模式先进，现金流跟其他同行比没问题，想要一鸣惊人有很多办法，何必冒天下之大不韪做这种事？ 听了直播以后，我就明白了。凡是“疯狂”的人，他的另一面一定是细腻和精细。栗浩洋做这件事确实很狂，可他是鲁莽的吗？不是。 做这事之前，他做了大量的准备工作。 首先，他给近2000家加盟校长做直播，说我要关闭线下学校，都转线上，校长们同意了。接着，他又做了第二场，给1.2万名同事做了一场全员直播，同员工沟通为什么要这么干，要相信松鼠AI是个伟大的公司，把愿景举起来。 在我党历史上，南昌起义部队撤退到赣南时，许多人不想走了，朱德总司令曾经提出过著名的“朱德三原则”：第一，革命一定会成功；第二，革命是自愿的，想回家可以，把枪放下，我发你路费；第三，革命不分早晚，如果哪天你还想回来，我欢迎你。 栗浩洋也是这样，首先说愿景，革命一定会成功，相信我。第二，坦诚地跟员工算账，为什么要3.5折，现在账上多少钱，创业公司哪些成本能省，哪些不能省，坦诚交家底，把自己的痛苦分享出来。 上万名员工，直播的时候要投票，所以开大会之前，要开小会，这就体现了“狂人”背后的细致。栗浩洋做直播之前，先做了预案、摸底，提前两天让主管跟下属一对一沟通，然后根据一对一沟通的结果，做了六七项调整：第一，4000元工资要打底，不会低于4000元；第二，工资降了，奖金不降；第三，特别困难的员工，可能占10%到20%，主管要个人想办法补偿；接下来，对于想离开的员工，本月工资全额发放，还补5个月社保，等等。 这五六条细腻的补充解决方案，在他开大会以前，已经让主管一对一摸底了。所以他在会上宣布这些东西，就很容易。 如果说邓亚是个地派创业者，栗浩洋就是个天派。天派创业者梦想很大，但是很麻烦的是要不断地融资，恨不得半年融一回，甚至更快。因为天派公司一直是亏损的，而且开支很大，规模要迅速冲上去，最大的危机就是现金断流。栗浩洋没有现金流危机，他的实力很雄厚，想投资他的机构很多，他为什么还要这样做呢？这就是一种文化基因，一个创始人要提前主动刺破危机。 在邓亚身上，体现的是预案能力，在栗浩洋身上，体现的是主动、勇敢地刺破危机的能力。我们看过太多独角兽和天派公司，在市场好的时候疯狂扩张，恨不得一夜之间从500人发展到10000人，走廊里都是面试的人，但是到不好的时候，树倒猢狲散。所以一个天派创始人，应该有能力主动刺破危机，如果连几个月的工资降低都接受不了，就不要跟着我干了。 对于天派公司来说，钱不是核心竞争力，一定要掌握自己的节奏。有时投资人上个季度让你快点烧钱，下个季度突然让你赚钱，一些创始人就被逼死了。怎么可能一夜之间从烧钱到赚钱呢？所以始终记住这一点，要把命运掌握在自己手上。 栗浩洋的案例给我的另一个启发，是一个创始人的“五伦”应该怎样排序？ 马云说员工第一，用户第二，股东第三，但是也要看是什么样的员工，是否能共命运。栗浩洋这一次实际上是努力把用户放在第一。如果松鼠AI的员工通过了这次考验，我相信松鼠AI这家公司在文化底蕴上就拥有了两个基因：敢于迎接突如其来的挑战，并且可以主动应对危机。 众能联合杨天利： 用社会责任建立与公众的情感联系 接下来是2019年黑马社群中新涌现的两个明星企业案例。大家知道，整个2019年是资本的寒冬，但是有两个黑马创业者在这一年连续融资，天使轮、A轮、B轮，而且作为几个创业实验室的学员，每个实验室的导师都跟投，都想投。 这两个项目都是产业互联网中重度垂直创业者的代表，巧合的是两位都姓杨，一个是众能联合的杨天利，一个是锅圈的杨明超。 听过黑马学院课程的人，都知道产业互联网就是重度垂直，每一个产业都值得重做一遍。怎么重做？最主流的方式有三种：一种是像我刚才讲的栗浩洋和邓亚，在服务领域里做用户、做社群；第二种是在一个细分产业里，做供应链、做产业链整合平台，众能联合与锅圈就属于这一类创业公司；还有一种是做自营品牌的。 先说众能联合。众能联合的杨天利曾经是山东的一名公务员，但他不甘心做公务员，所以跑到南京去创业。他做的行业非常窄——高空作业机械。他做了一个平台，上游是生产厂商、设备所有者，通过协议把设备租过来。在全国开门店，面向下游，比如建筑公司、施工队，出租设备。两头都是To B的，中间做门店平台，包括需求数据分析、设备维修、整备、检测等，线上的APP功能非常强大。 这种项目很冷门，普通人完全无感。但是即使你做的是偏门、冷门，是中间产品，你都可以跟普通人联系起来。 杨天利就是用社会责任抓住了跟普通人情感连接的机会。疫情来了，建筑工地都停工，门店只能歇业，按道理这是最惨的日子。但杨天利非常敏锐，一方面，为了保证安全他把门店关了，另一方面他敏感认识到一定会像当年非典时的北京小汤山一样，修建大型专业医院，他做好了准备。 结果很快，武汉宣布要建设火神山医院和雷神山医院，需要全套的高空作业设备服务。他提供机器，出油钱、出人、出设备，免费把众能联合的高空作业机械拉到火神山和雷神山，不只是武汉，郑州和北京的工地上也都是众能联合的设备。 对一家创业公司来讲，这笔钱也是很有压力的，但这件事让我们看到了杨天利身上的情怀。 一个做高空作业设备的公司，整个生命周期有几次奉献大爱的机会呢？几乎没有的。只有国家遇到大灾大难的时候，才有你的机会。但是遇到这种事的时候，你是否知道应该挺身而出？这就体现了你的情怀。中国做工程机械的人太多了，我们是建筑狂魔，但是当武汉疫情发生，是我们的一家创业公司，一个黑马创业者，众能联合，杀到了前面，杀到了武汉，杀到了建筑工地，实现了自己的价值。 尽管我们是个多灾多难的国家，但我觉得，这种机会不应该再有一次了。杨天利抓住了一次机会，奉献自己的爱心。所以，当你做你该做的好事之前，要有准备，而且要坚决、果断。 我们说，创业家是冬天的孩子。普通人害怕冬天、害怕危机，但正如陈小华导师在直播中所说：“对所有人都危险的危险不是危险，对所有人都是机会的机会不叫机会。”危机在我们这些创业者看来，就是上天赐给我们的机会。 在阿里巴巴，据说有两个纪念日，一个是“双11”，另一个是5月10日，是为了纪念2003年“非典”期间，阿里巴巴一位同事确诊，全公司被隔离时期淘宝网的诞生，这一天变成了纪念日。 我建议，黑马创业者们也把这次危机的某一天当作你公司的纪念日，哪怕将来做到百亿、千亿市值，都要把这个故事留在你的文化当中。要让大家知道，在危机面前，一个创始人应该怎样完成社会责任，并带领员工继续前进。 锅圈杨明超： 发挥模式优势抢占先机 另外一个案例是锅圈的杨明超，他是一名小城市走出来的创业者。 我特别喜欢“小镇青年”。我经常问创业者“你是哪儿人”。如果他是大城市的，我就说“哦”；如果是小地方的，我就很开心。我们都是小镇青年，我本人甚至曾是农村青年，但我们能做出一番事业来。 杨明超来自河南鹿邑，总是一副穿着很不合身大号西服的乡镇干部形象，肤色很深，说话很慢，但是力量很大。他过去开火锅店，又开烧烤店。中国每一个人都可以开火锅店，但是杨明超不一般。他的店火了之后，旁边冒出了很多家类似的店，他一看别人都在竞争，就说我不开了，改去给大家的火锅店配食材、供材料。 这件事也没什么出奇，但是他进入黑马创业加速平台以后就厉害了。他把模式进行了平台化，认真地做食材连锁超市，把超市开在了小区门口，目前已经覆盖了8个省、3个直辖市，104个地市，667个县城。他开了170家超市连锁店，然后在门店基础上，又做了线上化的食材供应链。通过模式的迭代，把一家火锅店做成了非常性感的商业模式，黑马实验室的导师李祝捷、卫哲……几乎全投了他一轮，后来的还投不进去。 这次危机，因为锅圈已经深入到社区，而且它又是送配料的，不产生直接接触，生意暴涨。除夕业绩比往年翻番，品类在快速扩张，线上生鲜配送平台也是快速扩张，服务器都不够用了。2月17日开工以后，他一下发出了978人的招募启事，要在全国招人，因为人不够用了。 这些天来，我们听到了很多消息，说餐饮行业都完了，但是你看看锅圈，给我们上了一堂课：无论如何，你是可以有作为的，没办法也能变出办法来。 我特别喜欢看到小镇青年在冷门、偏门的产业里，坚持做接地气的苦活、脏活、累活。我们的好多导师气质跟我们一样。吴世春导师说喜欢投“小镇青年”，李祝捷导师说喜欢投“传统企业的聪明人”，还有刘纲、卫哲、宋向前、王岑……几年以前，我们讲重度垂直，讲“天地融合”，但当时大机构都喜欢天派项目、喜欢风口项目，让我很憋闷。但是从2018年、2019年到今年，我很高兴地看到主流投资机构大量投资了黑马。 杨明超也罢，杨天利也罢，我们都是“资本素人”，但我们是未来的主流。黑马的愿景就是“让创业者不再孤独”，让普通创业者提高成功率。把创业“素人”变成“达人”，把普通青年变成“2B青年”，再变成“牛逼青年”，这就是黑马的价值。我天天做这个事，真的很开心。 黑奥秘吴庆辉：开源节流，带货为王 最后再讲一个案例。这是一个农村青年，黑马17期的吴庆辉，江西南丰县林前村人。他的项目之前叫“再出发”，现在叫“黑奥秘”，做的是头发护理。黑马有很多做美业的，黑马基金也投了几家，包括“黑奥秘”，中国人民对美好生活的向往可以从“美”开始。 吴庆辉的公司也是纯线下模式，全国有700多家门店，2019年营收5亿。危机来了怎么办？大家可以想象一下。现在做美业的都很惨，做头发的更不是刚需了。 吴庆辉的挑战更大，他的品牌刚刚升级，请了赵雅芝做代言，还在分众上打了广告，刚刚准备发力，可是疫情来了，怎么办？ 吴庆辉做了两件事。 第一件事，700家门店全部关店。线下店不关，一旦出现疫情就是找死。这个动作大家都会。 关键是关了店之后，他做的第二件事。正是这件事，让他在闭店期间，业务不但没停，还有新的突破。 我很佩服吴庆辉这个创始人，进入黑马营17期的时候，他是“纯地派”，我说，要搞线上，把模式升级一下。他主动出击，在此前的黑马同学中找到一个“生命中的IT男”，一起来做。在升级模式的同时，他组织了非常强的直播培训，建立了一个培训学院，组织503位店长和加盟商做测试，评出了113个优秀奖，然后教这些人如何利用抖音、快手、火山视频，做直播带货。 所以，疫情发生后，尽管关了店，但他们把全国的门店划分为五大战区，委任司令员负责培训、运营，店长们都做在线短视频直播，维护老用户。他们的用户社群也做得特别好，每日让大家梳头打卡，搞限时秒杀。门店培训不但不裁员，还加补贴。 这三周下来，700家门店都关店的情况下，黑奥秘75%的门店每天都有收入，50家以上的门店单日销售额过万。 关于吴庆辉的案例，我有一个感慨：重度垂直、天地融合，一个地派创始人只要有心，进入产业互联网时代比传统的互联网人要快。因为精英出身的天派创业者往往会觉得抖音带货丢人，不愿做苦活、脏活、累活。 我自己也是刚转过这个弯。江南春导师在去年提醒我一句话：每一个人、每一个企业家，当他成为网红以后的最大责任，是给自己的公司带货。一个创始人本身就应该变成自己公司的IP。短视频是地派的机会，是小镇青年的机会，是最土的产品的机会。 今天好多老黑马上来，建议大家都刷一下二维码，成为黑马会员。一个不带货的网红是可耻的，一个不是网红的老板是不行的。希望有大家都像我一样，能勇敢地成为网红，同时勇敢地给自己带货。 实际上，在以上这五个案例中，我讲的是两堂课：一堂是重度垂直，一堂是创始人自我认知，；一个讲模式，一个讲“搞定自己”。 实现重度垂直有三条路径，无论你是做服务，做自营品牌，还是做供应链，都能找到一个升级的办法，危机就是你升级的最好时机。 而在“搞定自己”方面，我想跟大家说一句话：一个创始人、一个创业者，在危机当口，要主动迎接挑战，主动刺破它，让属于创业者的机会迸发出来。 03 五个伦理，三个角色 一个创业者，是三种角色的混合体。 首先，他是一个创办人，从无到有创办了一家公司。美国创业者特别喜欢把创始人的名字变成公司的名字，杜邦是杜邦，戴尔是戴尔，还有惠普。创业者要对自己作为创办人的角色有认知，创办人要有“杀手”气质，从无到有创办一家公司，不止是给公司起了一个名字，最重要的第一个产品是你做的，前五个员工是你招的，第一批天使用户是你发展的，第一个投资人是你找的……你要有创办能力，一个人办公司，能做完70%的事。 很多创始人，尤其是天派创业者，喜欢搞明星组合，其实我是不提倡这个的。你是老板，你是创始人，你创办了公司，你自己要在最危机的时刻都能把公司救活，靠什么呢？就靠自身的“杀手”气质，能够一个人把事情干了。一个创始人不能虚到失去了创业的”手感”和”体感”，不能什么事都依赖合伙人，尤其是你要知道你的用户是怎么想的，员工是怎么想的，对手是怎么想的，投资人是怎么想的。这次危机，把优秀创始人的杀手本质暴露无遗。 第二种角色，你要变成企业主。什么是企业主？就是公司注册表里的大股东，甚至绝对大股东。好多创业者喜欢把大比例股权分给别人，搞一字并肩王，我不建议。的确，栗浩洋现在股份占比不高，但是他有控制力，掌握了投票权，我们的导师刘强东也是这样。这样的玩法需要有相匹配的本事，绝大多数人玩不了，也学不了。 作为一名企业主，意味着遇到灾难时你会是最后一个下船的“船长”。这个企业是我的，我是绝对大股东，我必须终身负责，你如果只有20%的股权，随时可以不干。船长精神就是企业主精神，即使别人都觉得没戏了，我还得救，要是没有这股劲，就会树倒猢狲散。 第三种角色，是精神领袖。你要给公司注入一种基因、一种文化，这种基因和文化，要在你企业做得很大、年头很长之后，依然不会稀释，这样的公司组织力很强。那么，这种基因是哪来的呢？就是在危机的时候才能形成。所谓企业文化，就形成于企业对危机和灾难的记忆力。每次灾难中，要善于总结，把它提纯出来，变成企业文化的核心部分。 很多创始人喜欢把企业文化写到墙上，爱国、创新、敬业……这不是基因，这不叫文化。必须是你自己相信，员工也相信，那才叫基因。在你创办公司过程中，经历了九九八十一难，你是靠什么走过来的，那个东西就是基因。 对于栗浩洋来说，危难时减薪，人都不走，基因就这样形成了。投资人一看，别人都快死了，你还敢这么干，而且还能把别人的市场接过来，我就敢给你钱。 吴庆辉也是，700家门店，一夜之间都关店了，75%的门店还赚钱。哪怕公司再土，都要有救命的刷子，门店不开，就把店开到抖音上去，这就是基因。 这次危机，给我们一个机会，更深刻地理解创始人的五个伦理和三种角色。在危机之下，我们看到了栗浩洋这个“狂人”背后的细腻，以及他对企业的掌控力，看到了邓亚身上的预知力，看到了杨天利身上的社会责任感和品牌敏感性，看到了杨明超创造的新商业模式的力量，也看到了吴庆辉和他的团队的顽强生命力。 我们创业者，要把这场仗、这场疫情看得时间长一些，把困难想得足一点，把疫情危机当成激发我们创始人精神的一个机会，把它变成提取公司基因的一个场景，让我们的公司不但活下去，而且在危机过后爆发成长，这是当前最重要的事情。 建议大家扫码加入黑马共生计划，咱们黑马商圈自己做生意、自己救自己。接下来我们还会推出针对投融资的融资宝，帮大家修改BP、见投资人、做路演。黑马文化就是要“不装、不端、有点二”，危机就是机会，我们能坚持，我们是了不起的小人物，我们能行！ 我们会让中国社会变得更美好一点，让所有身边的人都因为我们的创业，变得更好一些。 黑马问答 黑马：我生产口罩，一直坚持品质，但是现在面临很大涨价压力。同时业内有些人虽然维持原价，却用其他不好的材料替代，而消费者不知道。此时，我是否还要坚持品质，是否应该涨价？ 牛文文：现在全世界口罩都紧缺，很多黑马转去做口罩。但是我提醒大家，口罩不是一个刚需产业，现在是突发的并发需求、恐慌需求，不会是一个常态。 我个人觉得，口罩最好不要卖太高价格。有的人做”一锤子买卖“，现在借机涨价，我觉得不是个好事。大家记住，永远不要发国难财。如果品质好，可以涨价，但是不要把这个作为常态。 其实黑马口罩企业可以做个口罩联盟。黑马社群有1万多家学员企业，每家公司平均100人以上，还有接近10万会员，需求量很大，可以帮你尽快扩大市场。价格适当高一点点，也能接受，但是产量要尽快上来，因为这个市场一会儿就过去了。如果做了所有黑马的生意，你以后转卖别的东西也很容易。不要只想着涨价，成为黑马”首席口罩供应商“，把口罩卖到全黑马去，这才厉害。 黑马：想咨询您一下，据您所知，目前投资人的心态如何？疫情过去，投资人会不会更加谨慎，更加观望？ 牛文文：我刚刚讲了，创业者是冬天的孩子，投资人比较谨慎不是一两天了，有的投资人去年就没怎么投项目。黑马有一句口号，不要向冷漠处寻求温暖。无论天气冷不冷，你要坚信你是有价值的，必有一个人喜欢你，必有一个投资人欣赏你。 都说未来半年投融资市场会冷，但是已经有聪明的创业者看到机会了。现在投资人都不能出门，他闲着干什么，天天睡觉吗？其实他们现在就想看项目，不能见人，但是视频可以见。所以这会儿是投资人大量看项目、储备项目的好机会。 对于创业者来说，投资人也许确实谨慎了，但是谨慎也是机会，平时热的时候，他们还可能不愿意见你，现在他们却有更多的时间看你的BP。[详情]
原标题：假如从此我们不再拥有办公室 来源：i黑马 1月30日起，黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验，帮助创业者定策略、降损失，积蓄力量，迎接这一轮挑战。2月13日晚上，第十六课开讲。我们请来了黑马实验室导师、洛客共享设计平台创始人贾伟来分享“换个角度看世界”。以下为直播内容精选。 口述 | 贾伟 整理 | 马继伟 我今天分享的主题是“换个视角看世界”。为什么讲这个主题？春节期间，我窝在家与孩子一起画画，画着画着，就喜欢上了。我画了一幅猫头鹰。猫头鹰的脑袋可以转270度。通过这怀那，我思考，如果我们换个思维、换个角度看疫情，会不会发现一些不同的新理解呢？ 2014年，受到Airbnb、Uber、滴滴的启发，21个洛可可合伙人聚在一起讨论未来，设计将会变成什么样子？创意行业、设计创业的从业者可能不必加入某家公司或者受雇于人，也可以为全世界的公司服务。甚至可以没有办公室，能边旅游边办公。我刚毕业时，就在想能不能一个月待一个地方？能不能线上接单？当时，我们认为未来一定会出现大量的线上办公的职业。所有的脑力工作者都可以做知识盈余，在家里办公、在路上办公，在无人汽车里办公，在旅游中办公。 不远的未来，可能就在疫情结束以后，大量的行业会真正进入到在线化的办公模式。它会是什么样的形态？昨天，我们21个合伙人在线开合伙人会，在讨论要不要退掉我们的办公室，或者至少退掉一大半的办公室，让员工在家里办公。 目前，我们还没有完全适应在线化办公，一旦适应了在线化办公，会不会不适应公司办公？尤其在北上广深等大城市上班的员工，一天通勤时间三四个小时。企业也需要承担工位成本。为什么不能节省高昂的租金，用钉钉或者其他软件在线工作？我们已经用了四年探索未来的工作方式。一个美国、德国或者以色列的设计师，在家里可以接到中国的单子，在线化的交付。 其实，在线化是一种习惯或者认知。我们能够在家办公，就能够在游轮上、沙滩上、旅途中办公。都是可行的。互联网、5G、云储存、云计算让这一切成为可能。昨天我们在一起讨论的时候，都觉得这是一件特别酷的事。 01 解构在线化 在线化是一个绝对趋势。我想帮助大家解构一下在线化。它有四个步骤。 第一步：工作结构化 财务流、法务流、商务流、产品开发流、营销流都要结构化。结构化以后，才能够标准化。结构化、标准化之后，才有可能通过在线化的工具和软件，实现在线化的完整工作流。2016年开始，在线化洛客平台建设，先实现了结构化、标准化，之后，逐渐将商务流、财务流、法务流、项目流、设计师管理往线上搬。需要指出的是，在线化的工作和结构化的工作、标准化的工作能够同步进行。 第二步：数字化 在线化完成以后，线下和在线最大的区别是什么？在线化是大家能通过数字模式，把工作流展开。在线化以后，每天的考勤和日报都是数字化的。我们的工作流和项目流都是数字化的。在线化也是数字化的过程。 第三步：智能化 数字化之后，大量的数据驱动产生了。 在线化的意义就是通过数据驱动，再产生智能化。希望大家能理解“四化”。第一，标准化。一定要让工作流标准化，如果工作流不标准化，就很难在线化。先有标准化，再有在线化。最重要的是要用数字驱动。当数字留存以后，创始人要考虑将人工智能与数字结合起来。我们探索在线化用了四年，第一年做了结构化，第二年做了在线化，之后慢慢开始做数字化和智能化。洛平台一分钟可以生成150个智能Logo，这些智能Logo是通过数据化生成的。原来，一个Logo需要耗时两三周，现在三秒就能做一个。我们没用多长时间就给武汉火神山医院做了100个Logo。 在线化的风口来了。我想强调的是在线化的后面是数据驱动，数据驱动后面是数据加智能的双向驱动。这样，在线化才真正有意义。我特别怕大家把在线化理解成在家里办公或者在网上办公。在线化是用数字化的逻辑去驱动工作流，用数字化的逻辑去决策，用数字化的逻辑让工作效率和成果变得更好。 第四步：构建在线的生活方式和文化 2月12日，我们开了一个在线会议，策划2月14日的情人节。一般情况下，情人节这天，我们会带着妻子或者女朋友出去看电影、吃饭、去外面溜达。今年，大家只能窝在家里。能不能过一个数字化的情人节？通过头脑风暴，我们把情人定义为四种情人，并用数字化的形式表达出来。趁着难得的空闲，我还画了一个情人节的鹦鹉送给我的爱人。我知道的，很多人在做各种各样的视频，来表达爱。 在这里，我想讲的另外一外逻辑是，数字化到底是什么？在我看来，在线化首先是数字驱动的一种工作方式。之后，在线化是一种数字加智能的工作方式。最后，在线化是一种生活方式。希望大家能够有这样的理解：在线化是一种新的工作方式，在线化是一种新的生活方式。 在这里补充一句，在线化一定要做在线化的工作小组，而不是老板要做在线化，底下的人不理解。在线化必须是一个完整的工作小组，以日为单位发现问题、解决问题。同时，工作小组要盯商务流、法务流、财务流、项目流等是不是真正地在线化了。 02 节流 如果在线化解决了，怎么做节流？ 围绕节流，我们做了7个结构化的构建。最核心的是看成本结构。看你的成本结构里，哪些是运转好的部门，哪些是运转中的部门，哪些是运转差的部门。给大家一个建议，看一下没有疫情时的支出项。我们公司的支出项有上百项。看看哪些支出项是可以划掉的。很多公司的支出项里面有“养花”的支出项。这些是可以砍掉的。 还有一个节流的关键点是定工作组，把工作组做到位。节流一定要拉没有疫情之前的费用清单或者报销明细，和现在做一个完整的对比。节流就像不断地拧毛巾，拧到后来，不一定拧得动、拧得出水来。 03 开源 开源也可以被结构化。我们将开源也做了7个结构化的构建。 首先，开源一定是基于应收款的开源。哪些款是应收款，一定要和客户沟通，把应收款收回来。第二，基于预售款和未收款的开源，就是未来还没有收或者长期没有收的款也要论怎么样收回来。 第三，关注老客户。今天大家千万不要过度关注新客户。不管你的老客户是多还是少，一定要把重心放在老客户上。 要把客户关系做到位，尤其是要把老客户关系做到位。我们公司组建了一个客户关系工作小组，与客户进行更加完整地沟通。当下，一个企业能不能活着，最核心的是看企业和客户的关系。如果客户关系差，这个企业基本上没戏了。现在是你和你的客户共渡难关的时候。老客户做完了以后，创始人可以关注在线化的商务流、新客户的获取等。我们跟钉钉一起做了一个设计服务平台——洛客云智能，转化率很高。 对老客户来说，开源的核心是客户关系；对于新客户来说，开源的核心是在线化。创始人要看看企业的在线化做得好不好？如果企业的在线化能力不行，那么怎么可能能够获得新客户呢？ 04 为疫后筹谋，不要做疫情难民 我把疫情分为疫前、疫中、疫后。疫前，大家都懵懵懂懂，再加上春节，都不知道怎么回事。疫中，大家突然间发现疫情这么可怕。只有大公司，捐了几十万的口罩。中小企业哪有钱，只能在家待着，做不了什么。但是到了疫后，国家肯定会刺激经济。这个时候，要尽快解读国家出台的各种政策，不管是对中小企业的扶持政策，还是贷款政策。看谁能够尽早解读政策，谁就能够跟政策贴得更近，谁也就能够把政策和自己的现状连在一起。这段时间，我们跟政府、银行密切沟通，商讨怎么样能获得优惠的贷款和补贴等。我建议，中小企业一定要设立专项小组来做这件事。 举个例子，我们公司有一个文旅事业部，为博物馆、故宫、敦煌、复星文化做电影IP和衍生品文化项目。2018年、2019年，这个事业部的现金流和利润最高。疫情来了以后，博物馆不开门了，电影院不开门了，各种线下文化IP、娱乐也都没有了。怎么办？有合伙人建议，是不是把这个事业部先关掉，让它转向互联网。我的观点恰恰相反。国家不可能让旅游产业、文创产业消失的。后续，国家一定会出台大量的政策激活这些产业。当国家刺激、产业自救的时候，你有没有准备好一套完整的思路？你有没有准备好一套完整的产品或者服务，服务这些博物馆、4A级景区、5A级景区？如果没有，疫后，你也得不到商业回报。 疫后，企业一样要和国家同频、和客户、和用户同频。我认为危难就是机会。如果我们不去想疫情之后的事情，我们就会变成彻头彻尾的疫情受难者，成为疫情难民。我知道各位企业家、创业者、员工，都不希望成为疫情的难民。如果不想成为疫情的难民，这时候，我们就要赶快做准备，去解读政策，去解读受灾最严重的行业政策，去修在线化的内功、数字化的内功、智能化的内功，并将之内化为一种文化。如果你形成了一套文化机制，疫情之后，你就有可能把办公场地缩减成疫情前的五分之一。 黑马问答 黑马：在线化，会不会失去社交？ 贾伟：我认为不会。社交是人类的天性，在线化只能让社交的频率、效果、方式更加多元。在线化不仅不会失去社交，还会让社交变得更宽、更精准、更有黏性、更丰富。 黑马：在线化以后，设计师何去何从？ 贾伟：在线化会解放设计师在雇佣时代的雇佣关系。雇佣制模式下的设计师只能在一个很局限、很定制化的空间里做定制化产品。这是非常不好的。洛客平台上的设计师既可以给空客做飞机设计，还可以利用空气动力学做耳机。有的建筑设计师能够画特别好的插画。在线化能够让设计师服务更多的、更丰富的公司。 黑马：设计可以在线，制造可以在线吗？ 贾伟：制造不仅可以在线，还可以无人制造。前年，我去了一趟日本，参观了机器人“四大家族”的其中一家。社长带我们参观了一个平时不带人去的车间。这个车间无人、无灯。进去之后，我震惊了。我看到三台三米多高的机器人正在造一个和它们一模一样的机器人。整个车间没有一个人，全是机器人在造自己。所以，制造进入在线化、数字化以后，能够很快进入到智能化的进程中。 黑马：在线化的工作效率怎么把控？ 贾伟：其实，在线化的工作效率是数据驱动的。因为在线化不是管理逻辑，在线化是数字驱动逻辑。不要用原来300年的管理思维去看在线化。[详情]
原标题：疫情期间，我能不能不付租金或者少付？ 来源：i黑马 疫情影响下，创业者迎来很多新问题，涵盖企业用工、劳务合同、财务筹划、法律风控等诸多方面，非常具体、亟待解决，同时又因为“新”，让大家手足无措。 为了更有针对性地帮助创业者，继大型公益直播之后，黑马大学APP自2月11日起推出公益“在线问诊”，邀请一线专家来分享实操经验，并进行一对一辅导，为创业者找到最佳的问题解决方案。 昨日（2月12日），黑马大学APP公益直播“穿越疫情”系列第三期在线问诊上线，我们请来了文康律师事务所高级合伙人、副主任陈洁，分享自己关于“疫情下，企业合同违约风险和防范方案”方面的思考。 口述丨陈洁 整理丨胡漾 今天的主题是“疫情之下，企业如何做好合同风险管控”，我将就企业比较关注的三个方面进行分享： 第一，疫情下企业家需要了解哪些法律规则； 第二，通过典型案例，让企业家了解如何使用关键法律规则； 第三，应对疫情合同履行风险的具体措施。 01 “不可抗力”和“情势变更”的 正确打开方式 很多文章都建议企业家运用“不可抗力”、“情势变更”法律规则来与合作伙伴协商降低损失。疫情是“不可抗力”，目前已经没有争议了。但企业是不是知道它是“不可抗力”就够了呢？其实没那么简单。 这两天有一个新闻，中国企业中海油向道达尔和壳牌石油公司发了一个不可抗力通知书，要求减少供货量，理由是，因疫情影响，液化天然气需求将减少，如果按照原来的合同采购，后续合同无法履行。结果道达尔和壳牌拒绝了中海油变更合同的要求。 为什么呢？既然新冠疫情已经认定是不可抗力，为什么中海油提出变更合同供货量被道达尔和壳牌拒绝了？ 我们暂时不给答案，先梳理一下问题涉及到的法律规则。 因为疫情引起的合同履行问题，无非就是两个法律规则在起作用，一个是不可抗力，一个是情势变更。 在法律上，不可抗力的定义是指不能预见、不能避免、不能克服的外力。通俗来讲，就是签合同的时候想不到会发生这个事，履行合同的时候这个事发生了，实在没有办法克服，这叫不可抗力。 我国的《合同法》《民法总则》明确规定，因不可抗力造成合同不能履行，合同目的无法实现，履行义务的双方应当免责，可以解除合同。 什么叫导致合同目的不能实现？最典型的例子，比如要在武汉开演唱会，因为疫情政府明令禁止聚会，演唱会不能举行，这就叫做不可抗力导致的合同不能履行，而且合同目的无法实现。这时候演出合同的双方，都可以解除合同，而且这种解除合同不承担法律责任。 那是不是只要疫情是不可抗力，就可以拿来解决企业所有的问题？很多情况下，合同并不是不能履行，而是如果履行的话，会遇到各种各样原来无法预料到的问题。 比如你租了一个商铺来做餐饮，签了三五年的租赁合同，显然疫情期间因为有的地方政府要求餐饮场所关门停业，但停业是暂时的。或者虽然没有让你停业，但因为大家出门受到限制，客流量和经营会受到影响。作为承租方，能解除合同吗？ 这种情况的不能履行，不是永远不能履行，是暂时不能履行，疫情过去就又可以继续开业了。但如果还是按照原来的合同交房租，肯定是不公平的。 最近很多扶持企业抗击疫情的地方政策和措施都提到了，一些国有企业或者国有创业园区，对入驻的商户或企业采用了减免租金的措施。万达、宝龙地产也主动减免一定期限的租金。这时候“不可抗力”造成的并不是合同解除问题，法律上怎么解决这类问题呢？这就引入了今天要介绍的第二个法律规则，叫“情势变更”规则。 “情势变更”规则的本来是解决什么问题的，看法律条文：合同成立以后，客观情况发生了当事人订立合同时无法预见的、非不可抗力造成的不属于商业风险的重大变化，继续履行合同对一方明显不公平或者不能实现合同目的，当事人可以请求法院变更或者解除合同。 我们用长期租赁合同来解释，订立合同的时候没有预料到疫情，而且疫情的发生不属于正常的商业风险。这种情况下适用“情势变更”。承租方可以请求人民法院变更或者解除合同，人民法院会根据公平原则，并根据案件的实际情况决定是否变更和解除。 从企业的视角来说，当发生了新冠疫情这样一个“不可抗力”事件时，首先要区分：我是无法履行合同了？还是继续履行对我来说不公平？ 如果它导致的是合同不能履行，我们选择“不可抗力”的法律规则，在免责的情况下解除合同。如果合同还能够履行，但是继续履行对我非常不公平，这时候要考虑用“情势变更”法律规则，要求法院变更合同内容。什么叫变更合同内容呢？作为承租方要求减少或者免除一段时间的租金，这就是合同内容的变更。 企业家更应该关注我的合同受到疫情的影响，会带来什么样的后果。根据这样后果，去选择合适的法律规则。法律是用来界定游戏和交易规则的，当情况发生变化时，一定有相应的规则解决。 特别提醒，“情势变更”规则和“不可抗力”规则在使用的时候，难度是不一样的。“不可抗力”规则可以直接用于免责、解除合同。但是“情势变更”规则需要先和合同对方协商。如果协商不成，能不能直接不履行合同？或者直接不交租金，或者直接按照我认为应当减少的租金去缴纳呢？不行。 “情势变更”的规则是要求作为承受不利后果的一方，向法院申请，由法院变更合同，也就是情势变更的决定权在法院。因为“情势变更”规则和商业风险有时候是难以区别的。 企业如果想使用“情势变更”规则，需要比较慎重，而且最好咨询律师的意见。让律师根据法律规定和合同具体的情况，给出相对理性、专业的建议。 为什么中海油提“不可抗力”变更合同，被壳牌和道达尔拒绝了呢？因为中海油提出的是一个变更合同的要求。而不是因为新冠疫情的影响，合同不能履行了，申请解除合同，“不可抗力”规则不适用，中海油应该使用“情势变更”规则。 不管你是依据什么提出解除合同或者变更合同，首先要看合同的主张和约定。中海油的例子很好地说明了“不可抗力”、“情势变更”两个规则使用的场景。 02 现身说“法”，“不可抗力”和 “情势变更”怎么用？ 1．外贸公司能使用“不可抗力”解除合同吗？ 一家外贸公司，和国外客户合同中约定了不可抗力。现在因为疫情无法履行合同，能不能申请解除合同呢？ 这个问题答案比较明确，可以解除合同。 这里澄清一个误区，“不可抗力”本身是一个法定的免责，是可以解除合同的法律规则。如果在合同里约定了不可抗力，特别要看对不可抗力范围的约定。很多合同对不可抗力包括哪些事项，做了特别约定。 如果合同当中并没有对不可抗力做更明确的约定，甚至没有提不可抗力，这种情况下能不能依据不可抗力规则解除合同？可以。不可抗力本身是法律规则，不管当事人在合同中有没有做出约定，都可以援引不可抗力规则，适用不可抗力的法律后果。 当事人对不可抗力事项做约定的时候，建议尽可能把不可抗力的范围做出特殊的约定。不同的行业，对不同的不可抗力事件定义是不一样的。有的行业对于突发事件比较敏感，建议在合同当中把不可抗力包括哪些范围做扩大的解释，只要双方是同意，法律是允许的。 2．疫情期，房屋租赁租金如何申请减免？ 不可抗力导致餐厅短时间关闭或者经营惨淡，收入大幅减少，能不能不付租金或者少付租金？ 这个问题我们要分情况来解决。 第一种情况，如果政府明令要求关门，禁止营业。这种情况下我作为承租的一方，这一个月的租金要不要付？或者我跟经营者协商，如果他不同意，我是必须得付，还是少付，还是有权利不付？ 这和经营惨淡不一样，如果因为疫情政府要求你关闭或者停一个月。从法律角度来讲，这一个月可以不付租金。为什么呢？因为租赁合同的目的或者租赁合同出租方的义务是什么呢？是提供可以使用的房屋。政府行政命令要求房屋停止使用，这意味着出租方没有完全尽到合同当中提供可以用来做餐饮经营使用的房屋这样的义务，缴纳租金就没有依据了。 第二种情况，政府并没有用行政命令关闭，而是因为疫情的影响，导致经营惨淡、人流量减少。这时候就使用“情势变更”解决问题。 这种情况下继续足额缴纳租金，对承租方不公平，承租方要主动跟出租方进行协商减免租金。如果协商无法达成一致怎么办呢？如果出租方不同意，可以通过诉讼解决，要求法院来变更租金，这基本是可以实现的。 3．企业使用”不可抗力“”情势变更“规则的几个误区 最近很多企业咨询关于“不可抗力”和“情势变更”规则的使用，在跟企业家接触的过程中，我们发现几个误区。 第一，简单粗暴提出解约需求。不可抗力发生了合同就必然可以解除吗？不一定，缺了“合同目的不能实现”这个条件，就无法解除合同。 比如说你今天不能履行合同，下个月能不能履行？交货方面，你不能履行100吨，能不能履行50吨呢？还要看合同目的能不能实现，不能实现才能解除合同。所以说不是有不可抗力存在，就能解除合同。 第二，是不是能解除合同，还要看合同什么时候签的。如果是疫情发生之后签的合同，就不能用“不可抗力”规则。“不可抗力”里面有一个条件是不能预见，如果你签合同时已经知道疫情会发生，不叫不能预见。 第三，还有一种情况，原计划在疫情之前交货，因为自己的原因延迟交货了，能不能援引不可抗力免责呢？这也是不行的，因为这是你的过错造成的，与疫情无关。 第四，不可抗力也有，当事人的过错也有，是不是都能免责呢？只有不可抗力的部分才能免责。 第五，还有客户会问，是不是不可抗力发生了我不能履行合同，那等着就行了？不行，不能等着。《合同法》有一个基本的规则——诚实信用原则，就是不管哪一方，当不可抗力发生时一定会造成损失，你免责了，对方有损失。所以一定要及时通知对方发生了不可抗力，而且要提供证据。这时候才能让对方提前做准备，减少损失。如果没有及时通知，要对造成的额外损失承担责任。 我们讲了“不可抗力”和“情势变更”规则，并且举了两个例子分析如何使用这两个规则，什么时候用更合适。刚刚又说了用不可抗力和情势变更规则的时候，有哪些误区。最后介绍一下，发生不可抗力了，企业该怎么办？ 03 疫情期具体如何应对 合同履行风险 第一步，企业自救、企业自检、企业自己做合同风险管理。 没有谁比企业自己，更了解企业的合同，更了解自己和合同方的合作关系，以及目前这种情况下，怎么来选择和合同对方来处理这种关系。有没有必要打官司？律师只能从法律上给出建议，企业决策则需要参考多个维度。 如果说你是履行合同义务的一方，即履约方。我建议从商业角度进行梳理。如果合同还可以履行，计划变更哪些内容？如果觉得合同不能履行了，要不要解除。 合同实际上是一种交易，它本身就是以信任为基础的，没有哪个合同双方签的时候就是为了打官司。再结合“不可抗力”、“情势变更”评估。 第二步，收集固定证据。律师特别强调收集固定证据，因为将来一旦面临诉讼、争议解决，证据决定了一切。怎么收集固定证据，可以参考《新冠肺炎疫情之下，企业履约风险管控操作指引 》。（关注i黑马公众号，回复【抗疫】领取） 第三步，及时通知。不可抗力发生之后，及时通知是非常重要的一个义务，一定要基于诚信原则，及时通知，否则可能不能免除增加或者扩大的法律责任。 作为合同的相对方，假设我是债权人，是不是就不管了？ 我们建议先梳理现有合同，锁定可能会受到的影响。 第一，做预案。因为合同对方受到影响不能履行了，你要有措施。 举个例子，疫情对有的行业的影响很致命，有可能企业不是短期内交租的问题，而是它可能会破产倒闭，长期没有履约能力的问题，这时候出租方需要要提前做预案。 第二，有积极协商的义务，“情势变更”情况下协商义务是双方的。不是说我是接受履行的一方，就不管了，诚实信用原则要求双方进行协商。 第三，作为债权方及时止损。有时候放任对方，说等着就可以了，产生的扩大损失，将来法院也不会支持债权方。 第四，着眼于长期的利益。要通过互谅、互让，共同促进合同正常履行，消除和化解疫情的影响。只有合同正常如期如约履行，才符合双方共同的、长远的利益。 在疫情之下做合同风险履约管控，要先了解疫情之下可以适用的法律规则，同时要在清楚企业自身的情况之下选择适用的规则解决问题。此外，还需要积极协商、及时通知，跟对方做进一步的沟通。实在沟通不了的情况下，再考虑通过诉讼的方式变更或者减少合同义务。 陈洁 文康律师事务所高级合伙人、副主任[详情]
企业如何打造自己的“免疫系统”？ i黑马 1月30日起，黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课，希望通过分享应对疫情的创业实战经验，帮助创业者定策略、降损失，积蓄力量，迎接挑战。2月7日，第10课开讲，我们请来了黑马大师兄，艾佳生活、环保水圈、五格货栈创始人潘定国分享“企业如何打造自己的‘免疫系统’”。以下为潘定国直播内容精选： 口述丨潘定国 整理丨李虓 近期由于疫情的影响，很多企业都面临着各种各样的风险和挑战。但其实，即便没有疫情，我们也应该像当前一样紧迫，因为不论哪个行业，市场都早已进入存量时代。 在存量时代，跨界与变化就是企业的新常态。在这种环境下，企业如果依旧想要保持小步快跑的前进状态，就一定要从这三个维度，着手构建起一个强大的“免疫系统”。 01 在线化 过去有很多企业家朋友不解我为何如此注重在线化，其中还有一部分人坚称自己不需要在线化。如今疫情的来临，相信让很多人都转变了这样的观点。 我个人目前在同时经营5家企业，分别处于软件、餐饮、电商、家装、环保5个不同的行业。虽然都说“隔行如隔山”，但我一直秉持着一种思维来改造这5个行业，在线化是其中最关键的一步。 以我做的家装企业艾佳生活为例，一个客单价2-30万的传统生意都可以用在线化改造，我相信任何行业、任何业务也都有方法通过在线化重构。 在2019年，艾佳生活举全公司之力打造线上系统，希望打通在线的设计、签约、转单、施工、交付这条核心业务线。我认为只有这些环节全部在线，才能使家装业务的效率达到最大化。而只要做到这点，就足够有价值。 因为过去在家装行业，服务一个客户效率很低。仅约见客户、面议设计方案这一个环节，都是以周为单位来进行沟通的。如果赶上客户周末在忙，或者某个家人不能到场，对企业来讲时间成本其实特别高。 而通过打造一套在线的AI设计系统，设计师可以随时随地向客户提交方案、与客户沟通方案，对于客户任何个性化需求，也都可以在5分钟之内完成修改，甚至客户可以通过DIY的方式自由创作出他想要的方案。做到这一点，艾佳生活与传统的家装企业已经是天壤之别。 所以在艾佳生活，我们有一半的员工是软件研发人员，他们所做的不是销售、签单，而是将所有传统家装的环节全部实现线上化。虽然一开始，有很多客户不习惯在线上和我们交互，甚至选择观望或者放弃，公司也因此损失了一些业务。但是我相信未来线上的比重一定会超过线下，这种趋势是无法逆转的。 在疫情期间，很多房地产公司售楼处都处于关闭状态，但我们之前打造的AI智能售楼处系统，从初二到现在供不应求，累计签下几百份合同，通过这套系统用户可以实时在线看到楼盘信息，这也是我们提前做在线化业务布局的效果展现。 因此，如果过去你的企业没有重视在线化，那么从现在开始就一定要想象新的业务场景，尝试构建一套全新的、在线的业务流程。只有当你把业务搬上线的时候，才是你实现效率最大化的那一刻。 02 使用而不拥有的组织创新 一家传统的装修公司想要做到20亿元GMV需要多少员工？ 答案是5000人。其中至少有1000多名销售和2000多名设计师。而艾佳生活只拥有十几名销售和更少的设计师，却做出了100多亿GMV的业务，这靠的就是一套“使用而不拥有”的组织逻辑。 在疫情期间，很多企业最头疼的地方就是“员工还在，业务没了”。而在未来，越来越多的企业会选择“平台+自由职业者”的组织形态，像淘宝、滴滴一样，不用自己雇店长、不用自己买车，依靠平台打造实现业务与组织的赋能。 艾佳生活打造了“喜舍创享”这一设计师平台，邀请全球各种特色的设计师在平台上做方案，最终按照设计版权付费。这样一来，艾佳生活不仅节约了一大笔养设计师的成本，通过设计一套“被选择越多，版权费越高”在线运营管理规则，达到客户与设计师双满意。 因此，当企业的业务实现在线化之后，通过改变相应的组织结构，可以更进一步提高企业的运营效率与竞争壁垒。 这种“使用而不拥有+按结果付费”的组织核心逻辑在于，一方面能够极大地减少企业成本；另一方面是把事情交给最专业的行业伙伴去做，既带动整个行业上下游以你为中心协同发展，又能通过技术与管理赋能，达到业务效率最大化。 我在黑马开了一个实验室，里面有一个学员之前是做宜家的家居安装，招了很多的安装工人。2019年他将整个物流+安装搬到了线上，实现了安装工人在线培训、派单、结算的全流程，极大地整合了行业资源，提升了自己的竞争力。 03 模式重构 我非常赞同牛文文院长曾说的一句话——中国所有产业都值得重做一遍。 其实很多人问我为什么能同时做好5家企业，我认为核心在于对每个行业的深度解读，并依靠新技术、新思维将传统的商业模式解构再重构。这其中包含两个主要逻辑： 第一，从物到人。 在如今中国的商业环境下，如果你还以一种“我有什么产品和服务”的出发点去看用户和市场话，未来一定会跌很多跟头。很多人不能理解新物种，像小米、盒马、瑞幸，不理解它们为什么在以这样的方式和形态打造，其根本原因在于这些人还在用“物”的逻辑在思考问题。 我可以断言，所有今天基于物的服务，未来都会变成基于人的服务。而未来的商业模式也不再是通过一个物，来解决我有而别人没有的问题。更多的将是围绕一群特定的人，来解决他们所需要的所有的物。 我曾经与一个黑马营的同学探讨茶叶行业如何重构。他的企业在全世界袋装茶叶出口领域已经做到前几名了，那么他未来的竞争对手会是谁呢？其实，不是福建的茶商，也不是功夫茶、小罐茶，而是喜茶、奈雪的茶、小鹿茶。 虽然同样都叫茶，但根据不同年龄段的人群，茶这个品类已经开始延伸出众多不同的物种。如果你没有看到用户的变化，没有想好你未来要服务的究竟是怎样一群人，他们究竟特点如何、喜好如何，那么你就没有办法打造出令人满意的产品。 第二，升维。 构建多维的商业模式，本质在于拓展多维的盈利模式。 疫情之下，纯线下的门店一定非常难受，开启了外卖、配送业务的会稍微好一些，但是像盒马这种，过去很多人以为就是个线上菜场，无非就是做了一个补充罢了，如今这些人却争相成为盒马的用户、会员，这其实就是0和100的差距。 物的逻辑很长，你需要建立规则，来提高效率、降低成本。但说到底，围绕物的经营，你就只能赚商品差价和渠道差价。但是，如果你可以跳出自己现有的业务来深度思考行业，你总是可以通过对某些环节的重构，帮助企业找到新的盈利模型。 “米兰壁纸·墙布”是我黑马实验室里的一位学员企业，他原来就是完全依赖经销商，赚一点差价。后来他不断开拓，从经销商模式突破了C端，同时在线上还运营着电商品牌，甚至还在迈向海外商场。 企业总要从单一的模式走向多元，这其中的障碍往往是企业家的思维界限难以打破。很多人守着自己过往的成功，不到万不得已的地步往往不会做出改变。 如今疫情给了我们一段珍贵的空档期，我们要抓住这个机会，深度去思考在线化、布局和用户，通过小范围打造系统和产品来验证，之后再逐步做深。但是切记，在没有考虑成熟的情况下，一定不要贸然行动，把问题想透才是关键。 问答环节 黑马：农业产业链条需求端会倒逼生产端做出怎样的变革？ 潘定国：我认为所谓需求端、生产端的变革，以刚刚的茶叶为例，核心在于思考用户是谁，为谁创造价值，然后才是为这些用户提供什么样的产品和服务。今天是从物到人的转变，一个产品已经很难满足一切用户的需求，所以一定要想明白具体是哪些用户，再倒逼自己做出他们需要的产品和服务。 黑马：艾佳生活的设计系统是怎么运营和发展的？ 潘定国：我们自己投了几个亿做了一套DR设计师系统，通过邀请制，让几千个设计师在系统里面做设计方案。今天我们能够实现一个香港的设计师，给中国一个县城级用户做家装设计。这是一种供给侧改革，为设计师提供平台、提供系统、提供工具，将他们进行整合之后面向广大需求。 黑马：为什么你会强调使用而不拥有，或者平台加自由职业者的组织形式呢？ 潘定国：20年前如果你能把市场上需要的产品生产出来，就已经很好了，那个时候是生产力落后带来的矛盾。而今天中国是人们对美好生活的不平衡、不充分带来的矛盾，本质上就是供大于求。供大于求就要在需求端和供给端进行重新配置，因此只有平台型的企业能够做到这一点。淘宝双十一的销量一年比一年高，是因为全世界的工厂和全世界的消费者在平台进行交易，再大的工厂都无法满足这么多种类的需求。所以只有用共享的逻辑，才能实现资源的重新配置。 2020黑马大学公益直播课——创业者“穿越疫情”课程精彩回顾 第一讲：疫情之下，如何“健康”开工？| 战“疫”公益直播课NO.1 第二讲：疫情之下，如果不得不开工，请做好以下五点 第三讲：吴世春：中小企业将进入“地狱模式”，只能靠自救 第四讲：同程吴志祥：凝聚人心才能向死而生 第五讲：易观于扬：非常时期，强烈建议企业搁置从0到1的创新业务 第六讲：教育创业者的危机自救指南 第七讲：创业者面对疫情只有一个字：打！ 第八讲：疫情之下，健康产业更需砥砺前行 第九讲：疫情之下，离开这两个字，我们什么也不是 *i黑马，让创业者不再孤独。 今天直播课预告 主题：供应链升级新想象 主讲人：李祝捷不惑创投创始合伙人、黑马实验室导师 时间：2月8日19：30-20：30 直播地点：黑马大学App（扫码观看） [详情]
疫情之下，离开这两个字，我们什么也不是 原创 韦凯元 i黑马 1月30日起，黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课，希望通过分享应对疫情的创业实战经验，帮助创业者定策略、降损失，积蓄力量，迎接挑战。2月6日，第9课开讲，我们请来了黑马大师兄、设计思维商学院院长韦凯元分享“疫情下的产品和业务设计”。 口述丨韦凯元 整理丨胡漾 先从一个小故事讲起，今天我收到盒马鲜生快递员发给我的一条短信，“您的订单已经送到小区门口了，我是快递员XXX，电话多少，我测量过体温，正常，没有任何新冠肺炎感染症状。” 这条短信让我非常感动。盒马鲜生“非接触”快递的设计，绝非个人行为，而是整个公司对“用户接触点”从“用户视角”出发，从0到1的新设计。这样的设计，让用户在内心深处产生强烈共鸣。 这个故事告诉我们，做企业一定要有敬畏心，敬畏心指什么？就是“离开用户，我们什么也不是”。如果没有对用户体验根本性的洞察，很难做产品和业务创新。今天我们就从用户视角出发，来谈如何应对疫情。我将从5个方面来分享一些想法。 第一，如何判断疫情对用户体验的影响？ 第二，如何设计一季度到全年业务的节奏？ 第三，怎样设计用户运营和用户关系？ 第四，如何设计当前的创新产品、服务和业务流程？ 第五，怎么在产业大变革的背景下，做根本性创新？ 疫情就像一场测试，测的是你的商业模式是否健康，是否有反脆弱的能力，是否能随时随地创新？疫情之下，CEO要跳出画面看画面，跳出疫情看企业的健康程度。 现在最重要的不是抱怨和哀叹，而是凝神静气，冷静地面对市场变化尽快去行动。这是一堂“动手”的直播，希望能帮助创业者安全度过疫情，助力企业在未来赢得市场。 01 如何判断疫情对用户体验的影响？ 先请大家跳出现有业务和商业模式思考一个问题，疫情对用户体验有什么影响？这些影响中有哪些是需要我们彻底改变产品和业务的？我专门研究用户体验和用户感知，我认为疫情让用户体验会产生三个变化： 1、用户躯体记忆 用户大脑所带来的身体感官上的体验和经验，叫做“用户躯体记忆”。消费行为和认知会因为躯体记忆改变。比如疫情带来了三个重要的躯体记忆：安全、健康、在线化，这将成为所有中国人未来在消费中的集体躯体记忆。所有行业的安全、健康、在线化级别都要提升，这是用户体验一个很重要的改进方向。 所有做产品的企业，都要抓住用户感知，在产品中植入更安全、更健康的新材料、新服务。在疫情期间和疫情过后一定要加强店铺的SOP（标准作业程序）级别，不仅是自上而下，而是在线上跟各渠道、加盟商，一起共创细节提升。 2．专业可视化 疫情还给大家带来了非常严重的焦虑感，使得用户对什么产品都会关注技术和专业，而不仅仅是颜值。 专业可视化，就是用户对专业技术和数据的即时感知，是用户体验很重要的新变化。在“专业”上我们必须是博士级别；但是在“可视化”表达上，我们必须用幼儿园的方式，在产品包装和交互设计上直接体现用户对技术的感知，表达时用图画、大白话等方式，让用户快速及时感知你的专业。 3.O型消费行为 O是什么呢？O是一个圆，什么叫O型消费行为，顾名思义，用户可以自由选择、全渠道、并且从千人千面到细致的每个人从线上到线下不同场景，获得无微不至的细节照顾。也就是说在不同的时空里，消费者可以无缝、自由地决定他的选择、购买和使用的方式。 线下体验、线上购买；线下付费、线上送货，等等，用户是完全自主选择的。而不是线下消费就得线下取货，线上体验就得线上交割。 疫情期间，很多企业已经开始动手做这件事情。比如我辅导的上海做英语外教教育的萌语IKids，创新了很多不同时空的产品和业务模式，让所有用户都可以用线下交的钱用来兑换线上课程。或者线下体验以后，也可以预约消费线上课程。 用户的灵活性、开放性、自由选择空间非常大，这叫“用户体验正义”。正常情况下一家企业要完全形成一种O型消费模式，得花一到两年时间。但萌语在最近短短不到两周时间，就实现了线上收入现金回正，下个月线上收入可以超过线下。 安全、健康和在线化的用户躯体记忆，专业化可视，O型消费行为，这三点将构成今年，乃至未来用户体验最重要的变化。 02 如何设计一季度及全年的业务节奏？ 我把全年拆解为四个季度，刚好对应四个阶段： 第一季度：现金流-私域流量 一季度想实现大规模的现金收入不现实，所以要冷静下来，重点发展两件事： 一是现金流。要想方设法让自己有6到12个月的现金流。企业当下最好的办法是打折融资，或者找到最好的朋友，先延出3到6个月的现金流再说。 二是做私域流量。比如陈列共和，国内最大的陈列营销和新零售营销培训公司。这两天公司CEO和联合创始人都开通了抖音号，开始每天做直播。 他们原来是一家线下公司，有200多号员工，压力很大。但他们立即行动起来了，直接在抖音里做直播，这非常值得企业家们学习。在艰难的时刻CEO要快速摆脱情绪，投入实战。 第二季度：供应链-产品-用户池 二季度的业务收入和用户的流动性依然不会有太大提振，因为疫情的影响很有可能会从第一季度蔓延到二季度。二季度我们可以在一季度私域流量的基础上做转化，把用户池建起来，用户池就是付费用户。此外，第二个季度还要把供应链和产品品类好好研究如何扩展放大。 第三季度：生活提案 什么叫生活提案，我用一个案例来说明。 茑屋书店CEO增田宗昭说，我们不是一个书店，而是一个生活提案公司。茑屋书店里面有咖啡、硬件产品、服务、家电、私人办公空间．．．．．．它是围绕一群用户展开生态化的产品和服务。 有人问我，你怎么看专注和多元化？专注和多元化的矛盾只存在在非互联网和纯线下商业模式中。今天所有人都应该知道，既可以专注，又可以多元化，关键是围绕用户池来进行设计。 第四季度：增长运营 三、四季度希望大家多卖货，全力增加收入，上半年蓄势待发，把流量资源投入在下半年。 业务节奏上，记住一句话，2020年，生活提案为城，用户运营为护城河。 03 如何设计用户运营和用户关系？ 服务用户有一个前提，叫“无接触的用户在线化和上门服务”，这是疫情下比较特殊的一点。 具体如何设计运营用户池？有三个阶段： 1．私域流量，这是流量层。私域流量有一个关键点——跟精准用户在线面对面。 比如一家做鱼胶产品的线下社交电商纯真一味， CEO去年到今年走遍了全国各地，跟渠道、电商加盟商面对面做品鉴会，地推产品。但疫情来了，没办法做线下了，怎么办？就要开始思考如何在线获客，如何在线赋能加盟商，产品如何在保质期上扩展多元化的生活提案迭代，增强供应链的反脆弱性。 我问他，这么多事情，最重要的是哪件？这家企业的CEO说，开抖音号，自己上场做直播。这就是私域流量，这就是大家当下应该立刻做的事。 2．用户在线化，这叫业务层。用户在线化是跟付费用户直接沟通。 我的学员企业浙江和也之前筹备了一个项目，花几亿建了一个300亩的博物馆群，计划做线下旅游产品，疫情一来泡汤了。最近我辅导他们筹备中老年用户在家躺着也可以逛博物馆的短视频直播产品，跟付费用户面对面，用户可以顺便在线打卡、消费、预约上门送货服务。 3．用户池，叫运营层。用户付费后，就进入到用户池。运营付费用户的关键词叫跟忠实用户谈恋爱。 疫情期间，我辅导学员，一定要服务好你的“忠实用户”。怎么定义“忠实用户”？第一，他们重复使用和购买你的产品。第二，经常给你反馈。第三，经常推荐给别人。这样的忠实用户从运营角度，要提供会员制、订阅制。 比如头发理疗企业黑奥秘，它在全国有600家头发植发店面，近期推出了一项服务，在安全级别提升的情况下，店铺将为用户提供送货上门服务。 另外一家企业东原地产，给5万个住宅小区的用户送口罩，这就是跟自己的忠实用户“谈恋爱”。 从私域流量的流量层到用户在线化的业务层，再到用户层的运营层，展开用户关系的设计，这是当下就可以做的事。这个部分记住两句话：第一。和精准用户面对面，与付费用户直接沟通，和忠实用户谈恋爱。第二句，企业保命的原则是，存量用户第一，增量用户第二，要把80%的资源花在存量用户上。 04 如何设计当前的创新产品、服务和业务流程？ 首先做创新有四个原则：第一，不要照搬线下模式；第二，不背包袱，不怕犯错；第三，从用户感知最强烈的点去切入，不要做普通的事；第四，从0到1创新。 那如何运用在当下的创新中呢？我把两到三天甚至一周的工作坊内容浓缩成了三个关键点，希望可以帮助大家做当下的创新： 1．大处着想，跟用户共情 什么叫大处着想呢？比如一家给孩子提供全脑开发线下早教课的公司科贝乐，最近因为疫情重新设计产品。 他们有6000多个家长铁粉，都是付费用户，科贝乐开始思考为用户提供生活提案，比如做社交电商，或者引入其他家产品，重新设计商业模式。不拘泥于传统的线下模式，甚至可以给别人做引流，给家长提供最好的在线服务，商业模式顺势而为，这叫大处着想。 大处着想你要解决四个问题，针对什么核心用户，解决用户什么问题，用户是否一定要在线获得，最适合的方案是什么。 2．小处着手，只做一件事，做3天内就能做的事 小处着手，问自己，解决用户什么问题？如果用户只有一个需求，解决什么？只做一件什么事？只做三天内就做的事情。 最近美的生活电器的压力锅具推出了一个特色服务，每天给顾客发美食食谱，教你在家如何做更好的饭，这就是三天之内就可以做的事。美的这么一个大的公司，也可以做微小的创新。 3．快速行动，放大用户喜欢你的部分 快速行动，有一个要点，叫放大Passion，只把用户喜欢的放大，先不去管用户不喜欢的部分，在这个阶段非常重要。 小结一下，设计当前的创新产品、服务和业务流程记住两点： 第一，大处着想、小处着手、快速行动。大处着想，与用户共情。快速行动，放大用户喜欢。 第二，不背包袱，从0到1。你可能有好几个创业成功的公司，但是你当下是一个抖音新手，不要犹豫，先进去服务好自己的合作方，先做存量用户的运营，再做增量，不要背任何光环和包袱。 05 怎么在产业大变革的背景下，做根本性创新？ 作为操盘手，CEO必须跳出疫情来思考，要看到本行业发生的巨大产业变革。要跳出现在正在做的事，比如我辅导做跨境电商的深圳猿人创新，在海外和国内成立了产品创新实验室，专门进行新的模式研究，并赋能和孵化创业者进入智能硬件行业。 2020，不给自己设限，要围绕用户池展开新的生活提案，这很重要。 最后分享设计思维几个关键点： 先有用户，后有产品。一定要关注人、关注用户； 大处着想，小处着手，快速行动； 要用一颗心，给用户设计高可感知性的产品和服务。[详情]
创业者面对疫情只有一个字：打！ 原创 王岑 i黑马 1月30日起，黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课，希望通过分享应对疫情的创业实战经验，帮助创业者定策略、降损失，积蓄力量，迎接这一轮挑战。昨日（2月4日）晚上，第七课开讲，我们请来了黑马实验室导师、投资人王岑，分享自己关于“论消费疫情战”方面的思考。 口述|王岑 整理|朱丹 今天我分享的主题是《论疫情消费战》。面对这场疫情战，我们必须也肯定可以打赢，不要怕。负面消极的声音一直存在。消极的人在没有疫情的时候也是消极的，而积极的人永远看到的是升级、改进、进步和迭代。 面对疫情，积极的心态非常重要，健康的身体也不可或缺。经常锻炼的人和不锻炼的人，看待事情的角度不一样。生理决定心理，很多人没有能量了是因为身体没劲儿了。我建议大家从2020年开始培养锻炼的习惯。 01 疫情之下，哪些领域影响较大？ 消费领域，包含了人们的衣食住行、吃喝玩乐。疫情来临之后，线下的人流没了，凡是重度依靠线下人流的消费生意，都遭受了巨大的冲击。 车间人密集的工厂不得不减产或停产，部分区域仓储和物流也被强制关闭，疫情将逐渐影响生产型企业。整个经济生态一环扣一环，当实体企业遇到了问题，没有钱，预算减少时，ToB企业也会面临很大问题，因为“B”都不好还To什么呢。 此外，这次疫情也使得规模较小、品牌力不强的企业，受到了具有强大品牌力企业的冲击。据我了解，目前世界500强的餐饮企业麦当劳在二线、三线、四线的门店依然营业，其部分自建的外卖配送团队开始发挥更大的效能，而规模小的本土餐饮品牌则被一刀切，不许营业。 02 打！而且要积极的去打！ 疫情出现后，成熟的企业家们第一反应就是思考如何改变模式、在员工远程办公的情况下如何拓展新业务，没有那么慌乱。相反，大部分的年轻创业者就懵了，在朋友圈不断转发一些疫情资讯。 过去很多年轻创业者一直在赢，而天灾人祸超出了他们的预判能力范围，一下子被打懵了。这样的状态会带来一个非常不好的现象，就是高估了疫情，低估了自己。创业者需要记住，走到今天，靠的就是创始人的不怕死的那股劲，而不是看各类新闻。 战争来临，企业的队形也要及时调整。首先，应对疫情，企业要立即成立危机小组。即使是一个非常小的企业也要这样去做，本质在于可以多个人分担压力。 而在危机时刻，女性的韧劲往往要比男性更强。因为女性在社会中更多扮演辅助的角色，习惯了波动。在家庭中出现重大问题时，母亲往往比父亲更有韧劲。因此在团队中，我建议可以让公司的中年女性挂帅。 如果企业的团队中出现了一些非常消极的声音，我建议让他闭嘴。如果还是磨磨唧唧，怕这个怕那个，可以直接干掉。 既然是战争，不是它死就是我亡，一个字，就是打！而且要积极的去打！绝对不允许有负面的声音出现，因为我们没有退路。 03 积极寻找利用可用资源 有创业者问我，疫情来了不能营业还能做些什么？首先，一个人疼了就要喊出来。遇到问题，企业一定要发声，让行业、政府、媒体、投资人知道你的艰难和苦处。 在寻找利用可用的资源方面，企业要把握以下几个方面： 一、行业协会； 面对疫情，企业的第一个动作应该积极寻找行业协会。企业平时不怎么参与的行业协会实际上是有用的。在当地政府面前，行业协会“喊疼”要比企业喊疼的效果更好。毕竟它是一个组织，好过一个企业孤军奋战。由于同行之间平时沟通较少，面对行业的重大问题时，需要协会出面进行组织。 二、当地的行业媒体及自媒体； 媒体是距离企业最近的“喇叭”，它们的传播量要远高于企业自身。媒体的属性决定了它需要内容素材，媒体非常关注社会经济发展，对突发热点事件极其敏感，同时主流媒体也具有很强的社会责任和人文情怀。这个时候企业和媒体彼此都非常需要，更要彼此相信，坚定的站在一起。 企业要通过当地的行业媒体及自媒体，坦诚如实地告诉大家发生了什么，不要夸大，也不要谦虚硬抗，告诉外界你需要帮助。 三、疫情之下，很多企业没有了收入来源，而租金、人员薪水等成本很高，大家都缺钱，要积极的向当地银行/担保公司/有钱的第三方机构，去找钱。 四、企业要主动自救，和政府商讨出台一些辅助政策，核心诉求就是三个字——减免退，即减税、免租金、地产及工资税退税。在商讨方式上，企业一定要积极引导，提出相关解决方案，供政府参考评估。 目前，苏州政府效率很高，已经出台了相关扶持政策。创业者们应该主动把苏州的政策转发出去，让当地的政府看到。很多政府官员现在也在观望，他不知道应该怎么做。而有些人做得不错，大家很拥护的话，他就会学。 回顾当年非典期间，很多政府都出台了一些切实有用的政策。譬如一些商业银行联合给予企业低息、无息的贷款，重点协助一些服务性企业，如娱乐、餐饮、旅游，用来支付员工的部分工资；政府出台了具体到数字的紧急援助计划；银行允许企业延期还款，及低息的过渡性贷款。此外，疫情之间/部分时间税务局给与减税/免税，减少消费企业的固定营运成本，工资税退税，降低第一季度的水费、房租、排污费等。 04 经验&教训 我做了将近20年投资，现在恰恰是最好的投资机会。我反复呼吁这一点，聪明的投资人都会意识到现在是一个非常不错的买点和谈判机会。 消费类企业的优点是现金流不错，因为都是To C的企业，不存在大量的应收款，甚至还有大量的预收款。而且当企业的规模大了以后，还可以压别人钱，应付款可以压两三个月。 消费类企业，尤其是盈利能力不错的企业现金流非常好，平时都炙手可热，不需要投资人的钱，银行求着给信用都不需要。这次疫情，让创业者们明白了，再好的企业、再厉害的人，都有遇到困难的时候。企业接受投资人的投资、接受银行1000万元的信用额度没什么不好，能以防万一。原来不愿意跟我谈投资的企业，现在出现问题了，嘴都软了，微信也开始秒回。同时，艰难时期，优质的企业更容易被筛选出来。 当前，对于正在融资的企业，我的建议是尽快签约、抓大放小、可以接受分批付款。因为投资人也担心风险，企业家要互相理解。同时，就“不可抗力条款”要多和自己律师沟通咨询，如果出现地震疫情时业绩严重下滑时，投资方如何/是否启动回购或对赌履约； 对于需要融资的企业，应该先尽量争取银行信用额度，各个投资机构反应不一，有很多投资机构认为未来几个月是价值的洼地，是投资最好的买点；值得注意的是，企业一定要收集面对疫情的业务数据和应对举措，让投资人看到，企业在低谷的时候的应变能力、管理能力、财务管控能力以及判断能力。这是加分项。 我接触的大部分消费类企业家，有了钱之后第一步就是扩张。如果没有这次突发疫情，相信某些消费企业又开始攻占了某一个省的市场。实际上，某些企业的扩张并不理智，而是为了满足企业家自己经营的“快感”，这很害人。 通过这次疫情，在现金流方面，企业应该注意以下几点： 一、企业至少要有六个月的现金储备，不能有了钱就盲目扩张； 二、要形成良好的分红意识。分红是企业变相的备用金。如果一家企业每年都分红，出现问题后股东就会主动帮助，应对危机； 中国很多中小企业没有股东分红意识，一开会就告诉股东今年不分红，要乘势能大好再攻占一个省，实际上很多时候是在满足自己的经营快感。 三、企业有了钱之后，鼓励大家提前居安思危，提前购买一些“可变现资产”，譬如好的商铺、利率不错的定期存款等； 四、在日子好的时候，对银行也要好一点。如果等到企业发展不好的时候再找银行就挺难了，人都是有感情的，届时的挽回成本就太高了。 企业在管理现金流的同时，也要及时止损，做最坏打算，能关、能砍的异地业务必须砍掉，回到游击战，囤在根据地。在团队方面，企业在保留最基层员工的同时，降薪或辞退中高管，减少固定费用。 05 坚定的打游击战 经商就像打仗一样，在商业战场上，不同的资源、不同的时间点企业应该发起不同的战争。（资源即资金、团队，战争即业务线扩张、开发新产品或推出子品牌。） 战争第一原则是优势兵力原则。（取自于德国战略家卡尔·冯·克劳塞维茨）。任何战争，最终取得胜利的原因就是兵力要比别人多。孙子兵法的精髓追求的不是胜，而是不败。在东西方的战争哲学里，都是追求如何不败。 中小微企业的兵力极其有限，这种情况下，最适合的战争形态的就是打游击战。游击战的核心有三点：第一、缩小战场，取得相对的兵力优势；第二，全民皆兵，保持灵活性；第三、保存实力，打不过就跑。大部分消费中小企业，都应该只专注自己细小的市场和领域，在兵力和资金没有积累到一定量的时候，不能为了追求的经营的快感四处出击，跨区域或跨品类进攻。 譬如一家厦门的本地企业，即使面临来自全球龙头企业的竞争，也可以在巷战汇中赢得胜利。因为在一个小的封闭区域里，本土企业的兵力优势超过对方。战争打到到最后，一个不可忽视的规律就是人多的一方往往获得了胜利。很多人讲求通过奇兵和奇招以少胜多，这是不科学的。 对于中小规模的企业来说，在战争中，大的战争输一次就玩完。因此，我们必须每次出击都要取得胜利，打10次赢9次，最好全赢。 这次疫情，对一些非常老的、效率低的业态冲击的既快又狠。同时，我们也看到，疫情加速了企业的数字化和服务产品化，加深了电商的渗透。 这次疫情也使得在家办公的人越来越多，去公司化的趋势加速。因此，我预判社交电商、微商2.0或3.0、直播电商三大行业将会出现非常大的创新，实现井喷发展。这三类业态都不需要线下场景，用户在家里就可以完成卖货。2020年将会是一个创新年。 值得注意的是，社交电商、微商2.0或3.0、直播电商要想实现更大的发展，唯一缺乏的是现代化的物流、配送和仓储。这会倒逼美团、饿了么及顺丰等物流配送公司在未来一年中创新升级，在软件、硬件和快递员小哥的穿戴设施上发生质的变化。这一升级的效率超过了帮助传统企业升级的效率，因此大量的投资资金将会密集涌向这些行业，推动基础设施的升级。 此外，社交电商、微商2.0或3.0、直播电商进一步发展，也可以与线下的餐饮企业结合，其中蕴含着巨大的机会。譬如未来的餐饮企业很有可能出现百分之八十外卖，百分之二十是堂食的业态，进一步推动餐饮行业工厂化、产品化。 今天我的分享就到这里，谢谢大家。 黑马问答 黑马：在目前的形势下，To B企业应该怎么做？ 王岑：我相信To B企业，尤其是科技类、软件类、SaaS公司，在2020年甚至未来三年都是黄金年。 过去几年To B企业和消费行业的渗透率或合作深度并不够。一些传统企业和消费类实体企业，仍然没能积极拥抱数字化。 这次疫情，让所有实体企业意识到，无论是防御天灾人祸还是从商业效率和投资回报率来看，公司的产供销都应该软件化和数字化。随着各个消费企业的销售端、生产端和To B企业深度沟通，软件的使用场景将会越来越多，功能也将越来越强大。通过软件，员工在家里就可以办公、销售、互动或作业。 黑马：疫情之下，体育用品线下实体店在拓展市场方面，您有什么建议？ 王岑：对于体育用品线下实体店来说，当前最重要的是切实帮助困在家里的消费者解决运动问题，不能单单去思考线上线下应该如何结合。 没有疫情的时候，我们可以去健身房、去户外打篮球。疫情之中，在家里如何更好的锻炼是令人烦恼的事情，而家用的多功能、高强度的体育器械一定程度上可以解决这一问题。体育用品线下实体店就可以和工厂直接沟通，看是否能生产出一些爆品，我相信这能带来非常不错的生意。 [详情]
Copyright © 1996-2020 SINA Corporation, All Rights Reserved
新浪公司 版权所有
