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导师观点

疫情虽可怕,开工有方法,做到这五点
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新浪财经综合|2020年01月31日  21:53
吴世春:中小企业将进入“地狱模式” 只能靠自救
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月01日  20:06
同程吴志祥:凝聚人心才能向死而生
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月02日  20:52
宁柏宇:教育创业者的危机自救指南
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月04日  13:09
创业者面对疫情只有一个字:打!
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月06日  09:55
韦凯元:疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月07日  16:01
潘定国:企业如何打造自己的“免疫系统”?
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月08日  18:45
李祝捷:如果活不过三个月 请先“卧倒”
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月09日  16:20
创业疫情炼狱 打不死你的必将使你更强大
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月11日  22:42
宋向前:吹哨经济三条军规 消费服务抗疫守业
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月10日  18:32
陈小华:对所有人都危险的危险不是危险
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月13日  19:14
疫情期间 我能不能不付租金或者少付?
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月14日  12:32
假如从此我们不再拥有办公室
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新浪财经-自媒体综合|2020年02月15日  13:01

节目表

第一期:创业者如何做好开工准备
第一期:创业者如何做好开工准备

秦朔朋友圈|2020年01月29日  21:30
第二期:中小企业如何夹缝求生存
第二期:中小企业如何夹缝求生存

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第三期:如何正确评估疫情对商业的影响
第三期:如何正确评估疫情对商业的影响

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第四期:企业要关注哪些行业趋势变化
第四期:企业要关注哪些行业趋势变化

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第五期:教育创业者的危机自救指南
第五期:教育创业者的危机自救指南

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第六期:哪些消费细分领域受疫情影响最大
第六期:哪些消费细分领域受疫情影响最大

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第七期:健康产业的思考与对策
第七期:健康产业的思考与对策

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第八期:疫情下的业务与管理设计
第八期:疫情下的业务与管理设计

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第十期:供应链升级新想象
第十期:供应链升级新想象

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第十一期:消费企业家要如何迅速调整再出发
第十一期:消费企业家要如何迅速调整再出发

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第十二期:疫情后的投资逻辑
第十二期:疫情后的投资逻辑

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第十三期:如何提升远程办公效率
第十三期:如何提升远程办公效率

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第十四期:延后复工相关劳动薪酬如何核算?
第十四期:延后复工相关劳动薪酬如何核算?

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第十五期:业务停摆下的数字化突围
第十五期:业务停摆下的数字化突围

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第十六期:疫情期间企业如何做好合同风险管控?
第十六期:疫情期间企业如何做好合同风险管控?

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第十七期:疫情期间中小企业如何进行规划?
第十七期:疫情期间中小企业如何进行规划?

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第十八期:企业现金流管理
第十八期:企业现金流管理

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第十九期:企业如何靠视频营销来场翻身仗?
第十九期:企业如何靠视频营销来场翻身仗?

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第二十期:数字化管理
第二十期:数字化管理

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第二十一期:“宅”经济发展趋势与市场洞察
第二十一期:“宅”经济发展趋势与市场洞察

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第二十二期:疫情下的行业分类透视与洞察
第二十二期:疫情下的行业分类透视与洞察

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第二十三期:江南春解析疫情突袭之下,企业如何逆袭
第二十三期:江南春解析疫情突袭之下,企业如何逆袭

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最新新闻

假如从此我们不再拥有办公室
假如从此我们不再拥有办公室

  原标题:假如从此我们不再拥有办公室 来源:i黑马 1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接这一轮挑战。2月13日晚上,第十六课开讲。我们请来了黑马实验室导师、洛客共享设计平台创始人贾伟来分享“换个角度看世界”。以下为直播内容精选。 口述 | 贾伟 整理 | 马继伟 我今天分享的主题是“换个视角看世界”。为什么讲这个主题?春节期间,我窝在家与孩子一起画画,画着画着,就喜欢上了。我画了一幅猫头鹰。猫头鹰的脑袋可以转270度。通过这怀那,我思考,如果我们换个思维、换个角度看疫情,会不会发现一些不同的新理解呢? 2014年,受到Airbnb、Uber、滴滴的启发,21个洛可可合伙人聚在一起讨论未来,设计将会变成什么样子?创意行业、设计创业的从业者可能不必加入某家公司或者受雇于人,也可以为全世界的公司服务。甚至可以没有办公室,能边旅游边办公。我刚毕业时,就在想能不能一个月待一个地方?能不能线上接单?当时,我们认为未来一定会出现大量的线上办公的职业。所有的脑力工作者都可以做知识盈余,在家里办公、在路上办公,在无人汽车里办公,在旅游中办公。 不远的未来,可能就在疫情结束以后,大量的行业会真正进入到在线化的办公模式。它会是什么样的形态?昨天,我们21个合伙人在线开合伙人会,在讨论要不要退掉我们的办公室,或者至少退掉一大半的办公室,让员工在家里办公。 目前,我们还没有完全适应在线化办公,一旦适应了在线化办公,会不会不适应公司办公?尤其在北上广深等大城市上班的员工,一天通勤时间三四个小时。企业也需要承担工位成本。为什么不能节省高昂的租金,用钉钉或者其他软件在线工作?我们已经用了四年探索未来的工作方式。一个美国、德国或者以色列的设计师,在家里可以接到中国的单子,在线化的交付。 其实,在线化是一种习惯或者认知。我们能够在家办公,就能够在游轮上、沙滩上、旅途中办公。都是可行的。互联网、5G、云储存、云计算让这一切成为可能。昨天我们在一起讨论的时候,都觉得这是一件特别酷的事。 01 解构在线化 在线化是一个绝对趋势。我想帮助大家解构一下在线化。它有四个步骤。 第一步:工作结构化 财务流、法务流、商务流、产品开发流、营销流都要结构化。结构化以后,才能够标准化。结构化、标准化之后,才有可能通过在线化的工具和软件,实现在线化的完整工作流。2016年开始,在线化洛客平台建设,先实现了结构化、标准化,之后,逐渐将商务流、财务流、法务流、项目流、设计师管理往线上搬。需要指出的是,在线化的工作和结构化的工作、标准化的工作能够同步进行。 第二步:数字化 在线化完成以后,线下和在线最大的区别是什么?在线化是大家能通过数字模式,把工作流展开。在线化以后,每天的考勤和日报都是数字化的。我们的工作流和项目流都是数字化的。在线化也是数字化的过程。 第三步:智能化 数字化之后,大量的数据驱动产生了。 在线化的意义就是通过数据驱动,再产生智能化。希望大家能理解“四化”。第一,标准化。一定要让工作流标准化,如果工作流不标准化,就很难在线化。先有标准化,再有在线化。最重要的是要用数字驱动。当数字留存以后,创始人要考虑将人工智能与数字结合起来。我们探索在线化用了四年,第一年做了结构化,第二年做了在线化,之后慢慢开始做数字化和智能化。洛平台一分钟可以生成150个智能Logo,这些智能Logo是通过数据化生成的。原来,一个Logo需要耗时两三周,现在三秒就能做一个。我们没用多长时间就给武汉火神山医院做了100个Logo。 在线化的风口来了。我想强调的是在线化的后面是数据驱动,数据驱动后面是数据加智能的双向驱动。这样,在线化才真正有意义。我特别怕大家把在线化理解成在家里办公或者在网上办公。在线化是用数字化的逻辑去驱动工作流,用数字化的逻辑去决策,用数字化的逻辑让工作效率和成果变得更好。 第四步:构建在线的生活方式和文化 2月12日,我们开了一个在线会议,策划2月14日的情人节。一般情况下,情人节这天,我们会带着妻子或者女朋友出去看电影、吃饭、去外面溜达。今年,大家只能窝在家里。能不能过一个数字化的情人节?通过头脑风暴,我们把情人定义为四种情人,并用数字化的形式表达出来。趁着难得的空闲,我还画了一个情人节的鹦鹉送给我的爱人。我知道的,很多人在做各种各样的视频,来表达爱。 在这里,我想讲的另外一外逻辑是,数字化到底是什么?在我看来,在线化首先是数字驱动的一种工作方式。之后,在线化是一种数字加智能的工作方式。最后,在线化是一种生活方式。希望大家能够有这样的理解:在线化是一种新的工作方式,在线化是一种新的生活方式。 在这里补充一句,在线化一定要做在线化的工作小组,而不是老板要做在线化,底下的人不理解。在线化必须是一个完整的工作小组,以日为单位发现问题、解决问题。同时,工作小组要盯商务流、法务流、财务流、项目流等是不是真正地在线化了。 02 节流 如果在线化解决了,怎么做节流? 围绕节流,我们做了7个结构化的构建。最核心的是看成本结构。看你的成本结构里,哪些是运转好的部门,哪些是运转中的部门,哪些是运转差的部门。给大家一个建议,看一下没有疫情时的支出项。我们公司的支出项有上百项。看看哪些支出项是可以划掉的。很多公司的支出项里面有“养花”的支出项。这些是可以砍掉的。 还有一个节流的关键点是定工作组,把工作组做到位。节流一定要拉没有疫情之前的费用清单或者报销明细,和现在做一个完整的对比。节流就像不断地拧毛巾,拧到后来,不一定拧得动、拧得出水来。 03 开源 开源也可以被结构化。我们将开源也做了7个结构化的构建。 首先,开源一定是基于应收款的开源。哪些款是应收款,一定要和客户沟通,把应收款收回来。第二,基于预售款和未收款的开源,就是未来还没有收或者长期没有收的款也要论怎么样收回来。 第三,关注老客户。今天大家千万不要过度关注新客户。不管你的老客户是多还是少,一定要把重心放在老客户上。 要把客户关系做到位,尤其是要把老客户关系做到位。我们公司组建了一个客户关系工作小组,与客户进行更加完整地沟通。当下,一个企业能不能活着,最核心的是看企业和客户的关系。如果客户关系差,这个企业基本上没戏了。现在是你和你的客户共渡难关的时候。老客户做完了以后,创始人可以关注在线化的商务流、新客户的获取等。我们跟钉钉一起做了一个设计服务平台——洛客云智能,转化率很高。 对老客户来说,开源的核心是客户关系;对于新客户来说,开源的核心是在线化。创始人要看看企业的在线化做得好不好?如果企业的在线化能力不行,那么怎么可能能够获得新客户呢? 04 为疫后筹谋,不要做疫情难民 我把疫情分为疫前、疫中、疫后。疫前,大家都懵懵懂懂,再加上春节,都不知道怎么回事。疫中,大家突然间发现疫情这么可怕。只有大公司,捐了几十万的口罩。中小企业哪有钱,只能在家待着,做不了什么。但是到了疫后,国家肯定会刺激经济。这个时候,要尽快解读国家出台的各种政策,不管是对中小企业的扶持政策,还是贷款政策。看谁能够尽早解读政策,谁就能够跟政策贴得更近,谁也就能够把政策和自己的现状连在一起。这段时间,我们跟政府、银行密切沟通,商讨怎么样能获得优惠的贷款和补贴等。我建议,中小企业一定要设立专项小组来做这件事。 举个例子,我们公司有一个文旅事业部,为博物馆、故宫、敦煌、复星文化做电影IP和衍生品文化项目。2018年、2019年,这个事业部的现金流和利润最高。疫情来了以后,博物馆不开门了,电影院不开门了,各种线下文化IP、娱乐也都没有了。怎么办?有合伙人建议,是不是把这个事业部先关掉,让它转向互联网。我的观点恰恰相反。国家不可能让旅游产业、文创产业消失的。后续,国家一定会出台大量的政策激活这些产业。当国家刺激、产业自救的时候,你有没有准备好一套完整的思路?你有没有准备好一套完整的产品或者服务,服务这些博物馆、4A级景区、5A级景区?如果没有,疫后,你也得不到商业回报。 疫后,企业一样要和国家同频、和客户、和用户同频。我认为危难就是机会。如果我们不去想疫情之后的事情,我们就会变成彻头彻尾的疫情受难者,成为疫情难民。我知道各位企业家、创业者、员工,都不希望成为疫情的难民。如果不想成为疫情的难民,这时候,我们就要赶快做准备,去解读政策,去解读受灾最严重的行业政策,去修在线化的内功、数字化的内功、智能化的内功,并将之内化为一种文化。如果你形成了一套文化机制,疫情之后,你就有可能把办公场地缩减成疫情前的五分之一。 黑马问答 黑马:在线化,会不会失去社交? 贾伟:我认为不会。社交是人类的天性,在线化只能让社交的频率、效果、方式更加多元。在线化不仅不会失去社交,还会让社交变得更宽、更精准、更有黏性、更丰富。 黑马:在线化以后,设计师何去何从? 贾伟:在线化会解放设计师在雇佣时代的雇佣关系。雇佣制模式下的设计师只能在一个很局限、很定制化的空间里做定制化产品。这是非常不好的。洛客平台上的设计师既可以给空客做飞机设计,还可以利用空气动力学做耳机。有的建筑设计师能够画特别好的插画。在线化能够让设计师服务更多的、更丰富的公司。 黑马:设计可以在线,制造可以在线吗? 贾伟:制造不仅可以在线,还可以无人制造。前年,我去了一趟日本,参观了机器人“四大家族”的其中一家。社长带我们参观了一个平时不带人去的车间。这个车间无人、无灯。进去之后,我震惊了。我看到三台三米多高的机器人正在造一个和它们一模一样的机器人。整个车间没有一个人,全是机器人在造自己。所以,制造进入在线化、数字化以后,能够很快进入到智能化的进程中。 黑马:在线化的工作效率怎么把控? 贾伟:其实,在线化的工作效率是数据驱动的。因为在线化不是管理逻辑,在线化是数字驱动逻辑。不要用原来300年的管理思维去看在线化。[详情]

新浪财经-自媒体综合 | 2020年02月15日 13:01
疫情期间 我能不能不付租金或者少付?
疫情期间 我能不能不付租金或者少付?

  原标题:疫情期间,我能不能不付租金或者少付? 来源:i黑马 疫情影响下,创业者迎来很多新问题,涵盖企业用工、劳务合同、财务筹划、法律风控等诸多方面,非常具体、亟待解决,同时又因为“新”,让大家手足无措。 为了更有针对性地帮助创业者,继大型公益直播之后,黑马大学APP自2月11日起推出公益“在线问诊”,邀请一线专家来分享实操经验,并进行一对一辅导,为创业者找到最佳的问题解决方案。 昨日(2月12日),黑马大学APP公益直播“穿越疫情”系列第三期在线问诊上线,我们请来了文康律师事务所高级合伙人、副主任陈洁,分享自己关于“疫情下,企业合同违约风险和防范方案”方面的思考。 口述丨陈洁 整理丨胡漾 今天的主题是“疫情之下,企业如何做好合同风险管控”,我将就企业比较关注的三个方面进行分享: 第一,疫情下企业家需要了解哪些法律规则; 第二,通过典型案例,让企业家了解如何使用关键法律规则; 第三,应对疫情合同履行风险的具体措施。 01  “不可抗力”和“情势变更”的 正确打开方式 很多文章都建议企业家运用“不可抗力”、“情势变更”法律规则来与合作伙伴协商降低损失。疫情是“不可抗力”,目前已经没有争议了。但企业是不是知道它是“不可抗力”就够了呢?其实没那么简单。 这两天有一个新闻,中国企业中海油向道达尔和壳牌石油公司发了一个不可抗力通知书,要求减少供货量,理由是,因疫情影响,液化天然气需求将减少,如果按照原来的合同采购,后续合同无法履行。结果道达尔和壳牌拒绝了中海油变更合同的要求。 为什么呢?既然新冠疫情已经认定是不可抗力,为什么中海油提出变更合同供货量被道达尔和壳牌拒绝了? 我们暂时不给答案,先梳理一下问题涉及到的法律规则。 因为疫情引起的合同履行问题,无非就是两个法律规则在起作用,一个是不可抗力,一个是情势变更。 在法律上,不可抗力的定义是指不能预见、不能避免、不能克服的外力。通俗来讲,就是签合同的时候想不到会发生这个事,履行合同的时候这个事发生了,实在没有办法克服,这叫不可抗力。 我国的《合同法》《民法总则》明确规定,因不可抗力造成合同不能履行,合同目的无法实现,履行义务的双方应当免责,可以解除合同。 什么叫导致合同目的不能实现?最典型的例子,比如要在武汉开演唱会,因为疫情政府明令禁止聚会,演唱会不能举行,这就叫做不可抗力导致的合同不能履行,而且合同目的无法实现。这时候演出合同的双方,都可以解除合同,而且这种解除合同不承担法律责任。 那是不是只要疫情是不可抗力,就可以拿来解决企业所有的问题?很多情况下,合同并不是不能履行,而是如果履行的话,会遇到各种各样原来无法预料到的问题。 比如你租了一个商铺来做餐饮,签了三五年的租赁合同,显然疫情期间因为有的地方政府要求餐饮场所关门停业,但停业是暂时的。或者虽然没有让你停业,但因为大家出门受到限制,客流量和经营会受到影响。作为承租方,能解除合同吗? 这种情况的不能履行,不是永远不能履行,是暂时不能履行,疫情过去就又可以继续开业了。但如果还是按照原来的合同交房租,肯定是不公平的。 最近很多扶持企业抗击疫情的地方政策和措施都提到了,一些国有企业或者国有创业园区,对入驻的商户或企业采用了减免租金的措施。万达、宝龙地产也主动减免一定期限的租金。这时候“不可抗力”造成的并不是合同解除问题,法律上怎么解决这类问题呢?这就引入了今天要介绍的第二个法律规则,叫“情势变更”规则。 “情势变更”规则的本来是解决什么问题的,看法律条文:合同成立以后,客观情况发生了当事人订立合同时无法预见的、非不可抗力造成的不属于商业风险的重大变化,继续履行合同对一方明显不公平或者不能实现合同目的,当事人可以请求法院变更或者解除合同。 我们用长期租赁合同来解释,订立合同的时候没有预料到疫情,而且疫情的发生不属于正常的商业风险。这种情况下适用“情势变更”。承租方可以请求人民法院变更或者解除合同,人民法院会根据公平原则,并根据案件的实际情况决定是否变更和解除。 从企业的视角来说,当发生了新冠疫情这样一个“不可抗力”事件时,首先要区分:我是无法履行合同了?还是继续履行对我来说不公平? 如果它导致的是合同不能履行,我们选择“不可抗力”的法律规则,在免责的情况下解除合同。如果合同还能够履行,但是继续履行对我非常不公平,这时候要考虑用“情势变更”法律规则,要求法院变更合同内容。什么叫变更合同内容呢?作为承租方要求减少或者免除一段时间的租金,这就是合同内容的变更。 企业家更应该关注我的合同受到疫情的影响,会带来什么样的后果。根据这样后果,去选择合适的法律规则。法律是用来界定游戏和交易规则的,当情况发生变化时,一定有相应的规则解决。 特别提醒,“情势变更”规则和“不可抗力”规则在使用的时候,难度是不一样的。“不可抗力”规则可以直接用于免责、解除合同。但是“情势变更”规则需要先和合同对方协商。如果协商不成,能不能直接不履行合同?或者直接不交租金,或者直接按照我认为应当减少的租金去缴纳呢?不行。 “情势变更”的规则是要求作为承受不利后果的一方,向法院申请,由法院变更合同,也就是情势变更的决定权在法院。因为“情势变更”规则和商业风险有时候是难以区别的。 企业如果想使用“情势变更”规则,需要比较慎重,而且最好咨询律师的意见。让律师根据法律规定和合同具体的情况,给出相对理性、专业的建议。 为什么中海油提“不可抗力”变更合同,被壳牌和道达尔拒绝了呢?因为中海油提出的是一个变更合同的要求。而不是因为新冠疫情的影响,合同不能履行了,申请解除合同,“不可抗力”规则不适用,中海油应该使用“情势变更”规则。 不管你是依据什么提出解除合同或者变更合同,首先要看合同的主张和约定。中海油的例子很好地说明了“不可抗力”、“情势变更”两个规则使用的场景。 02 现身说“法”,“不可抗力”和 “情势变更”怎么用? 1.外贸公司能使用“不可抗力”解除合同吗? 一家外贸公司,和国外客户合同中约定了不可抗力。现在因为疫情无法履行合同,能不能申请解除合同呢? 这个问题答案比较明确,可以解除合同。 这里澄清一个误区,“不可抗力”本身是一个法定的免责,是可以解除合同的法律规则。如果在合同里约定了不可抗力,特别要看对不可抗力范围的约定。很多合同对不可抗力包括哪些事项,做了特别约定。 如果合同当中并没有对不可抗力做更明确的约定,甚至没有提不可抗力,这种情况下能不能依据不可抗力规则解除合同?可以。不可抗力本身是法律规则,不管当事人在合同中有没有做出约定,都可以援引不可抗力规则,适用不可抗力的法律后果。 当事人对不可抗力事项做约定的时候,建议尽可能把不可抗力的范围做出特殊的约定。不同的行业,对不同的不可抗力事件定义是不一样的。有的行业对于突发事件比较敏感,建议在合同当中把不可抗力包括哪些范围做扩大的解释,只要双方是同意,法律是允许的。 2.疫情期,房屋租赁租金如何申请减免? 不可抗力导致餐厅短时间关闭或者经营惨淡,收入大幅减少,能不能不付租金或者少付租金? 这个问题我们要分情况来解决。 第一种情况,如果政府明令要求关门,禁止营业。这种情况下我作为承租的一方,这一个月的租金要不要付?或者我跟经营者协商,如果他不同意,我是必须得付,还是少付,还是有权利不付? 这和经营惨淡不一样,如果因为疫情政府要求你关闭或者停一个月。从法律角度来讲,这一个月可以不付租金。为什么呢?因为租赁合同的目的或者租赁合同出租方的义务是什么呢?是提供可以使用的房屋。政府行政命令要求房屋停止使用,这意味着出租方没有完全尽到合同当中提供可以用来做餐饮经营使用的房屋这样的义务,缴纳租金就没有依据了。 第二种情况,政府并没有用行政命令关闭,而是因为疫情的影响,导致经营惨淡、人流量减少。这时候就使用“情势变更”解决问题。 这种情况下继续足额缴纳租金,对承租方不公平,承租方要主动跟出租方进行协商减免租金。如果协商无法达成一致怎么办呢?如果出租方不同意,可以通过诉讼解决,要求法院来变更租金,这基本是可以实现的。 3.企业使用”不可抗力“”情势变更“规则的几个误区 最近很多企业咨询关于“不可抗力”和“情势变更”规则的使用,在跟企业家接触的过程中,我们发现几个误区。 第一,简单粗暴提出解约需求。不可抗力发生了合同就必然可以解除吗?不一定,缺了“合同目的不能实现”这个条件,就无法解除合同。 比如说你今天不能履行合同,下个月能不能履行?交货方面,你不能履行100吨,能不能履行50吨呢?还要看合同目的能不能实现,不能实现才能解除合同。所以说不是有不可抗力存在,就能解除合同。 第二,是不是能解除合同,还要看合同什么时候签的。如果是疫情发生之后签的合同,就不能用“不可抗力”规则。“不可抗力”里面有一个条件是不能预见,如果你签合同时已经知道疫情会发生,不叫不能预见。 第三,还有一种情况,原计划在疫情之前交货,因为自己的原因延迟交货了,能不能援引不可抗力免责呢?这也是不行的,因为这是你的过错造成的,与疫情无关。 第四,不可抗力也有,当事人的过错也有,是不是都能免责呢?只有不可抗力的部分才能免责。 第五,还有客户会问,是不是不可抗力发生了我不能履行合同,那等着就行了?不行,不能等着。《合同法》有一个基本的规则——诚实信用原则,就是不管哪一方,当不可抗力发生时一定会造成损失,你免责了,对方有损失。所以一定要及时通知对方发生了不可抗力,而且要提供证据。这时候才能让对方提前做准备,减少损失。如果没有及时通知,要对造成的额外损失承担责任。 我们讲了“不可抗力”和“情势变更”规则,并且举了两个例子分析如何使用这两个规则,什么时候用更合适。刚刚又说了用不可抗力和情势变更规则的时候,有哪些误区。最后介绍一下,发生不可抗力了,企业该怎么办? 03  疫情期具体如何应对 合同履行风险 第一步,企业自救、企业自检、企业自己做合同风险管理。 没有谁比企业自己,更了解企业的合同,更了解自己和合同方的合作关系,以及目前这种情况下,怎么来选择和合同对方来处理这种关系。有没有必要打官司?律师只能从法律上给出建议,企业决策则需要参考多个维度。 如果说你是履行合同义务的一方,即履约方。我建议从商业角度进行梳理。如果合同还可以履行,计划变更哪些内容?如果觉得合同不能履行了,要不要解除。 合同实际上是一种交易,它本身就是以信任为基础的,没有哪个合同双方签的时候就是为了打官司。再结合“不可抗力”、“情势变更”评估。 第二步,收集固定证据。律师特别强调收集固定证据,因为将来一旦面临诉讼、争议解决,证据决定了一切。怎么收集固定证据,可以参考《新冠肺炎疫情之下,企业履约风险管控操作指引 》。(关注i黑马公众号,回复【抗疫】领取) 第三步,及时通知。不可抗力发生之后,及时通知是非常重要的一个义务,一定要基于诚信原则,及时通知,否则可能不能免除增加或者扩大的法律责任。 作为合同的相对方,假设我是债权人,是不是就不管了? 我们建议先梳理现有合同,锁定可能会受到的影响。 第一,做预案。因为合同对方受到影响不能履行了,你要有措施。 举个例子,疫情对有的行业的影响很致命,有可能企业不是短期内交租的问题,而是它可能会破产倒闭,长期没有履约能力的问题,这时候出租方需要要提前做预案。 第二,有积极协商的义务,“情势变更”情况下协商义务是双方的。不是说我是接受履行的一方,就不管了,诚实信用原则要求双方进行协商。 第三,作为债权方及时止损。有时候放任对方,说等着就可以了,产生的扩大损失,将来法院也不会支持债权方。 第四,着眼于长期的利益。要通过互谅、互让,共同促进合同正常履行,消除和化解疫情的影响。只有合同正常如期如约履行,才符合双方共同的、长远的利益。 在疫情之下做合同风险履约管控,要先了解疫情之下可以适用的法律规则,同时要在清楚企业自身的情况之下选择适用的规则解决问题。此外,还需要积极协商、及时通知,跟对方做进一步的沟通。实在沟通不了的情况下,再考虑通过诉讼的方式变更或者减少合同义务。 陈洁 文康律师事务所高级合伙人、副主任[详情]

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潘定国:企业如何打造自己的“免疫系统”?
潘定国:企业如何打造自己的“免疫系统”?

  企业如何打造自己的“免疫系统”? i黑马  1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课,希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接挑战。2月7日,第10课开讲,我们请来了黑马大师兄,艾佳生活、环保水圈、五格货栈创始人潘定国分享“企业如何打造自己的‘免疫系统’”。以下为潘定国直播内容精选: 口述丨潘定国 整理丨李虓 近期由于疫情的影响,很多企业都面临着各种各样的风险和挑战。但其实,即便没有疫情,我们也应该像当前一样紧迫,因为不论哪个行业,市场都早已进入存量时代。 在存量时代,跨界与变化就是企业的新常态。在这种环境下,企业如果依旧想要保持小步快跑的前进状态,就一定要从这三个维度,着手构建起一个强大的“免疫系统”。 01 在线化 过去有很多企业家朋友不解我为何如此注重在线化,其中还有一部分人坚称自己不需要在线化。如今疫情的来临,相信让很多人都转变了这样的观点。 我个人目前在同时经营5家企业,分别处于软件、餐饮、电商、家装、环保5个不同的行业。虽然都说“隔行如隔山”,但我一直秉持着一种思维来改造这5个行业,在线化是其中最关键的一步。 以我做的家装企业艾佳生活为例,一个客单价2-30万的传统生意都可以用在线化改造,我相信任何行业、任何业务也都有方法通过在线化重构。 在2019年,艾佳生活举全公司之力打造线上系统,希望打通在线的设计、签约、转单、施工、交付这条核心业务线。我认为只有这些环节全部在线,才能使家装业务的效率达到最大化。而只要做到这点,就足够有价值。 因为过去在家装行业,服务一个客户效率很低。仅约见客户、面议设计方案这一个环节,都是以周为单位来进行沟通的。如果赶上客户周末在忙,或者某个家人不能到场,对企业来讲时间成本其实特别高。 而通过打造一套在线的AI设计系统,设计师可以随时随地向客户提交方案、与客户沟通方案,对于客户任何个性化需求,也都可以在5分钟之内完成修改,甚至客户可以通过DIY的方式自由创作出他想要的方案。做到这一点,艾佳生活与传统的家装企业已经是天壤之别。 所以在艾佳生活,我们有一半的员工是软件研发人员,他们所做的不是销售、签单,而是将所有传统家装的环节全部实现线上化。虽然一开始,有很多客户不习惯在线上和我们交互,甚至选择观望或者放弃,公司也因此损失了一些业务。但是我相信未来线上的比重一定会超过线下,这种趋势是无法逆转的。 在疫情期间,很多房地产公司售楼处都处于关闭状态,但我们之前打造的AI智能售楼处系统,从初二到现在供不应求,累计签下几百份合同,通过这套系统用户可以实时在线看到楼盘信息,这也是我们提前做在线化业务布局的效果展现。 因此,如果过去你的企业没有重视在线化,那么从现在开始就一定要想象新的业务场景,尝试构建一套全新的、在线的业务流程。只有当你把业务搬上线的时候,才是你实现效率最大化的那一刻。 02 使用而不拥有的组织创新 一家传统的装修公司想要做到20亿元GMV需要多少员工? 答案是5000人。其中至少有1000多名销售和2000多名设计师。而艾佳生活只拥有十几名销售和更少的设计师,却做出了100多亿GMV的业务,这靠的就是一套“使用而不拥有”的组织逻辑。 在疫情期间,很多企业最头疼的地方就是“员工还在,业务没了”。而在未来,越来越多的企业会选择“平台+自由职业者”的组织形态,像淘宝、滴滴一样,不用自己雇店长、不用自己买车,依靠平台打造实现业务与组织的赋能。 艾佳生活打造了“喜舍创享”这一设计师平台,邀请全球各种特色的设计师在平台上做方案,最终按照设计版权付费。这样一来,艾佳生活不仅节约了一大笔养设计师的成本,通过设计一套“被选择越多,版权费越高”在线运营管理规则,达到客户与设计师双满意。 因此,当企业的业务实现在线化之后,通过改变相应的组织结构,可以更进一步提高企业的运营效率与竞争壁垒。 这种“使用而不拥有+按结果付费”的组织核心逻辑在于,一方面能够极大地减少企业成本;另一方面是把事情交给最专业的行业伙伴去做,既带动整个行业上下游以你为中心协同发展,又能通过技术与管理赋能,达到业务效率最大化。 我在黑马开了一个实验室,里面有一个学员之前是做宜家的家居安装,招了很多的安装工人。2019年他将整个物流+安装搬到了线上,实现了安装工人在线培训、派单、结算的全流程,极大地整合了行业资源,提升了自己的竞争力。 03 模式重构 我非常赞同牛文文院长曾说的一句话——中国所有产业都值得重做一遍。 其实很多人问我为什么能同时做好5家企业,我认为核心在于对每个行业的深度解读,并依靠新技术、新思维将传统的商业模式解构再重构。这其中包含两个主要逻辑: 第一,从物到人。 在如今中国的商业环境下,如果你还以一种“我有什么产品和服务”的出发点去看用户和市场话,未来一定会跌很多跟头。很多人不能理解新物种,像小米、盒马、瑞幸,不理解它们为什么在以这样的方式和形态打造,其根本原因在于这些人还在用“物”的逻辑在思考问题。 我可以断言,所有今天基于物的服务,未来都会变成基于人的服务。而未来的商业模式也不再是通过一个物,来解决我有而别人没有的问题。更多的将是围绕一群特定的人,来解决他们所需要的所有的物。 我曾经与一个黑马营的同学探讨茶叶行业如何重构。他的企业在全世界袋装茶叶出口领域已经做到前几名了,那么他未来的竞争对手会是谁呢?其实,不是福建的茶商,也不是功夫茶、小罐茶,而是喜茶、奈雪的茶、小鹿茶。 虽然同样都叫茶,但根据不同年龄段的人群,茶这个品类已经开始延伸出众多不同的物种。如果你没有看到用户的变化,没有想好你未来要服务的究竟是怎样一群人,他们究竟特点如何、喜好如何,那么你就没有办法打造出令人满意的产品。 第二,升维。 构建多维的商业模式,本质在于拓展多维的盈利模式。 疫情之下,纯线下的门店一定非常难受,开启了外卖、配送业务的会稍微好一些,但是像盒马这种,过去很多人以为就是个线上菜场,无非就是做了一个补充罢了,如今这些人却争相成为盒马的用户、会员,这其实就是0和100的差距。 物的逻辑很长,你需要建立规则,来提高效率、降低成本。但说到底,围绕物的经营,你就只能赚商品差价和渠道差价。但是,如果你可以跳出自己现有的业务来深度思考行业,你总是可以通过对某些环节的重构,帮助企业找到新的盈利模型。 “米兰壁纸·墙布”是我黑马实验室里的一位学员企业,他原来就是完全依赖经销商,赚一点差价。后来他不断开拓,从经销商模式突破了C端,同时在线上还运营着电商品牌,甚至还在迈向海外商场。 企业总要从单一的模式走向多元,这其中的障碍往往是企业家的思维界限难以打破。很多人守着自己过往的成功,不到万不得已的地步往往不会做出改变。 如今疫情给了我们一段珍贵的空档期,我们要抓住这个机会,深度去思考在线化、布局和用户,通过小范围打造系统和产品来验证,之后再逐步做深。但是切记,在没有考虑成熟的情况下,一定不要贸然行动,把问题想透才是关键。 问答环节 黑马:农业产业链条需求端会倒逼生产端做出怎样的变革? 潘定国:我认为所谓需求端、生产端的变革,以刚刚的茶叶为例,核心在于思考用户是谁,为谁创造价值,然后才是为这些用户提供什么样的产品和服务。今天是从物到人的转变,一个产品已经很难满足一切用户的需求,所以一定要想明白具体是哪些用户,再倒逼自己做出他们需要的产品和服务。 黑马:艾佳生活的设计系统是怎么运营和发展的? 潘定国:我们自己投了几个亿做了一套DR设计师系统,通过邀请制,让几千个设计师在系统里面做设计方案。今天我们能够实现一个香港的设计师,给中国一个县城级用户做家装设计。这是一种供给侧改革,为设计师提供平台、提供系统、提供工具,将他们进行整合之后面向广大需求。 黑马:为什么你会强调使用而不拥有,或者平台加自由职业者的组织形式呢? 潘定国:20年前如果你能把市场上需要的产品生产出来,就已经很好了,那个时候是生产力落后带来的矛盾。而今天中国是人们对美好生活的不平衡、不充分带来的矛盾,本质上就是供大于求。供大于求就要在需求端和供给端进行重新配置,因此只有平台型的企业能够做到这一点。淘宝双十一的销量一年比一年高,是因为全世界的工厂和全世界的消费者在平台进行交易,再大的工厂都无法满足这么多种类的需求。所以只有用共享的逻辑,才能实现资源的重新配置。 2020黑马大学公益直播课——创业者“穿越疫情”课程精彩回顾 第一讲:疫情之下,如何“健康”开工?| 战“疫”公益直播课NO.1 第二讲:疫情之下,如果不得不开工,请做好以下五点 第三讲:吴世春:中小企业将进入“地狱模式”,只能靠自救 第四讲:同程吴志祥:凝聚人心才能向死而生 第五讲:易观于扬:非常时期,强烈建议企业搁置从0到1的创新业务 第六讲:教育创业者的危机自救指南 第七讲:创业者面对疫情只有一个字:打! 第八讲:疫情之下,健康产业更需砥砺前行 第九讲:疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是 *i黑马,让创业者不再孤独。 今天直播课预告 主题:供应链升级新想象 主讲人:李祝捷不惑创投创始合伙人、黑马实验室导师 时间:2月8日19:30-20:30  直播地点:黑马大学App(扫码观看) [详情]

新浪财经-自媒体综合 | 2020年02月08日 18:45
疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是
疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是

  疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是 原创 韦凯元 i黑马  1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课,希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接挑战。2月6日,第9课开讲,我们请来了黑马大师兄、设计思维商学院院长韦凯元分享“疫情下的产品和业务设计”。 口述丨韦凯元 整理丨胡漾 先从一个小故事讲起,今天我收到盒马鲜生快递员发给我的一条短信,“您的订单已经送到小区门口了,我是快递员XXX,电话多少,我测量过体温,正常,没有任何新冠肺炎感染症状。” 这条短信让我非常感动。盒马鲜生“非接触”快递的设计,绝非个人行为,而是整个公司对“用户接触点”从“用户视角”出发,从0到1的新设计。这样的设计,让用户在内心深处产生强烈共鸣。 这个故事告诉我们,做企业一定要有敬畏心,敬畏心指什么?就是“离开用户,我们什么也不是”。如果没有对用户体验根本性的洞察,很难做产品和业务创新。今天我们就从用户视角出发,来谈如何应对疫情。我将从5个方面来分享一些想法。 第一,如何判断疫情对用户体验的影响? 第二,如何设计一季度到全年业务的节奏? 第三,怎样设计用户运营和用户关系? 第四,如何设计当前的创新产品、服务和业务流程? 第五,怎么在产业大变革的背景下,做根本性创新? 疫情就像一场测试,测的是你的商业模式是否健康,是否有反脆弱的能力,是否能随时随地创新?疫情之下,CEO要跳出画面看画面,跳出疫情看企业的健康程度。 现在最重要的不是抱怨和哀叹,而是凝神静气,冷静地面对市场变化尽快去行动。这是一堂“动手”的直播,希望能帮助创业者安全度过疫情,助力企业在未来赢得市场。 01 如何判断疫情对用户体验的影响? 先请大家跳出现有业务和商业模式思考一个问题,疫情对用户体验有什么影响?这些影响中有哪些是需要我们彻底改变产品和业务的?我专门研究用户体验和用户感知,我认为疫情让用户体验会产生三个变化: 1、用户躯体记忆 用户大脑所带来的身体感官上的体验和经验,叫做“用户躯体记忆”。消费行为和认知会因为躯体记忆改变。比如疫情带来了三个重要的躯体记忆:安全、健康、在线化,这将成为所有中国人未来在消费中的集体躯体记忆。所有行业的安全、健康、在线化级别都要提升,这是用户体验一个很重要的改进方向。 所有做产品的企业,都要抓住用户感知,在产品中植入更安全、更健康的新材料、新服务。在疫情期间和疫情过后一定要加强店铺的SOP(标准作业程序)级别,不仅是自上而下,而是在线上跟各渠道、加盟商,一起共创细节提升。 2.专业可视化 疫情还给大家带来了非常严重的焦虑感,使得用户对什么产品都会关注技术和专业,而不仅仅是颜值。 专业可视化,就是用户对专业技术和数据的即时感知,是用户体验很重要的新变化。在“专业”上我们必须是博士级别;但是在“可视化”表达上,我们必须用幼儿园的方式,在产品包装和交互设计上直接体现用户对技术的感知,表达时用图画、大白话等方式,让用户快速及时感知你的专业。 3.O型消费行为 O是什么呢?O是一个圆,什么叫O型消费行为,顾名思义,用户可以自由选择、全渠道、并且从千人千面到细致的每个人从线上到线下不同场景,获得无微不至的细节照顾。也就是说在不同的时空里,消费者可以无缝、自由地决定他的选择、购买和使用的方式。 线下体验、线上购买;线下付费、线上送货,等等,用户是完全自主选择的。而不是线下消费就得线下取货,线上体验就得线上交割。 疫情期间,很多企业已经开始动手做这件事情。比如我辅导的上海做英语外教教育的萌语IKids,创新了很多不同时空的产品和业务模式,让所有用户都可以用线下交的钱用来兑换线上课程。或者线下体验以后,也可以预约消费线上课程。 用户的灵活性、开放性、自由选择空间非常大,这叫“用户体验正义”。正常情况下一家企业要完全形成一种O型消费模式,得花一到两年时间。但萌语在最近短短不到两周时间,就实现了线上收入现金回正,下个月线上收入可以超过线下。 安全、健康和在线化的用户躯体记忆,专业化可视,O型消费行为,这三点将构成今年,乃至未来用户体验最重要的变化。 02 如何设计一季度及全年的业务节奏? 我把全年拆解为四个季度,刚好对应四个阶段: 第一季度:现金流-私域流量 一季度想实现大规模的现金收入不现实,所以要冷静下来,重点发展两件事: 一是现金流。要想方设法让自己有6到12个月的现金流。企业当下最好的办法是打折融资,或者找到最好的朋友,先延出3到6个月的现金流再说。 二是做私域流量。比如陈列共和,国内最大的陈列营销和新零售营销培训公司。这两天公司CEO和联合创始人都开通了抖音号,开始每天做直播。 他们原来是一家线下公司,有200多号员工,压力很大。但他们立即行动起来了,直接在抖音里做直播,这非常值得企业家们学习。在艰难的时刻CEO要快速摆脱情绪,投入实战。 第二季度:供应链-产品-用户池 二季度的业务收入和用户的流动性依然不会有太大提振,因为疫情的影响很有可能会从第一季度蔓延到二季度。二季度我们可以在一季度私域流量的基础上做转化,把用户池建起来,用户池就是付费用户。此外,第二个季度还要把供应链和产品品类好好研究如何扩展放大。 第三季度:生活提案 什么叫生活提案,我用一个案例来说明。 茑屋书店CEO增田宗昭说,我们不是一个书店,而是一个生活提案公司。茑屋书店里面有咖啡、硬件产品、服务、家电、私人办公空间......它是围绕一群用户展开生态化的产品和服务。 有人问我,你怎么看专注和多元化?专注和多元化的矛盾只存在在非互联网和纯线下商业模式中。今天所有人都应该知道,既可以专注,又可以多元化,关键是围绕用户池来进行设计。 第四季度:增长运营 三、四季度希望大家多卖货,全力增加收入,上半年蓄势待发,把流量资源投入在下半年。 业务节奏上,记住一句话,2020年,生活提案为城,用户运营为护城河。 03 如何设计用户运营和用户关系? 服务用户有一个前提,叫“无接触的用户在线化和上门服务”,这是疫情下比较特殊的一点。 具体如何设计运营用户池?有三个阶段: 1.私域流量,这是流量层。私域流量有一个关键点——跟精准用户在线面对面。 比如一家做鱼胶产品的线下社交电商纯真一味, CEO去年到今年走遍了全国各地,跟渠道、电商加盟商面对面做品鉴会,地推产品。但疫情来了,没办法做线下了,怎么办?就要开始思考如何在线获客,如何在线赋能加盟商,产品如何在保质期上扩展多元化的生活提案迭代,增强供应链的反脆弱性。 我问他,这么多事情,最重要的是哪件?这家企业的CEO说,开抖音号,自己上场做直播。这就是私域流量,这就是大家当下应该立刻做的事。 2.用户在线化,这叫业务层。用户在线化是跟付费用户直接沟通。 我的学员企业浙江和也之前筹备了一个项目,花几亿建了一个300亩的博物馆群,计划做线下旅游产品,疫情一来泡汤了。最近我辅导他们筹备中老年用户在家躺着也可以逛博物馆的短视频直播产品,跟付费用户面对面,用户可以顺便在线打卡、消费、预约上门送货服务。 3.用户池,叫运营层。用户付费后,就进入到用户池。运营付费用户的关键词叫跟忠实用户谈恋爱。 疫情期间,我辅导学员,一定要服务好你的“忠实用户”。怎么定义“忠实用户”?第一,他们重复使用和购买你的产品。第二,经常给你反馈。第三,经常推荐给别人。这样的忠实用户从运营角度,要提供会员制、订阅制。 比如头发理疗企业黑奥秘,它在全国有600家头发植发店面,近期推出了一项服务,在安全级别提升的情况下,店铺将为用户提供送货上门服务。 另外一家企业东原地产,给5万个住宅小区的用户送口罩,这就是跟自己的忠实用户“谈恋爱”。 从私域流量的流量层到用户在线化的业务层,再到用户层的运营层,展开用户关系的设计,这是当下就可以做的事。这个部分记住两句话:第一。和精准用户面对面,与付费用户直接沟通,和忠实用户谈恋爱。第二句,企业保命的原则是,存量用户第一,增量用户第二,要把80%的资源花在存量用户上。 04 如何设计当前的创新产品、服务和业务流程? 首先做创新有四个原则:第一,不要照搬线下模式;第二,不背包袱,不怕犯错;第三,从用户感知最强烈的点去切入,不要做普通的事;第四,从0到1创新。 那如何运用在当下的创新中呢?我把两到三天甚至一周的工作坊内容浓缩成了三个关键点,希望可以帮助大家做当下的创新: 1.大处着想,跟用户共情 什么叫大处着想呢?比如一家给孩子提供全脑开发线下早教课的公司科贝乐,最近因为疫情重新设计产品。 他们有6000多个家长铁粉,都是付费用户,科贝乐开始思考为用户提供生活提案,比如做社交电商,或者引入其他家产品,重新设计商业模式。不拘泥于传统的线下模式,甚至可以给别人做引流,给家长提供最好的在线服务,商业模式顺势而为,这叫大处着想。 大处着想你要解决四个问题,针对什么核心用户,解决用户什么问题,用户是否一定要在线获得,最适合的方案是什么。 2.小处着手,只做一件事,做3天内就能做的事 小处着手,问自己,解决用户什么问题?如果用户只有一个需求,解决什么?只做一件什么事?只做三天内就做的事情。 最近美的生活电器的压力锅具推出了一个特色服务,每天给顾客发美食食谱,教你在家如何做更好的饭,这就是三天之内就可以做的事。美的这么一个大的公司,也可以做微小的创新。 3.快速行动,放大用户喜欢你的部分 快速行动,有一个要点,叫放大Passion,只把用户喜欢的放大,先不去管用户不喜欢的部分,在这个阶段非常重要。 小结一下,设计当前的创新产品、服务和业务流程记住两点: 第一,大处着想、小处着手、快速行动。大处着想,与用户共情。快速行动,放大用户喜欢。 第二,不背包袱,从0到1。你可能有好几个创业成功的公司,但是你当下是一个抖音新手,不要犹豫,先进去服务好自己的合作方,先做存量用户的运营,再做增量,不要背任何光环和包袱。 05 怎么在产业大变革的背景下,做根本性创新? 作为操盘手,CEO必须跳出疫情来思考,要看到本行业发生的巨大产业变革。要跳出现在正在做的事,比如我辅导做跨境电商的深圳猿人创新,在海外和国内成立了产品创新实验室,专门进行新的模式研究,并赋能和孵化创业者进入智能硬件行业。 2020,不给自己设限,要围绕用户池展开新的生活提案,这很重要。 最后分享设计思维几个关键点: 先有用户,后有产品。一定要关注人、关注用户; 大处着想,小处着手,快速行动; 要用一颗心,给用户设计高可感知性的产品和服务。[详情]

新浪财经-自媒体综合 | 2020年02月07日 16:01
创业者面对疫情只有一个字:打!
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  创业者面对疫情只有一个字:打! 原创 王岑 i黑马 1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课,希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接这一轮挑战。昨日(2月4日)晚上,第七课开讲,我们请来了黑马实验室导师、投资人王岑,分享自己关于“论消费疫情战”方面的思考。 口述|王岑 整理|朱丹 今天我分享的主题是《论疫情消费战》。面对这场疫情战,我们必须也肯定可以打赢,不要怕。负面消极的声音一直存在。消极的人在没有疫情的时候也是消极的,而积极的人永远看到的是升级、改进、进步和迭代。 面对疫情,积极的心态非常重要,健康的身体也不可或缺。经常锻炼的人和不锻炼的人,看待事情的角度不一样。生理决定心理,很多人没有能量了是因为身体没劲儿了。我建议大家从2020年开始培养锻炼的习惯。 01 疫情之下,哪些领域影响较大? 消费领域,包含了人们的衣食住行、吃喝玩乐。疫情来临之后,线下的人流没了,凡是重度依靠线下人流的消费生意,都遭受了巨大的冲击。 车间人密集的工厂不得不减产或停产,部分区域仓储和物流也被强制关闭,疫情将逐渐影响生产型企业。整个经济生态一环扣一环,当实体企业遇到了问题,没有钱,预算减少时,ToB企业也会面临很大问题,因为“B”都不好还To什么呢。 此外,这次疫情也使得规模较小、品牌力不强的企业,受到了具有强大品牌力企业的冲击。据我了解,目前世界500强的餐饮企业麦当劳在二线、三线、四线的门店依然营业,其部分自建的外卖配送团队开始发挥更大的效能,而规模小的本土餐饮品牌则被一刀切,不许营业。 02 打!而且要积极的去打! 疫情出现后,成熟的企业家们第一反应就是思考如何改变模式、在员工远程办公的情况下如何拓展新业务,没有那么慌乱。相反,大部分的年轻创业者就懵了,在朋友圈不断转发一些疫情资讯。 过去很多年轻创业者一直在赢,而天灾人祸超出了他们的预判能力范围,一下子被打懵了。这样的状态会带来一个非常不好的现象,就是高估了疫情,低估了自己。创业者需要记住,走到今天,靠的就是创始人的不怕死的那股劲,而不是看各类新闻。 战争来临,企业的队形也要及时调整。首先,应对疫情,企业要立即成立危机小组。即使是一个非常小的企业也要这样去做,本质在于可以多个人分担压力。 而在危机时刻,女性的韧劲往往要比男性更强。因为女性在社会中更多扮演辅助的角色,习惯了波动。在家庭中出现重大问题时,母亲往往比父亲更有韧劲。因此在团队中,我建议可以让公司的中年女性挂帅。 如果企业的团队中出现了一些非常消极的声音,我建议让他闭嘴。如果还是磨磨唧唧,怕这个怕那个,可以直接干掉。 既然是战争,不是它死就是我亡,一个字,就是打!而且要积极的去打!绝对不允许有负面的声音出现,因为我们没有退路。 03 积极寻找利用可用资源 有创业者问我,疫情来了不能营业还能做些什么?首先,一个人疼了就要喊出来。遇到问题,企业一定要发声,让行业、政府、媒体、投资人知道你的艰难和苦处。 在寻找利用可用的资源方面,企业要把握以下几个方面: 一、行业协会; 面对疫情,企业的第一个动作应该积极寻找行业协会。企业平时不怎么参与的行业协会实际上是有用的。在当地政府面前,行业协会“喊疼”要比企业喊疼的效果更好。毕竟它是一个组织,好过一个企业孤军奋战。由于同行之间平时沟通较少,面对行业的重大问题时,需要协会出面进行组织。 二、当地的行业媒体及自媒体; 媒体是距离企业最近的“喇叭”,它们的传播量要远高于企业自身。媒体的属性决定了它需要内容素材,媒体非常关注社会经济发展,对突发热点事件极其敏感,同时主流媒体也具有很强的社会责任和人文情怀。这个时候企业和媒体彼此都非常需要,更要彼此相信,坚定的站在一起。 企业要通过当地的行业媒体及自媒体,坦诚如实地告诉大家发生了什么,不要夸大,也不要谦虚硬抗,告诉外界你需要帮助。 三、疫情之下,很多企业没有了收入来源,而租金、人员薪水等成本很高,大家都缺钱,要积极的向当地银行/担保公司/有钱的第三方机构,去找钱。 四、企业要主动自救,和政府商讨出台一些辅助政策,核心诉求就是三个字——减免退,即减税、免租金、地产及工资税退税。在商讨方式上,企业一定要积极引导,提出相关解决方案,供政府参考评估。 目前,苏州政府效率很高,已经出台了相关扶持政策。创业者们应该主动把苏州的政策转发出去,让当地的政府看到。很多政府官员现在也在观望,他不知道应该怎么做。而有些人做得不错,大家很拥护的话,他就会学。 回顾当年非典期间,很多政府都出台了一些切实有用的政策。譬如一些商业银行联合给予企业低息、无息的贷款,重点协助一些服务性企业,如娱乐、餐饮、旅游,用来支付员工的部分工资;政府出台了具体到数字的紧急援助计划;银行允许企业延期还款,及低息的过渡性贷款。此外,疫情之间/部分时间税务局给与减税/免税,减少消费企业的固定营运成本,工资税退税,降低第一季度的水费、房租、排污费等。 04 经验&教训 我做了将近20年投资,现在恰恰是最好的投资机会。我反复呼吁这一点,聪明的投资人都会意识到现在是一个非常不错的买点和谈判机会。 消费类企业的优点是现金流不错,因为都是To C的企业,不存在大量的应收款,甚至还有大量的预收款。而且当企业的规模大了以后,还可以压别人钱,应付款可以压两三个月。 消费类企业,尤其是盈利能力不错的企业现金流非常好,平时都炙手可热,不需要投资人的钱,银行求着给信用都不需要。这次疫情,让创业者们明白了,再好的企业、再厉害的人,都有遇到困难的时候。企业接受投资人的投资、接受银行1000万元的信用额度没什么不好,能以防万一。原来不愿意跟我谈投资的企业,现在出现问题了,嘴都软了,微信也开始秒回。同时,艰难时期,优质的企业更容易被筛选出来。 当前,对于正在融资的企业,我的建议是尽快签约、抓大放小、可以接受分批付款。因为投资人也担心风险,企业家要互相理解。同时,就“不可抗力条款”要多和自己律师沟通咨询,如果出现地震疫情时业绩严重下滑时,投资方如何/是否启动回购或对赌履约; 对于需要融资的企业,应该先尽量争取银行信用额度,各个投资机构反应不一,有很多投资机构认为未来几个月是价值的洼地,是投资最好的买点;值得注意的是,企业一定要收集面对疫情的业务数据和应对举措,让投资人看到,企业在低谷的时候的应变能力、管理能力、财务管控能力以及判断能力。这是加分项。 我接触的大部分消费类企业家,有了钱之后第一步就是扩张。如果没有这次突发疫情,相信某些消费企业又开始攻占了某一个省的市场。实际上,某些企业的扩张并不理智,而是为了满足企业家自己经营的“快感”,这很害人。 通过这次疫情,在现金流方面,企业应该注意以下几点: 一、企业至少要有六个月的现金储备,不能有了钱就盲目扩张; 二、要形成良好的分红意识。分红是企业变相的备用金。如果一家企业每年都分红,出现问题后股东就会主动帮助,应对危机; 中国很多中小企业没有股东分红意识,一开会就告诉股东今年不分红,要乘势能大好再攻占一个省,实际上很多时候是在满足自己的经营快感。 三、企业有了钱之后,鼓励大家提前居安思危,提前购买一些“可变现资产”,譬如好的商铺、利率不错的定期存款等; 四、在日子好的时候,对银行也要好一点。如果等到企业发展不好的时候再找银行就挺难了,人都是有感情的,届时的挽回成本就太高了。 企业在管理现金流的同时,也要及时止损,做最坏打算,能关、能砍的异地业务必须砍掉,回到游击战,囤在根据地。在团队方面,企业在保留最基层员工的同时,降薪或辞退中高管,减少固定费用。 05 坚定的打游击战 经商就像打仗一样,在商业战场上,不同的资源、不同的时间点企业应该发起不同的战争。(资源即资金、团队,战争即业务线扩张、开发新产品或推出子品牌。) 战争第一原则是优势兵力原则。(取自于德国战略家卡尔·冯·克劳塞维茨)。任何战争,最终取得胜利的原因就是兵力要比别人多。孙子兵法的精髓追求的不是胜,而是不败。在东西方的战争哲学里,都是追求如何不败。 中小微企业的兵力极其有限,这种情况下,最适合的战争形态的就是打游击战。游击战的核心有三点:第一、缩小战场,取得相对的兵力优势;第二,全民皆兵,保持灵活性;第三、保存实力,打不过就跑。大部分消费中小企业,都应该只专注自己细小的市场和领域,在兵力和资金没有积累到一定量的时候,不能为了追求的经营的快感四处出击,跨区域或跨品类进攻。 譬如一家厦门的本地企业,即使面临来自全球龙头企业的竞争,也可以在巷战汇中赢得胜利。因为在一个小的封闭区域里,本土企业的兵力优势超过对方。战争打到到最后,一个不可忽视的规律就是人多的一方往往获得了胜利。很多人讲求通过奇兵和奇招以少胜多,这是不科学的。 对于中小规模的企业来说,在战争中,大的战争输一次就玩完。因此,我们必须每次出击都要取得胜利,打10次赢9次,最好全赢。 这次疫情,对一些非常老的、效率低的业态冲击的既快又狠。同时,我们也看到,疫情加速了企业的数字化和服务产品化,加深了电商的渗透。 这次疫情也使得在家办公的人越来越多,去公司化的趋势加速。因此,我预判社交电商、微商2.0或3.0、直播电商三大行业将会出现非常大的创新,实现井喷发展。这三类业态都不需要线下场景,用户在家里就可以完成卖货。2020年将会是一个创新年。 值得注意的是,社交电商、微商2.0或3.0、直播电商要想实现更大的发展,唯一缺乏的是现代化的物流、配送和仓储。这会倒逼美团、饿了么及顺丰等物流配送公司在未来一年中创新升级,在软件、硬件和快递员小哥的穿戴设施上发生质的变化。这一升级的效率超过了帮助传统企业升级的效率,因此大量的投资资金将会密集涌向这些行业,推动基础设施的升级。 此外,社交电商、微商2.0或3.0、直播电商进一步发展,也可以与线下的餐饮企业结合,其中蕴含着巨大的机会。譬如未来的餐饮企业很有可能出现百分之八十外卖,百分之二十是堂食的业态,进一步推动餐饮行业工厂化、产品化。 今天我的分享就到这里,谢谢大家。 黑马问答 黑马:在目前的形势下,To B企业应该怎么做? 王岑:我相信To B企业,尤其是科技类、软件类、SaaS公司,在2020年甚至未来三年都是黄金年。 过去几年To B企业和消费行业的渗透率或合作深度并不够。一些传统企业和消费类实体企业,仍然没能积极拥抱数字化。 这次疫情,让所有实体企业意识到,无论是防御天灾人祸还是从商业效率和投资回报率来看,公司的产供销都应该软件化和数字化。随着各个消费企业的销售端、生产端和To B企业深度沟通,软件的使用场景将会越来越多,功能也将越来越强大。通过软件,员工在家里就可以办公、销售、互动或作业。 黑马:疫情之下,体育用品线下实体店在拓展市场方面,您有什么建议? 王岑:对于体育用品线下实体店来说,当前最重要的是切实帮助困在家里的消费者解决运动问题,不能单单去思考线上线下应该如何结合。 没有疫情的时候,我们可以去健身房、去户外打篮球。疫情之中,在家里如何更好的锻炼是令人烦恼的事情,而家用的多功能、高强度的体育器械一定程度上可以解决这一问题。体育用品线下实体店就可以和工厂直接沟通,看是否能生产出一些爆品,我相信这能带来非常不错的生意。  [详情]

新浪财经-自媒体综合 | 2020年02月06日 09:55
疫情虽可怕,开工有方法,做到这五点
新浪财经综合 | 2020年01月31日 21:53
假如从此我们不再拥有办公室
假如从此我们不再拥有办公室

  原标题:假如从此我们不再拥有办公室 来源:i黑马 1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接这一轮挑战。2月13日晚上,第十六课开讲。我们请来了黑马实验室导师、洛客共享设计平台创始人贾伟来分享“换个角度看世界”。以下为直播内容精选。 口述 | 贾伟 整理 | 马继伟 我今天分享的主题是“换个视角看世界”。为什么讲这个主题?春节期间,我窝在家与孩子一起画画,画着画着,就喜欢上了。我画了一幅猫头鹰。猫头鹰的脑袋可以转270度。通过这怀那,我思考,如果我们换个思维、换个角度看疫情,会不会发现一些不同的新理解呢? 2014年,受到Airbnb、Uber、滴滴的启发,21个洛可可合伙人聚在一起讨论未来,设计将会变成什么样子?创意行业、设计创业的从业者可能不必加入某家公司或者受雇于人,也可以为全世界的公司服务。甚至可以没有办公室,能边旅游边办公。我刚毕业时,就在想能不能一个月待一个地方?能不能线上接单?当时,我们认为未来一定会出现大量的线上办公的职业。所有的脑力工作者都可以做知识盈余,在家里办公、在路上办公,在无人汽车里办公,在旅游中办公。 不远的未来,可能就在疫情结束以后,大量的行业会真正进入到在线化的办公模式。它会是什么样的形态?昨天,我们21个合伙人在线开合伙人会,在讨论要不要退掉我们的办公室,或者至少退掉一大半的办公室,让员工在家里办公。 目前,我们还没有完全适应在线化办公,一旦适应了在线化办公,会不会不适应公司办公?尤其在北上广深等大城市上班的员工,一天通勤时间三四个小时。企业也需要承担工位成本。为什么不能节省高昂的租金,用钉钉或者其他软件在线工作?我们已经用了四年探索未来的工作方式。一个美国、德国或者以色列的设计师,在家里可以接到中国的单子,在线化的交付。 其实,在线化是一种习惯或者认知。我们能够在家办公,就能够在游轮上、沙滩上、旅途中办公。都是可行的。互联网、5G、云储存、云计算让这一切成为可能。昨天我们在一起讨论的时候,都觉得这是一件特别酷的事。 01 解构在线化 在线化是一个绝对趋势。我想帮助大家解构一下在线化。它有四个步骤。 第一步:工作结构化 财务流、法务流、商务流、产品开发流、营销流都要结构化。结构化以后,才能够标准化。结构化、标准化之后,才有可能通过在线化的工具和软件,实现在线化的完整工作流。2016年开始,在线化洛客平台建设,先实现了结构化、标准化,之后,逐渐将商务流、财务流、法务流、项目流、设计师管理往线上搬。需要指出的是,在线化的工作和结构化的工作、标准化的工作能够同步进行。 第二步:数字化 在线化完成以后,线下和在线最大的区别是什么?在线化是大家能通过数字模式,把工作流展开。在线化以后,每天的考勤和日报都是数字化的。我们的工作流和项目流都是数字化的。在线化也是数字化的过程。 第三步:智能化 数字化之后,大量的数据驱动产生了。 在线化的意义就是通过数据驱动,再产生智能化。希望大家能理解“四化”。第一,标准化。一定要让工作流标准化,如果工作流不标准化,就很难在线化。先有标准化,再有在线化。最重要的是要用数字驱动。当数字留存以后,创始人要考虑将人工智能与数字结合起来。我们探索在线化用了四年,第一年做了结构化,第二年做了在线化,之后慢慢开始做数字化和智能化。洛平台一分钟可以生成150个智能Logo,这些智能Logo是通过数据化生成的。原来,一个Logo需要耗时两三周,现在三秒就能做一个。我们没用多长时间就给武汉火神山医院做了100个Logo。 在线化的风口来了。我想强调的是在线化的后面是数据驱动,数据驱动后面是数据加智能的双向驱动。这样,在线化才真正有意义。我特别怕大家把在线化理解成在家里办公或者在网上办公。在线化是用数字化的逻辑去驱动工作流,用数字化的逻辑去决策,用数字化的逻辑让工作效率和成果变得更好。 第四步:构建在线的生活方式和文化 2月12日,我们开了一个在线会议,策划2月14日的情人节。一般情况下,情人节这天,我们会带着妻子或者女朋友出去看电影、吃饭、去外面溜达。今年,大家只能窝在家里。能不能过一个数字化的情人节?通过头脑风暴,我们把情人定义为四种情人,并用数字化的形式表达出来。趁着难得的空闲,我还画了一个情人节的鹦鹉送给我的爱人。我知道的,很多人在做各种各样的视频,来表达爱。 在这里,我想讲的另外一外逻辑是,数字化到底是什么?在我看来,在线化首先是数字驱动的一种工作方式。之后,在线化是一种数字加智能的工作方式。最后,在线化是一种生活方式。希望大家能够有这样的理解:在线化是一种新的工作方式,在线化是一种新的生活方式。 在这里补充一句,在线化一定要做在线化的工作小组,而不是老板要做在线化,底下的人不理解。在线化必须是一个完整的工作小组,以日为单位发现问题、解决问题。同时,工作小组要盯商务流、法务流、财务流、项目流等是不是真正地在线化了。 02 节流 如果在线化解决了,怎么做节流? 围绕节流,我们做了7个结构化的构建。最核心的是看成本结构。看你的成本结构里,哪些是运转好的部门,哪些是运转中的部门,哪些是运转差的部门。给大家一个建议,看一下没有疫情时的支出项。我们公司的支出项有上百项。看看哪些支出项是可以划掉的。很多公司的支出项里面有“养花”的支出项。这些是可以砍掉的。 还有一个节流的关键点是定工作组,把工作组做到位。节流一定要拉没有疫情之前的费用清单或者报销明细,和现在做一个完整的对比。节流就像不断地拧毛巾,拧到后来,不一定拧得动、拧得出水来。 03 开源 开源也可以被结构化。我们将开源也做了7个结构化的构建。 首先,开源一定是基于应收款的开源。哪些款是应收款,一定要和客户沟通,把应收款收回来。第二,基于预售款和未收款的开源,就是未来还没有收或者长期没有收的款也要论怎么样收回来。 第三,关注老客户。今天大家千万不要过度关注新客户。不管你的老客户是多还是少,一定要把重心放在老客户上。 要把客户关系做到位,尤其是要把老客户关系做到位。我们公司组建了一个客户关系工作小组,与客户进行更加完整地沟通。当下,一个企业能不能活着,最核心的是看企业和客户的关系。如果客户关系差,这个企业基本上没戏了。现在是你和你的客户共渡难关的时候。老客户做完了以后,创始人可以关注在线化的商务流、新客户的获取等。我们跟钉钉一起做了一个设计服务平台——洛客云智能,转化率很高。 对老客户来说,开源的核心是客户关系;对于新客户来说,开源的核心是在线化。创始人要看看企业的在线化做得好不好?如果企业的在线化能力不行,那么怎么可能能够获得新客户呢? 04 为疫后筹谋,不要做疫情难民 我把疫情分为疫前、疫中、疫后。疫前,大家都懵懵懂懂,再加上春节,都不知道怎么回事。疫中,大家突然间发现疫情这么可怕。只有大公司,捐了几十万的口罩。中小企业哪有钱,只能在家待着,做不了什么。但是到了疫后,国家肯定会刺激经济。这个时候,要尽快解读国家出台的各种政策,不管是对中小企业的扶持政策,还是贷款政策。看谁能够尽早解读政策,谁就能够跟政策贴得更近,谁也就能够把政策和自己的现状连在一起。这段时间,我们跟政府、银行密切沟通,商讨怎么样能获得优惠的贷款和补贴等。我建议,中小企业一定要设立专项小组来做这件事。 举个例子,我们公司有一个文旅事业部,为博物馆、故宫、敦煌、复星文化做电影IP和衍生品文化项目。2018年、2019年,这个事业部的现金流和利润最高。疫情来了以后,博物馆不开门了,电影院不开门了,各种线下文化IP、娱乐也都没有了。怎么办?有合伙人建议,是不是把这个事业部先关掉,让它转向互联网。我的观点恰恰相反。国家不可能让旅游产业、文创产业消失的。后续,国家一定会出台大量的政策激活这些产业。当国家刺激、产业自救的时候,你有没有准备好一套完整的思路?你有没有准备好一套完整的产品或者服务,服务这些博物馆、4A级景区、5A级景区?如果没有,疫后,你也得不到商业回报。 疫后,企业一样要和国家同频、和客户、和用户同频。我认为危难就是机会。如果我们不去想疫情之后的事情,我们就会变成彻头彻尾的疫情受难者,成为疫情难民。我知道各位企业家、创业者、员工,都不希望成为疫情的难民。如果不想成为疫情的难民,这时候,我们就要赶快做准备,去解读政策,去解读受灾最严重的行业政策,去修在线化的内功、数字化的内功、智能化的内功,并将之内化为一种文化。如果你形成了一套文化机制,疫情之后,你就有可能把办公场地缩减成疫情前的五分之一。 黑马问答 黑马:在线化,会不会失去社交? 贾伟:我认为不会。社交是人类的天性,在线化只能让社交的频率、效果、方式更加多元。在线化不仅不会失去社交,还会让社交变得更宽、更精准、更有黏性、更丰富。 黑马:在线化以后,设计师何去何从? 贾伟:在线化会解放设计师在雇佣时代的雇佣关系。雇佣制模式下的设计师只能在一个很局限、很定制化的空间里做定制化产品。这是非常不好的。洛客平台上的设计师既可以给空客做飞机设计,还可以利用空气动力学做耳机。有的建筑设计师能够画特别好的插画。在线化能够让设计师服务更多的、更丰富的公司。 黑马:设计可以在线,制造可以在线吗? 贾伟:制造不仅可以在线,还可以无人制造。前年,我去了一趟日本,参观了机器人“四大家族”的其中一家。社长带我们参观了一个平时不带人去的车间。这个车间无人、无灯。进去之后,我震惊了。我看到三台三米多高的机器人正在造一个和它们一模一样的机器人。整个车间没有一个人,全是机器人在造自己。所以,制造进入在线化、数字化以后,能够很快进入到智能化的进程中。 黑马:在线化的工作效率怎么把控? 贾伟:其实,在线化的工作效率是数据驱动的。因为在线化不是管理逻辑,在线化是数字驱动逻辑。不要用原来300年的管理思维去看在线化。[详情]

疫情期间 我能不能不付租金或者少付?
疫情期间 我能不能不付租金或者少付?

  原标题:疫情期间,我能不能不付租金或者少付? 来源:i黑马 疫情影响下,创业者迎来很多新问题,涵盖企业用工、劳务合同、财务筹划、法律风控等诸多方面,非常具体、亟待解决,同时又因为“新”,让大家手足无措。 为了更有针对性地帮助创业者,继大型公益直播之后,黑马大学APP自2月11日起推出公益“在线问诊”,邀请一线专家来分享实操经验,并进行一对一辅导,为创业者找到最佳的问题解决方案。 昨日(2月12日),黑马大学APP公益直播“穿越疫情”系列第三期在线问诊上线,我们请来了文康律师事务所高级合伙人、副主任陈洁,分享自己关于“疫情下,企业合同违约风险和防范方案”方面的思考。 口述丨陈洁 整理丨胡漾 今天的主题是“疫情之下,企业如何做好合同风险管控”,我将就企业比较关注的三个方面进行分享: 第一,疫情下企业家需要了解哪些法律规则; 第二,通过典型案例,让企业家了解如何使用关键法律规则; 第三,应对疫情合同履行风险的具体措施。 01  “不可抗力”和“情势变更”的 正确打开方式 很多文章都建议企业家运用“不可抗力”、“情势变更”法律规则来与合作伙伴协商降低损失。疫情是“不可抗力”,目前已经没有争议了。但企业是不是知道它是“不可抗力”就够了呢?其实没那么简单。 这两天有一个新闻,中国企业中海油向道达尔和壳牌石油公司发了一个不可抗力通知书,要求减少供货量,理由是,因疫情影响,液化天然气需求将减少,如果按照原来的合同采购,后续合同无法履行。结果道达尔和壳牌拒绝了中海油变更合同的要求。 为什么呢?既然新冠疫情已经认定是不可抗力,为什么中海油提出变更合同供货量被道达尔和壳牌拒绝了? 我们暂时不给答案,先梳理一下问题涉及到的法律规则。 因为疫情引起的合同履行问题,无非就是两个法律规则在起作用,一个是不可抗力,一个是情势变更。 在法律上,不可抗力的定义是指不能预见、不能避免、不能克服的外力。通俗来讲,就是签合同的时候想不到会发生这个事,履行合同的时候这个事发生了,实在没有办法克服,这叫不可抗力。 我国的《合同法》《民法总则》明确规定,因不可抗力造成合同不能履行,合同目的无法实现,履行义务的双方应当免责,可以解除合同。 什么叫导致合同目的不能实现?最典型的例子,比如要在武汉开演唱会,因为疫情政府明令禁止聚会,演唱会不能举行,这就叫做不可抗力导致的合同不能履行,而且合同目的无法实现。这时候演出合同的双方,都可以解除合同,而且这种解除合同不承担法律责任。 那是不是只要疫情是不可抗力,就可以拿来解决企业所有的问题?很多情况下,合同并不是不能履行,而是如果履行的话,会遇到各种各样原来无法预料到的问题。 比如你租了一个商铺来做餐饮,签了三五年的租赁合同,显然疫情期间因为有的地方政府要求餐饮场所关门停业,但停业是暂时的。或者虽然没有让你停业,但因为大家出门受到限制,客流量和经营会受到影响。作为承租方,能解除合同吗? 这种情况的不能履行,不是永远不能履行,是暂时不能履行,疫情过去就又可以继续开业了。但如果还是按照原来的合同交房租,肯定是不公平的。 最近很多扶持企业抗击疫情的地方政策和措施都提到了,一些国有企业或者国有创业园区,对入驻的商户或企业采用了减免租金的措施。万达、宝龙地产也主动减免一定期限的租金。这时候“不可抗力”造成的并不是合同解除问题,法律上怎么解决这类问题呢?这就引入了今天要介绍的第二个法律规则,叫“情势变更”规则。 “情势变更”规则的本来是解决什么问题的,看法律条文:合同成立以后,客观情况发生了当事人订立合同时无法预见的、非不可抗力造成的不属于商业风险的重大变化,继续履行合同对一方明显不公平或者不能实现合同目的,当事人可以请求法院变更或者解除合同。 我们用长期租赁合同来解释,订立合同的时候没有预料到疫情,而且疫情的发生不属于正常的商业风险。这种情况下适用“情势变更”。承租方可以请求人民法院变更或者解除合同,人民法院会根据公平原则,并根据案件的实际情况决定是否变更和解除。 从企业的视角来说,当发生了新冠疫情这样一个“不可抗力”事件时,首先要区分:我是无法履行合同了?还是继续履行对我来说不公平? 如果它导致的是合同不能履行,我们选择“不可抗力”的法律规则,在免责的情况下解除合同。如果合同还能够履行,但是继续履行对我非常不公平,这时候要考虑用“情势变更”法律规则,要求法院变更合同内容。什么叫变更合同内容呢?作为承租方要求减少或者免除一段时间的租金,这就是合同内容的变更。 企业家更应该关注我的合同受到疫情的影响,会带来什么样的后果。根据这样后果,去选择合适的法律规则。法律是用来界定游戏和交易规则的,当情况发生变化时,一定有相应的规则解决。 特别提醒,“情势变更”规则和“不可抗力”规则在使用的时候,难度是不一样的。“不可抗力”规则可以直接用于免责、解除合同。但是“情势变更”规则需要先和合同对方协商。如果协商不成,能不能直接不履行合同?或者直接不交租金,或者直接按照我认为应当减少的租金去缴纳呢?不行。 “情势变更”的规则是要求作为承受不利后果的一方,向法院申请,由法院变更合同,也就是情势变更的决定权在法院。因为“情势变更”规则和商业风险有时候是难以区别的。 企业如果想使用“情势变更”规则,需要比较慎重,而且最好咨询律师的意见。让律师根据法律规定和合同具体的情况,给出相对理性、专业的建议。 为什么中海油提“不可抗力”变更合同,被壳牌和道达尔拒绝了呢?因为中海油提出的是一个变更合同的要求。而不是因为新冠疫情的影响,合同不能履行了,申请解除合同,“不可抗力”规则不适用,中海油应该使用“情势变更”规则。 不管你是依据什么提出解除合同或者变更合同,首先要看合同的主张和约定。中海油的例子很好地说明了“不可抗力”、“情势变更”两个规则使用的场景。 02 现身说“法”,“不可抗力”和 “情势变更”怎么用? 1.外贸公司能使用“不可抗力”解除合同吗? 一家外贸公司,和国外客户合同中约定了不可抗力。现在因为疫情无法履行合同,能不能申请解除合同呢? 这个问题答案比较明确,可以解除合同。 这里澄清一个误区,“不可抗力”本身是一个法定的免责,是可以解除合同的法律规则。如果在合同里约定了不可抗力,特别要看对不可抗力范围的约定。很多合同对不可抗力包括哪些事项,做了特别约定。 如果合同当中并没有对不可抗力做更明确的约定,甚至没有提不可抗力,这种情况下能不能依据不可抗力规则解除合同?可以。不可抗力本身是法律规则,不管当事人在合同中有没有做出约定,都可以援引不可抗力规则,适用不可抗力的法律后果。 当事人对不可抗力事项做约定的时候,建议尽可能把不可抗力的范围做出特殊的约定。不同的行业,对不同的不可抗力事件定义是不一样的。有的行业对于突发事件比较敏感,建议在合同当中把不可抗力包括哪些范围做扩大的解释,只要双方是同意,法律是允许的。 2.疫情期,房屋租赁租金如何申请减免? 不可抗力导致餐厅短时间关闭或者经营惨淡,收入大幅减少,能不能不付租金或者少付租金? 这个问题我们要分情况来解决。 第一种情况,如果政府明令要求关门,禁止营业。这种情况下我作为承租的一方,这一个月的租金要不要付?或者我跟经营者协商,如果他不同意,我是必须得付,还是少付,还是有权利不付? 这和经营惨淡不一样,如果因为疫情政府要求你关闭或者停一个月。从法律角度来讲,这一个月可以不付租金。为什么呢?因为租赁合同的目的或者租赁合同出租方的义务是什么呢?是提供可以使用的房屋。政府行政命令要求房屋停止使用,这意味着出租方没有完全尽到合同当中提供可以用来做餐饮经营使用的房屋这样的义务,缴纳租金就没有依据了。 第二种情况,政府并没有用行政命令关闭,而是因为疫情的影响,导致经营惨淡、人流量减少。这时候就使用“情势变更”解决问题。 这种情况下继续足额缴纳租金,对承租方不公平,承租方要主动跟出租方进行协商减免租金。如果协商无法达成一致怎么办呢?如果出租方不同意,可以通过诉讼解决,要求法院来变更租金,这基本是可以实现的。 3.企业使用”不可抗力“”情势变更“规则的几个误区 最近很多企业咨询关于“不可抗力”和“情势变更”规则的使用,在跟企业家接触的过程中,我们发现几个误区。 第一,简单粗暴提出解约需求。不可抗力发生了合同就必然可以解除吗?不一定,缺了“合同目的不能实现”这个条件,就无法解除合同。 比如说你今天不能履行合同,下个月能不能履行?交货方面,你不能履行100吨,能不能履行50吨呢?还要看合同目的能不能实现,不能实现才能解除合同。所以说不是有不可抗力存在,就能解除合同。 第二,是不是能解除合同,还要看合同什么时候签的。如果是疫情发生之后签的合同,就不能用“不可抗力”规则。“不可抗力”里面有一个条件是不能预见,如果你签合同时已经知道疫情会发生,不叫不能预见。 第三,还有一种情况,原计划在疫情之前交货,因为自己的原因延迟交货了,能不能援引不可抗力免责呢?这也是不行的,因为这是你的过错造成的,与疫情无关。 第四,不可抗力也有,当事人的过错也有,是不是都能免责呢?只有不可抗力的部分才能免责。 第五,还有客户会问,是不是不可抗力发生了我不能履行合同,那等着就行了?不行,不能等着。《合同法》有一个基本的规则——诚实信用原则,就是不管哪一方,当不可抗力发生时一定会造成损失,你免责了,对方有损失。所以一定要及时通知对方发生了不可抗力,而且要提供证据。这时候才能让对方提前做准备,减少损失。如果没有及时通知,要对造成的额外损失承担责任。 我们讲了“不可抗力”和“情势变更”规则,并且举了两个例子分析如何使用这两个规则,什么时候用更合适。刚刚又说了用不可抗力和情势变更规则的时候,有哪些误区。最后介绍一下,发生不可抗力了,企业该怎么办? 03  疫情期具体如何应对 合同履行风险 第一步,企业自救、企业自检、企业自己做合同风险管理。 没有谁比企业自己,更了解企业的合同,更了解自己和合同方的合作关系,以及目前这种情况下,怎么来选择和合同对方来处理这种关系。有没有必要打官司?律师只能从法律上给出建议,企业决策则需要参考多个维度。 如果说你是履行合同义务的一方,即履约方。我建议从商业角度进行梳理。如果合同还可以履行,计划变更哪些内容?如果觉得合同不能履行了,要不要解除。 合同实际上是一种交易,它本身就是以信任为基础的,没有哪个合同双方签的时候就是为了打官司。再结合“不可抗力”、“情势变更”评估。 第二步,收集固定证据。律师特别强调收集固定证据,因为将来一旦面临诉讼、争议解决,证据决定了一切。怎么收集固定证据,可以参考《新冠肺炎疫情之下,企业履约风险管控操作指引 》。(关注i黑马公众号,回复【抗疫】领取) 第三步,及时通知。不可抗力发生之后,及时通知是非常重要的一个义务,一定要基于诚信原则,及时通知,否则可能不能免除增加或者扩大的法律责任。 作为合同的相对方,假设我是债权人,是不是就不管了? 我们建议先梳理现有合同,锁定可能会受到的影响。 第一,做预案。因为合同对方受到影响不能履行了,你要有措施。 举个例子,疫情对有的行业的影响很致命,有可能企业不是短期内交租的问题,而是它可能会破产倒闭,长期没有履约能力的问题,这时候出租方需要要提前做预案。 第二,有积极协商的义务,“情势变更”情况下协商义务是双方的。不是说我是接受履行的一方,就不管了,诚实信用原则要求双方进行协商。 第三,作为债权方及时止损。有时候放任对方,说等着就可以了,产生的扩大损失,将来法院也不会支持债权方。 第四,着眼于长期的利益。要通过互谅、互让,共同促进合同正常履行,消除和化解疫情的影响。只有合同正常如期如约履行,才符合双方共同的、长远的利益。 在疫情之下做合同风险履约管控,要先了解疫情之下可以适用的法律规则,同时要在清楚企业自身的情况之下选择适用的规则解决问题。此外,还需要积极协商、及时通知,跟对方做进一步的沟通。实在沟通不了的情况下,再考虑通过诉讼的方式变更或者减少合同义务。 陈洁 文康律师事务所高级合伙人、副主任[详情]

陈小华:对所有人都危险的危险不是危险
陈小华:对所有人都危险的危险不是危险

  原标题:陈小华:对所有人都危险的危险不是危险 来源:i黑马 1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接挑战。2月12日晚上,系列直播课的第15课开讲,我们请来黑马导师、到家集团创始人兼CEO陈小华,分享“家政行业:业务停摆下的数字化突围”。 口述丨陈小华 整理丨张九陆 疫情影响到了所有人的日常生活,但是也使得我们拥有了更加持久的数字化生存能力。 我的分享将分为以下几个部分:首先,我会讲讲疫情对到家集团的影响,相信通过我的个例,大家也会有一些自己的感触。第二个话题,疫情下,怎么活下去。第三个话题,是要抓住机会,任何危难之中都有机会。 最后一个话题是升级,前段时间我接受了一些采访,提到危机以后,到家集团也要完成商业模式的升级。尤其黑马平台上很多都是扎根于产业中的“一亿中流”创业者,我想借这个机会跟大家谈一谈互联网平台、产业互联网,以及我们在其中是如何实践的。 我分享的不仅仅是疫情的机会,也是“一亿中流”创业者们在下一个十年甚至二十年的机会。 01 影响 与大家一样,春节前疫情来临时,我第一时间想到的,是它对我和员工的健康、对周边的人有什么影响。 大年初二,我们开始意识到这次疫情不仅仅是员工的健康和如何上班的问题,而是对产业和经济都有巨大的影响。于是从那天起,我们的财务部以及各个业务部门就开始测算影响,每个月有多少现金流出,我们能活多久? 疫情对不同行业的影响是不一样的。可能有些行业是受益的,比如游戏、短视频、在线娱乐,还有生鲜电商。但是疫情对服务业的影响巨大,旅游行业停摆,餐饮行业几乎都关门了,包括理发行业也受影响巨大。 疫情对家政行业的影响更大。不仅是家政行业,所有O2O服务都受到巨大影响。出行服务同样如此,滴滴之外,疫情对快狗打车的影响也是巨大的,因为货运也要跟人接触,比如搬运货物。 另外,疫情对广告行业也影响巨大,往年这个时候都是招聘广告、房地产广告最火的时候,但是如今房地产经纪公司没有开门,工厂都没有开工,怎么招人,怎么打广告? 所以,疫情对各个产业的影响巨大,这是第一个判断。 第二,风险的降临,到底是对大树影响大,还是对小草影响大?有人说,疫情对大的餐饮公司、家政公司影响大,但对于小老板、个体户影响不大,我认为不对。其实疫情影响的严重性,跟企业大小没有关系,跟企业的健康度、资金储备有关系。哪怕只是开一个小加盟店,借了几万元,现在也要交房租。相对而言,大企业筹资的能力、银行贷款的能力、找股东借钱的能力肯定也更强。如果你没有负债,资金储备足够,大企业一样可以在疫情下活很久。 02 活下去 那么,如何活下去? 摆在第一位的就是控制成本。很多人说疫情只是影响收入,但实际上活下去的第一要素是成本。很多“独角兽”企业融资时,投资人都会问,你融完这轮资做多少个月的打算?一般是做一年,稍微保守的18个月,没有哪一家公司会动辙储备30个月的资金。像58到家、眉州东坡、西贝这种规模比较大的企业,尽管有融资、有资金储备,但是这些钱同其每年的收入相比,还是个小数。今天的腾讯、阿里巴巴很强大,但是看看他们的财报,一年的成本也是以千亿为单位的,而他们的资金不可能储备几千亿。所以,即使像BAT这么强大的公司,如果没有收入,也同样存在着巨大风险。 此时只有一种办法,当收入为零的时候,一定要控制成本。 到家集团在2月10日就完成了动员,我们是怎样控制成本的呢? 第一,把原来计划扩张的费用全部停掉。比如市场费,即原来计划在今日头条、快手、百度平台上做品牌的费用,这个时候大规模推日活没有用,品牌广告费要减。还有计划新开店和员工招聘要停掉,新开的城市计划要停掉。 第二,我们将按照政府政策的指引,对某些支出做一些合规的延缓。国家允许社保、税收、五险一金延迟缴纳,还有房租等等,进行充分协商。在今天的大环境下,面对不可抗力,政府、社会的舆论环境是会支持创业企业的。等疫情过去,业绩爆发,再将钱补上。 第三,在疫情下,很多公司可以跟员工去协商工资。按照人社部的要求,在第二个工作周期里,工资是可以协商的。尽量做到不裁员,如果业务大量减少,可以在政策允许情况下,让部分员工休年假、轮岗。如果公司现金储备足够,也可以不做这一条。 我从来不担心政策层面会有不利变化。最近人社部出台了很多政策,各地政府也出台了很多政策为企业减负。在任何一个时代,企业收入、政府税收和员工工资的本质都是劳动者创造的价值,如果企业活不下去,员工利益一定会受损,政府的税收、社保、五险一金也一定会减少。 第四,想尽办法抢收入。虽然疫情的影响很大,但是随着2月10日的到来,逐渐有一些公司复工了。看起来这个时候抓收入很难,但是竞争对手也少了。 58到家的很多员工非常了不起,我本以为疫情这么严重,公司应该几乎没有收入,但是他们通过在线办公、在线招聘、在线视频、远程签约,实现了相当于原来百分之二三十的营收,对我们来讲,这也是一笔不小的钱。尤其是在线培训部门,我可以很骄傲地说,我们1月份在线培训的收入,跟去年12月是差不多的。 此外,还可以寻找外部资金。如果创业者这时候能融资,要赶快拿,能交割的赶快交割。能向股东借贷的赶快借贷。尤其是基本面非常好的公司,此时一定要补充现金。 总而言之,活下去就是要削减市场费用,削减人力成本,削减房租成本,取得员工的谅解,凝聚人心,想尽一切办法抓收入,想尽一切办法募资。只要你能活下来,竞争对手就会少很多。 03 机会 前面说的是疫情的影响和如何活下去,同时我们也可以看到,疫情同样也带来了些机会。 对58到家来讲最大的机会,就是现在是完成商业模式升级的最佳时刻。 从创办的第一天起,58到家就不是为了做一个简单的家政连锁店,而是至少要做到两个颠覆:第一,把中国的家政行业从家庭作坊变成现代连锁,带入现代商业文明;第二,把整个中国家政行业带到移动互联网时代。我们不但要把原来的“小卖部”式的家政公司变成国美、苏宁,更要把它们带到天猫和京东式的电商时代,我们就是为此而来。 这次疫情给了我们千载难逢的机会。以前,客户、阿姨要面试,总希望线下见面,现在疫情把线下的依赖都打碎了,我们的员工推在线签约非常顺畅。我原来说,需要三年时间才能让在线面试、在线挑选、在线签约超过50%,但是这几天,大部分订单都是在线的。我相信疫情过后,所有的雇主、阿姨、员工,都会相信在线找工作,在线签约。 当然,目前绝大多数家政公司都没有这种能力,因为他们之前都习惯开门店,靠一个店长做所有的事情。而58到家靠的是一个强大的研发产品技术体系,所谓的门店只是一个客户接待中心。我们所有的阿姨都来自互联网,所有的客户线索来自互联网,没有纸质合同,都是电子合同,所有环节都实现了数字化,所以在这次疫情中可以迅速切换。 正如去年华为被美国打压,海思半导体一下子从备胎转正。我们的线上业务也是这样,幸亏过去一年半我们坚持在产品技术和数字化方面的投入,这是我们对商业模式的升级。比如线上培训,原来都是免费的,去年开始,我们建立了几个远程教学的直播室,天天去研究跟谁学,好未来、新东方是怎么做在线培训的,我们还提出一个口号——2020年培训要从成本中心变成业务中心。我们才刚刚开始,就被疫情迅速变成了一家互联网在线培训公司。 虽然行业不同,但是这时候一定是有商业升级的机会的。做SaaS软件的创业者,就应该抓住千载难逢的机会,做视频、做娱乐;生鲜创业者,就应该抓住机会做送菜到家。快狗打车做物流,原来采用的是“货地模式”,但是现在我们发现三轮车出不去了,摩托车出不去了,然而复工以后,很多公司仍然要吃饭,希望集体订饭,怎么办?所以最近我们密集地跟很多生鲜店合作,跟小区合作,然后跟办公室合作,用我们的面包车来送餐,因为这样效率更高,更安全。这一切都是在抓新的商业机会。 第二个机会,就是跟各方面建立合作的机会。因为这时所有公司都受影响,越是艰难的时刻,大家越要抱团取暖。此时我找物业公司合作消毒服务,找另外一个APP合作流量共享,都很容易实现。 大家一定要记住一句话:你艰难,别人也艰难。绝大多数公司都是生存在竞争的环境中,到了今天,很多竞争对手都放弃了,此时正是开发合作伙伴的好机会,也是公司建立品牌的最佳时机。 第三个机会,是修炼组织能力。一个公司,变革的最强大力量来自生命需要。作为一名创业者,即使此时你商业模式升级,找合作伙伴都没有机会,但还有一件事应该做——修炼组织能力,每到危难时刻,就是修炼组织能力的好时机。 关于机会,还有一句话要跟大家分享。虽然这次大家看到很多危险,但是记住,对所有人都危险的危险不是危险,对所有人都是机会的机会不叫机会。此时要做的是取得相对优势,只要你活下去,相比对手做得更好,成本控制得好,商业模式升级得快,员工凝聚力强,品牌做得比别人好,当疫情过去的时候,你的公司战斗力、工作状态、效率就会比别人高。 04 信念 这些天来,我的感受是,越到后来,信心越足。我们一定要相信疫情肯定会过去,不管一个月、两个月还是三个月,它总会过去。真正的需求一定会存在,除非你原来的商业模式和需求是假的。 今天受疫情影响越大的行业,等疫情结束以后,爆发的可能性就越大,包括旅游、餐饮。好多人都在说,疫情结束以后要去吃火锅、聚会、唱歌。今天大家没上班,过一段时间大家都上班的时候,都要请月嫂、请保姆,很多人家里都是好久没打扫的。所有真正的需求,在疫情结束以后一定会爆发。 作为创业者,一定要有活下去的信心,不要害怕做艰难的决定。 当年,在58同城,2008年金融危机来临的时候,很长时间没有新的资金进来。当时公司有500人,账上不超过50万元人民币,不要说三个月,一个月的资金都没有,怎么办? 我们要活下去,必须做艰难的决定,必须要挣钱,必须要盈利。记得当时我跟姚劲波做了一个当年看来比今天还要残酷的决定:公司有三个事业部,我们对这些事业部的老大说,从明天起自负盈亏,每个月给公司交10万元,亏了算你的,挣了也算你的! 我们还对深圳、广州的分公司总经理说,从下个月起你们要自负盈亏,总部不会给你拨一分钱的资金,你们要挣钱养活员工。58同城深圳分公司在2008年金融危机之前有100多人,最艰难的时候,只剩不到10个人,他们在罗湖租了一个民房,一个组长带着不到10个人度过了2008年的冬天。到了2009年,深圳分公司迅速恢复到上百人,当初坚守的组长变成了深圳的总经理,后来变成了华南区的总经理,又成为一项业务的大主管。我经历过这些,所以我在58到家对所有员工讲,58到家一定会活下去,无论多艰难。 有一部美国电影,叫《127小时》。一个骑自行车的小伙子摔掉山崖,手被卡在石头缝里面。他想了各种办法,想把石头撬开,让自己的手臂出来,无法做到。最后只有一种办法,趁着自己有力气的时候,把自己的手臂砍断。那个人真的用自己背包里的小刀,一刀一刀把自己手给砍断了,最后拿着断臂出去,活下来了。 我们一定要有这样的信念。如果一个公司面临困难,我们就慌了,那么我们作为企业家、创始人是不合格的。 创业是一件非常残酷的事情。很多创业者都说过,创业最开心的就两天:一天是开业的时候,因为兴奋;另一天是公司关闭的时候,因为解脱。只要你能活下去,你会发现,这一次疫情一定不是你人生最艰难的时候。 当你做58同城经历过生死之战,然后又做了58到家的家政业务,还有快狗打车,同样经历了很多残酷的生死之战。今天的疫情会影响你三个月,它的影响就是一个数字,短期看来影响是巨大的,但是只要你活下去,这次疫情绝对不会是你最大的挑战。 一家公司最大的挑战,永远是团队。各位“一亿中流”的创业者回想一下,你有没有同合伙人吵过架,朋友反目成仇,股东对你不支持,发不出工资,商业模式踏空,竞争对手突然融了很多钱发起一场补贴战……这些事情哪一个比疫情小?当你经历过这些事情,再回过头来看此次疫情,又算得了什么呢? 5,数字基础设施 去年58到家开年会的时候,我提到了一个词——数字基础设施,58到家一定要成为中国家政行业的数字基础设施提供商。我认为,产业互联网就是数字基础设施。 我们原来做生意都是靠一系列基础设施,比如要线下开店,需要物流、水、电、燃气,工商总局定的标准,再加上线下的许多服务等等,都是基础设施,但它们都不是数字化的。在家政行业,目前还缺少数字基础设施,比如保险系统、阿姨健康系统、阿姨简历系统、在线面试系统、阿姨的工资发放系统、培训系统、信用系统等等。我把这些叫做家政行业的数字基础设施。到家集团去年做了七八个系统,这些系统逐渐要向整个行业开放,帮助别的家政公司做得更好。 今天我们看到的电商基础设施,很多都是由阿里巴巴提供的,像支付宝、阿里旺旺、模特拍照系统、统计系统、阿里云等等,都是电商的基础设施。多数电商网站都是在卖商品,只有阿里巴巴和少数超大企业在提供数字基础设施。 未来有野心的企业家,可以在其所在行业内做一个基础设施。做产业互联网,就是要做数字基础设施,让整个行业由第一代撮合交易,沟通双边市场的流量型轻平台,变成云化的,可在供给侧赋能的第二代重平台。只有完成了这一生态进化,创业者才可以成为“爬上岸的鱼”。 我们一定能穿越今夜的黑暗,看到明日太阳升起! 黑马问答: 黑马:为什么58到家不主张做预充值或办卡? 陈小华:因为办卡不是客户第一,客户的诉求不是办卡。办卡的业务模型,如果能成功只有一个原因,就是它的业务保证了一定的增速,老客户的服务是靠新客户的充值来保护的。按照严格的会计准则来讲,那都是负债。稍微做一些充值是没问题的,这就是杠杆率。你的交易额1亿,充值1000万,就是10%的杠杆。办卡就等于你借钱在炒股,在业务快速增长的时候,挣钱的速度是加快的,但是当行业遇到危机的时候,借钱炒股就是加速死亡。所以严格意义上来讲,充值是要被国家监管的。 我一直跟到家的员工讲,我们来到这个行业,是要让行业更加美好,而不是为了让户主多充钱。[详情]

创业疫情炼狱 打不死你的必将使你更强大
创业疫情炼狱 打不死你的必将使你更强大

  原标题:创业疫情炼狱,打不死你的必将使你更强大 来源:创业家 1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接挑战。2月10日晚上,系列直播课的第13课开讲,我们请来黑马大学深蓝实验室导师、深创投集团执行总经理刘纲,分享“疫情后的投资逻辑,变与不变”。 口述丨刘纲 整理丨胡漾 疫情是一次大考。很多线下生意受到重创,比如春节档电影票房断崖式下跌;线上办公迎来利好,飞书、腾讯会议、钉钉等办公软件被广泛使用。 在海啸般的疫情和不断传播的恐惧、焦虑情绪中,创业面临的关键考验是什么?我认为有两个层面,一层是企业家自身,一层是创业组织。 对企业家来说,最大的考验是意志力、认知力、决断力和行动力。 意志力:企业家的意志力,可以用一句话来总结:我们不可能不恐惧,但要战胜盲目的恐惧,要保持理性的恐惧。在人云亦云的疫情中间,坚定的意志力,可以避免自乱阵脚。 认知力:能不能在纷繁复杂的信息中抽丝剥茧,洞察本质,看到趋势。 决断力:能不能勇于承担责任,迅速采取果断行动,在关键点上做出决策与选择。 行动力:能不能以高度的组织性、严格的纪律性,表现出超强的执行力,应对危机。 从组织层面来说,最大的考验是组织的系统能力。无论是公益组织还是企业组织,组织的响应规划、动员组织、生产作业、供应链、销售链、服务链的系统能力强,才能具备强大的系统能力,抵御重大危机。 从另一个角度来看,疫情也是修炼创业者人性和组织系统能力的一次机会。 今天的分享将从三个方面展开: 第一,创业者和创业企业如何在疫情中自我修炼? 第二,疫情后的投资有哪些变与不变? 第三,疫情后如何与投资人沟通? 01 疫情下的五项创业修炼 首先我们来看企业家的修炼。我个人认为,对于创业者来说,有两种能力非常重要。 第一,抓住问题本质的能力,即在纷繁复杂的信息中快速抽丝剥茧,了解全局,理出核心问题。 比如,疫情爆发之初,能不能快速把握到切断传染源这一关键,以最快的速度封城,以最大的力度隔离传染源,能不能围绕这一点对疫情做出前瞻性的判断,看到后续的发展和演变,预先做好应对准备。 第二,决断力。企业家能不能主动和果断地采取措施,采取措施后能不能执行到位,并承担起相应的责任。 比如锅圈,在疫情爆发时,在跟有关部门充分沟通的情况下,社区生鲜店持续营业,供应链备货充足。最后它的生意不仅没受影响,反而在增长。 从中我们也看到餐饮业的一个机会,线下就餐的模式是不是可以变成售卖后厨处理好的菜品?如何把握家庭厨房的机会? 《第五项修炼》提到了五种提高企业家以及企业自身能力的方法。 第一,系统思考。对疫情的判断,最重要的是认知能力,是系统思考能力。什么是系统思考?基于整体,既能够看到事件的关联性,又能看到它的渐变形态,以系统和动态的视角看问题。 自疫情爆发以来,我们一开始只看到一个点、一个区域的爆发,后来看到了它的全局性,看到了对企业经营活动产生的系统性影响。很多人发现,供应链是个“卡脖子”的环节,还比如信息的沟通系统不完善,在口罩、消毒水、双黄连抢购潮中,你还没反应过来,口罩就脱销了,是不是真没有还是有?这反映出信息的断裂和分散。未来有没有可能沿着这个方向,找到解决断裂点的信息沟通系统呢?这是我们可以投资的方向。 第二,自我超越。受疫情影响的很多企业被迫转线上,有人说,我不会,这很难。但我们必须认识到,创业者必须要有一种超越自我局限性的能力。 锅圈杨明超能很好应对疫情,为什么你就不能呢?优秀企业家的经营管理能力来源于什么?除了来源于他的创业实践,还来源于他的持续学习和自我超越。如果你不能超越自己,别人就会超越你。 如何进行自我超越呢? 1.要建立起个人愿景和个人理想。理想越高远,动力就越强劲。 2.保持你的创造性张力,创新的活力和弹性。在疫情中,有的人躺在家不想动,但有的人在夜深人静、独自一人时,去跑步、阅读、思考,这就是活力。 3.要看清结构性的冲突,只有看清楚内心的矛盾结构,才知道朝哪个方向超越。看清楚自己的能力,长项和弱项,才知道怎么去超越。 4.要诚实地面对真相。企业家的决策风格分为四种:极大极大值、极小极小值、极大极小、极小极大。极大极大值和极小极小值是看最乐观或者最悲观,极大极小和极小极大则是两方面都看到,是更诚实地面对真相。 5.运用潜意识。比如清晨五点钟的时候突然醒来,潜意识会帮助我们把过去没有关联性的认知,瞬间连接起来,从而实现认知突破。 第三,心智模式。什么叫心智模式?它是根植于内心的一种思考和认知,是判断的倾向性,心智模式决定你的行为方式。它影响你对周围事物演变的认知,你是偏积极还是偏消极,你认为自己能搞定还是不能搞定,以及你采取很多行动的假设。 如果我们拥有过多消极的假设,或者过多的成见和不良印象,消极的思维定式会反映到决策上。这也是为什么在疫情中,有的人极度焦虑、消极应对,有的人则看到危机中的机会。 丘吉尔说:“不要浪费一场危机。”心智模式直接影响我们创新的动力程度和强度。如果我们不能调整自己的心智模式,消极的前提、假设、成见会让你无法突破自己,找到创新的方向。 黑马深蓝实验室2期学员鼓坊的创始人、Pearl(珍珠)鼓形象代言人陈坤明,曾经谈到要做在线音乐,但一直没下决心。这次疫情中,鼓坊团队在技术&内容都是0的情况下,只用了9天的时间急速搭建了zumpus云课堂平台,在这种急速的战略调整下,团队们的高速适应,目前销售课程1000多套,创收30万左右。昨天开始直播课程,500人在线观看。 第四,建立共同愿景。要有远大的理想,这是让人深受感召、深受鼓舞的力量,它能构成组织、企业和群体的精神支柱。共同愿景是企业在经营过程中间形成的共同远见,共同价值观,共同企业文化。共同愿景越强大,越能够抗击危机。 如果没有共同愿景,在应对挑战时,企业从基层员工到中层、高层就很难达成共识,也很难有活力、动力与组织同进退。 我们正好利用这段居家时间,从过去盲目和烦琐的事务性工作中解放出来,可以通过远程会议、头脑风暴来密集沟通,思考一下企业的共同愿景。企业少则一起创业三年,多则一起创业十几年。之前是什么样,现在是什么样,十几年以后我们又会怎样?大家作为一个小群体,能不能为自己创造一个更好的未来?敢不敢一起去付出? 第五,团体学习。个人认知的提升,不足以提升系统的能力。企业既要有个体的学习能力,也要有团体的学习能力。疫情中很多企业面临着数字化和在线化的挑战,如果不能够形成自上而下和自下而上的学习能力,一定会面临人才瓶颈。你可能会说可以招人,但招的人能不能迅速融入,成本能不能控制得住,都是问题。 企业领导人和每一个团队成员,内心必须有一种理念,就是没有什么事情能难住我们,因为我们有强大的学习能力。 企业要做在线化的产品,创始人自己不懂,只依靠别人的话,这肯定会出问题。你可以找专业的人,但你还应该卷起袖子,和专业人员一起钻研,在钻研过程中,你是最重要的体验者,你是超级产品经理。当你把事情搞透了,专业人员才能够根据你洞察出的核心需求,创造出一个好产品。 创业最终是自己为自己负责,如果你不能够自己为自己负责,也不能期望别人为你负全部责任。你不承担100%的责任,没有100%的投入,别人怎么可能会为你投入呢? 最后小结一下,疫情是对创业者的大考,创业是创业者和企业的修炼之旅,企业家及企业进行修炼有五个方向:系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景和团体学习。 02 疫情后投资的变与不变 疫情改变了很多,很多业务出现了拐点。传统生意面临冲击,产业互联网的进程加速了。中国正在大踏步跨入到在线化、数字化、智能化时代。与之相关的业务,比如在线电商、网红营销、连锁店在线化、餐饮产品化、家庭厨房、在线娱乐、在线教育、在线知识付费、在线办公、柔性生产、产业互联网和人工智能等,都有巨大机会。 具体有哪些改变? 第一、心态的改变。很多人从原来忙忙碌碌的心态中,突然意识到健康、家庭、亲人、朋友是最重要的。相关的需求,瞬间被引爆了——更健康的食品、更安全的环境;而不良的生活习惯,如过去城市中心的嘈杂的菜市场,都要从城市搬出去,会由窗明几净的连锁超市所替代。 疫情让大家突然发现岁月静好、生活非常重要,和人民群众对美好生活向往相关的产业和行业,重要程度被提升起来。心态变化导致需求排序发生变化。 第二、医疗和大健康行业将持续走强,绿色无污染的行业会更受欢迎。 第三、抖音、直播、超级传播者等社群、自媒体商业成为常态。线上营销变成了企业必须做的一件事,无论是生产型企业,还是线下企业,能不能系统规划线上营销,发展线上流量,将会成为未来能不能抢占先机的一个要点。 第四、远程办公、在线办公、智能办公迎来利好。我们的工作将会变成一个系统,全面进入数字化、在线化。 第五、更为深刻的大趋势是疫情加速了中国全面进入在线化、数字化、智能化时代。黑马“战疫情”公益直播就是非常典型教育培训的在线化、数字化,全网直播在线人数最高达100万,在线化大幅度放大了影响力。我们相信,经历过两次病毒疫情的洗礼,我们的国家治理能力、全社会以及机构、企业的治理、运营及创新能力必将迈上新的台阶,我们将会有机会构筑国家、社会、组织与企业的在线化、数字化与智能化生态体系,疫情防控、灾备、医疗服务、食品安全、媒体及舆情、政府治理体系、社会动员体系、商业系统等,都将会通过在线化、数字化、智能化改造,变得更加完善、科学、先进,中国必将站在新的历史起点,迎来新的未来! 不变的是什么呢? 第一,中国创业正处在一个最好的时代的特征和创业的红利没有变。 中国新旧动能转换与一带一路带来的产业升级与全球化机会还在,创业扶持政策还在,青年与高知创业者还在,投资人与资本市场还在。 第二,创业投资的根本逻辑没有变:关注选手与赛道及其结合模式。 选手:我们要投资有坚定的意志力、超强的认知力、优秀的行动力和鼓动力的创业团队;要投资有自我学习和自我修正能力的创业学习型组织。 赛道:要投资代表新需求、新消费人群、新科技手段、新生活模式、新生产模式的优秀赛道。 第三,资本市场改革、开放和持续发展的趋势没有变。 科创板、创业板注册制改革发展不会变,疫情结束后的新的上市与IPO行情不会变,资本市场的持续发展趋势不会变。 第四,天使投资、创业投资、股权投资向专业化、纵深化、规模化、生态化发展的趋势没有变。 一段时间来,股权投资行业此消彼长、进进出出、大浪淘沙,但是投资的专注、深耕、生态发展特点以及与区域结合发展的态势不变,长期行情不会改变。 第五,大部分投资机构短期之内的融资难和投资趋紧的状态不会变。 03 疫情之后如何与投资人沟通 最后我们来谈谈疫情之后如何与投资人沟通。 我们先看看当下投资机构的情况: 第一,在目前的时间点,大部分机构处于一个停摆的状态。 第二,当下投资机构更加关注投后管理,无法现场办公,大家更多是通过案头工作、远程办公、视频会议、头脑风暴来交流、讨论和解决创业公司遇到的问题。 第三,投资机构正在研究疫情之后投资的特点、策略、节奏、阶段、风格和偏好。 作为一个创业者,此时应该如何和投资人沟通? 有这几个关键点: 1,坦率面对。如果获得融资的话,要坦率把自己的情况和困难跟投资人讲; 2,拿出应对行业格局演变、竞争对手的行动方案; 3,全员的动员和关键团队的动员,要有一些具体行动。 我们要把握机会和投资人进行沟通,提出我们应对的方法、未来长期的发展趋势。如果能获得投资,就继续引进投资。如果不能融资,就要勒紧裤腰带,先自我发展。 创业者和投资人建立什么样的关系也很重要。 企业家和投资人有这么几种关系: 第一,短期的投资人。有点像“露水夫妻”,如Pre-A投资,项目上市完投资人就退出了,这是一个阶段性的现象。 第二,阶段性的合伙人。大部分投资人都是你的阶段性合伙人。不管是天使投资、创业投资还是股权投资,都有一个特点,都会在某阶段进入,在上市后某个阶段退出。 第三,恩爱的夫妻。投资人对你的团队和产业有非常深度的理解与认可,在这种关系中,创业企业和投资者之间有很多协同与合作。 第四,灵魂伴侣。最高境界就是双方从一开始到最后都是持续的、紧密的战略伙伴关系。 不同的关系类型,投资的策略不同。一般而言,细分领域或者生态类别的投资人,更加容易和创业者和创业企业形成恩爱夫妻和灵魂伴侣的关系模式。 投资条款当中的不可抗力条款。 疫情也给大家一个启示,就是创业者与投资人签订的投资条款中,不可抗力条款和风险共担条款非常关键,这是应对危机非常重要的先手。我们看到,有很多小企业、小生意者租了商场和铺面,现在问题出现了,没有签订不可抗力条款,就可能要独自承担房租损失的全责。 疫情一定会结束,投资也会重新启动,最后谈谈怎么吸引投资人。 第一,企业创始人意志与能力的修炼。完善、提升和展示创始人自身的愿景与意志、激情与梦想、认知与决策、行动与激励等各项品质与能力,打通任督二脉,是吸引投资人的关键。 第二,抢占优质的赛道。发现趋势、引领趋势,抢占新需求、新消费人群、新科技手段、新生活模式、新生产模式的优秀赛道。 第三,根据企业自身的优势和劣势,找准定位,发掘亮点,进行企业转型与模式升级。 第四,优化团队,组建顶尖团队,打造创业英雄。以理想、价值观、共同愿景吸引人,形成一个战斗力强的有机团队。 第五,打造学习型组织,构建系统能力,提高执行力。 第六,整合优势资源,优化发展模式,提高项目门槛。 第七,和投资者做朋友,进行深度的沟通,引进最顶尖的投资人,引进懂你的投资人。用自己的团队、意志、理念、模式、应对措施去打动投资人。 每一次危机后都潜伏着机会,每一次拐点都是一个新的机遇。不要浪费危机,马上行动起来,开展创业修炼!决定你最终高度的并不是现在,也不是你的起点,而是你在拐点的选择。 这次疫情,就像一场创业炼狱,打不死你的必将使你更强大![详情]

宋向前:吹哨经济三条军规 消费服务抗疫守业
宋向前:吹哨经济三条军规 消费服务抗疫守业

  原标题:宋向前:吹哨经济,三条军规,消费服务抗疫守业 来源:i黑马 1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接这一轮挑战。2月9日晚上,第12课开讲,我们请来了黑马实验室导师、加华资本创始合伙人宋向前来分享“不安时代,消费企业家要如何迅速调整再出发”。以下为直播内容精选。 口述 | 宋向前 整理 | 李佳浩 首先给大家拜年,大家过年好。感谢黑马的“穿越疫情”公益直播,对创业者真的帮助很大。 此次疫情对中国经济,尤其是消费服务行业有着显著的影响,我认为,对国民经济增长具有关键引擎作用的消费服务行业,尽管在疫情中遭受重创,但危中有机,我们应当成为中国灾后大变局的“经济吹哨人”,借此机遇在宏观上呼吁政府托底,谋求改革新变,微观上自我反思,刷新认知体系,重整商业旗鼓。 覆巢之下人无完卵,但不安时代里的企业家们,仍然可以调整方向,重新出发。我的一点总结和建议,也希望能引发大家的思考。以下内容仅代表个人观点。 01 托底经济,战“疫”必胜 这场抗疫大战里有八个字非常关键——“托底经济,战‘疫’必胜”。不言而喻,当下最重要的任务是全国团结抗击疫情,这是所有组织、企业、个人都应该具备的社会责任感和公民意识。我相信面对这一次的公共卫生事件,无论过程如何艰辛,战役终将胜利。但随着胜利号角声一同响起的,可能是许多中小企业的丧钟。同样可以预见的是,在这个过程里,中国经济会触碰到低估,也就是我们所说的“底”。 经济触底不可怕,触底才有流动、才能反弹。流动和反弹首先要依赖于政府“托举”的动作。也就是说,我们号召中小微企业积极自救,也倡导国家和社会从宏观层面“托”起这些企业,这才是面对大考时的共克时艰。社会主体之间是同呼吸、共命运的,托底经济救活中小企业,也是在完善整个国家的社会系统,最大程度地降低疫情对老百姓生活的冲击。 保障百姓生活的衣食住行、吃穿用度,是加华资本一直在做的事,站在民生角度上救助消费企业,扶持中小企业,也是我们共同的任务。 为什么说政府对这次疫情的托底政策非常重要呢?因为中国作为一个超级巨人,它的经济体量和产业结构都与2003年非典时期,有着巨大的差异。 2003年中国GDP总量大概是11.7万亿,2019年底已经达到了近100万亿的水平,这是总量上的差异;此外,非典时期消费服务对国民经济的贡献只占39%,而现在第三产业对宏观经济的贡献率已占59.4%,成为第一大产业,其中消费服务行业对GDP增速的贡献率更是超过78.5%,对经济民生的影响不言而喻,这是产业结构上的巨大变化。 大家千万不能小看这两点差异。在疫情影响下,人口的正常流动被阻断,老百姓的消费需求被抑制,大多数直接面向消费者提供终端产品和服务的企业都暂时关门歇业了。春节又正值一些消费服务业的营业高峰,此次疫情来得猝不及防,企业春节前拿钱换货,囤积了大量库存,而抗疫期间的消费低迷和延迟复工现状,又让这些企业没有足够的人员、物资和现金流去应对,却仍要发工资、付房租等等,损失惨烈程度可想而知。 这次疫情对于宏观经济到底影响几何呢?以我个人的估计,疫情对2020年一季度的GDP的影响大概会有1~1.5个点。全年来看,2019年春节期间,仅电影、零售、餐饮、旅游四个细分子行业,全国实现销售额大约15000亿元,占据2019年一季度GDP的6.8%。而新冠疫情发生之后,这些行业基本停工、停业、停市,消费总量也基本消失。这意味着,仅仅春节假期的7天内,全国四个消费服务子行业的直接损失,至少达到了15000亿元。 在这种情况下,抗击疫情固然是眼下最重要的事情,但经济问题是疫情背后的巨大隐患,看问题要两面看,做事情要两手抓。现在网络上有一种分法,把人民分成两派,一派是抗击疫情派,一派是托底经济派。我觉得这是一个伪命题,这两件事完全可以同时做好。眼下只有一派,就是希望国家向好这一派。 我非常钦佩西贝的贾国龙先生,他在中小企业主们最困难的时刻挺身而出,以西贝的号召力为行业群体发声,包括这两天刷屏的手撕员工联名信的老乡鸡餐饮董事长束丛轩先生,这些民营企业家都在为经济复苏贡献自己的力量。我认为他们是这个时代里值得尊敬的“经济吹哨人”,而这样的吹哨人,你我他都应当有责任、有决心、有动力去做。只有企业运转良好,社会才能运转下去,人民才能活得幸福,去追求自己想要的人生,所谓“民族有信仰,国家有力量,人民有希望。” 我是最早一批站出来联合媒体,倡导救助消费服务行业以及众多中小微企业的投资人,我们也看到国家和各级政府都已经意识到这一问题,正在出台各种帮扶政策。因此,我们更要竭尽所能地熬过这段时间,因为一旦政策能够真正落实到位,精准滴管至消费服务及中小企业身上,消费的未来一定会春暖花开,值得期待。 02 经济吹哨人:三条军规,激活企业 正如我此前提及,消费服务行业的每个企业家、创业者甚至从业人员,都应敢为当下中国社会的“经济吹哨人”。提出问题,昭示困境,才能让国家和社会有计可施,托底和自救相结合是当前最有效的纾困发展之路。 疫情之下,企业首先要想尽一切方法自救。 首先,对于受到疫情冲击最严重的消费服务业,最核心的建议是紧抓现金流,这是一切的根本。现金流是企业的血脉,企业的首要使命是活下来,跪着也要活下来,活下来就是对国家最大的贡献。去年黑马提出一个概念叫做“一亿中流”,这些商业社会的中流砥柱一定要科学管理现金流,争取活过疫情,提高企业自身的免疫力,挺起国家经济的脊梁。 除了现金流管理外,企业在这个时期,还要积极寻求多方合作,重视商业模式的迭代升级,增强抗风险能力,治病的同时也增强自我免疫力。企业不能成为堰塞湖,要不断寻求源头活水,让自身的收入多样化。比如现在餐饮行业的线下店面虽然无法正常经营,但可以采用定点订餐外卖、和其他业态合作等方式。这一次西贝和盒马鲜生共用人力资源就是非常有益的探索尝试。 疫情也催生了许多新的商业模式,对于创业者和投资人而言都是良好的契机。正如我们所说,消费者需求反向塑造了业态供给,老百姓是消费者,也是最值得尊重和好好研究的。 其次,合理管控经营成本和费用结构,优化商业模型。现阶段,中小微企业在条件允许的情况下,应当尽可能采取灵活用工的方式以降低人力成本。我建议各位企业家和管理层与员工友好协商,一起共抗疫情、共谋企业发展。毕竟经济塌陷意味着企业危机,企业停摆对所有社会个体而言都将产生最直接的冲击和影响。在销售额缓滞的情况,最关键的就是对成本和费用的控制,企业上下凝聚一心,可以更好地对此定向发力,有所作为。 最后,企业家自我刷新,升级迭代。经营停业只是暂时的,但精进学习却永远不能停业。疫情时期最适合创业者更深度、更系统地学习和思考关键商业要素,比如组织、品牌、战略、团队、供应链、人力资源、消费心理等举个例子,企业运营怎样数字化?在线办公如何提升效率?企业人力资源架构如何设计?等等。 相对于业务拓展,经营管理是许多创业者忽视或抗拒的问题。经营管理涉及企业中后台的一切琐事,很多创业者觉得离钱远,不愿意做。但在这一特殊时期,我们必须冷静下来,练一练内功,重新检验自身的核心竞争力,看看运营能力是否系统化、科学化、规范化,组织管理的颗粒度是否足够饱满,借此机会好好升级迭代企业的运营系统。现金流管理、创新业务模式、反思商业模型等更多偏向于外部价值创造,那么企业家通过深度思考和学习刷新自我认知体系,促进管理系统的迭代升级,就是我一直以来强调的另一大理念,内部价值经营。现在中国的企业管理已经进入精耕细作、强调德鲁克管理科学的时代,我提出三条商业军规,它们在帮助企业锻造真正的核心竞争力上,起到了非常重要的作用: 1)高毛利下总成本领先的能力。毛利高的公司才能活得比较舒坦,活得舒坦的公司才有改良、改善、创新、创业、创富的欲望。低毛利的公司基本是被摁在地上摩擦,每天在生存线上挣扎。因此,不断提升高毛利,在产业链寻求更强的话语权,培养总成本领先能力,这是首要。 2)系统运营能力的全面优化。这是伟大企业必备的一项能力,也就是阿里提到的大中台、强后台。形成了高效流转的中台系统和后台能力,企业能够在健康的系统支持下向外部拓展,在外界的危机冲击下不摇晃、不停摆、不崩溃,在这个系统已经高度耦合的社会运转结构中非常关键。 3)组织进化迭代、自我刷新的能力。我们的组织和管理都要进步刷新,渠道和产品都要迭代升级,这样才能守正出奇,远超对手。一直以来,加华资本和创业黑马始终都致力于为创业者武装头脑、增长知识,提高自身的核心竞争力。我们要为消费者提供无与伦比的消费场景,为消费者提供更好的消费体验,深耕每一个消费者的终身价值,这是商业世界变化中的不变。这些不变如果能被理解和尊重,企业的抗风险能力就能得到实质性提高。 除了这三条商业军规之外,商业世界还有三条经营管理的定律,这也是我非常推崇的,值得创业者在内部价值经营的层面上学习思考。 第一,科斯交易成本定律。企业只有内部交易成本低于外部交易成本,才有增长潜力,因此企业家一定要学习精益化的管理系统。 第二,德鲁克的社会职能定律。一个社会问题一定孕育着一个商业机遇,一个巨大的社会问题往往背后孕育着巨大的商业机遇。能不能抓住机遇,就看企业家有没有同理心,有没有敏锐的商业嗅觉。这次新冠疫情来了以后,我们的在线娱乐、无人配送、物流、生鲜、新零售等都获得了模式上的新转机。 第三,熊彼特的企业创新定律。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》提到,经济不是自然而然发展的,而是来源于创新。对于企业来说,只有叠加在商业组合上的创新,才能持续获得利润,带来商业模式上的良性循环。 在这次疫情下,不是所有企业都活不下去,也不是所有企业都遭受同等程度的冲击。这些差别从何而来?从企业自身的核心竞争力而来。核心竞争力有三个关键——商业模式、运营能力和产品服务的粘性。 作为一家消费服务公司的掌门人,你一定要想尽办法占领消费者心智、不断耕耘用户的终身价值。试想一下,当疫情结束后,消费者最想报复性消费的是什么产品?一定是那些占领他们心智、为他们创造价值、赢得他们信任的产品。疫情期间,我好想吃西贝的牛大骨,好想去海底捞感受它的服务,这些公司是值得人尊敬的公司,是打不倒的公司,也是这个不安时代值得不断学习的公司。 大灾之后必有大变,大变之后必有大建。我觉得中国的商业文明、商业范式一定会借助这一次疫情之机破釜沉舟,完成更深层面上的迭代和升级,熬过来就必定能迎接春天,对此我十分看好。我们不要在整天刷屏中让过载的信息把自己变得焦虑和悲观。请大家相信,万物之中,希望至美。一定要认真记住这个词——“希望”。有希望,就能战胜一切。疫情并不可怕,人心齐,泰山移。 03 政策托底:疫情下的经济扶持建议 不管对国家还是企业家,抑或是普通的消费者而言,我们都在面临一个非常重要的转折。在这个时期,我们也呼吁政府能够出台卓有成效的经济政策对冲经济下行的风险。这时候,减税让利、藏富于民,一定值得被反反复复地提。 第一,减税让利的关键在于企业现金流。我们看到目前政府出台的各项优惠政策,主要是通过社保缓交、税费优惠、延迟汇算清缴实行周期等非直接方式,利好中小民营企业的链条仍然很长。但我认为,所有的经济扶持动作的核心,就是直指现金流。很多中小企业不是倒在商业模式和毛利结构上,而是倒在现金流短缺上。此外,这种经济扶持的动作一定要注重时效性,传导链条短、直转现金流、政策刺激强。 比如,我倡导第一季度、第二季度的增值税全部免除;其次去年已经缴纳过的所得税,今年适度返还或根据历年缴纳额度延缓,这是短期的补贴优惠;长期来看,我建议修改流转税种制度,用消费税取代增值税,并把消费税从价内税改为价外税,价外税能让老百姓看得更明白,也是全世界主要经济体都采用的主要消费税制。我认为,增值税应该减免、降低,甚至最终走向取消。这样一来,税费不跟营业额挂钩,而跟流水挂钩,对于支持民营企业及中小微企业的发展,是非常有帮助的。增值税在历史上扮演了非常重要的角色,但今天中国经济的总量、规模和结构形态发生了重大变化,我们的税制也必须与时俱进地进行改革。 第二,高效的金融政策扶持、强力的财政支持。最近我看到政府陆续出台相关政策,比如推出1.2万亿的逆回购,利率调低10个基点等等,所以我们金融系统的反馈还是非常迅速的。我们呼吁银行能在间接融资上给予更多的优惠,针对特定群体如中小企业等,提供中长期无息贷款或财政低息补贴,并鼓励银行给予优质企业更强的增信评级,对消费服务业开放绿色通道等,降低企业的实际信贷压力;其次,;还可以通过组建纾困发展基金、推广注册制鼓励优质企业上市、给予行业的绿色通道等多种模式来托底经济。优质的中小企业需要更多的活水,我们不鼓励扶持落后企业,但好的企业还是需要金融系统的扶持。 另外,中国的消费服务行业在国民经济中扮演着非常重要的作用,我们呼吁在上市体系上紧抓住注册制的改良机遇,在消费服务行业中选择一批龙头企业、代表性企业,给他们提供上市融资的快速通道,起到示范性的作用以提振市场信心。 另一方面,我们也要激活债券市场。企业债、交易所债券等都可以有所倾斜地扶持消费服务业,为其开设绿色通道,给予更低的利率和更好的审批环境;财政部门可发行财政专项债,定向扶持消费服务行业等核心领域的中小微企业,不再把资金投向机场高铁等砖头、水泥、瓦片上,而是投放到真正与民生息息相关的消费、服务、科技等未来行业上,更投向真正踏实勤勉、艰苦卓越的中国企业家精神上。 我相信金融监管机构和财政体系有足够的智慧和技术解决这个问题,让直接融资和间接融资一起发力,为中国经济托底。在这样积极高效的商业环境中,中国的商业伦理与文明才能真正焕发光芒。 最后,我们的法律法规一定要禁止交易野生动物,并且强化食品安全体系建设,提高全社会的管理能力和应急能力。疫情背后带来的思考不仅是商业层面的,更是整个社会治理体系上,身在其中,我们都应当为此发声,积极响应。 吃一堑长一智,疫情终究会过去,和十三年前我创立加华资本时一样,我仍然看好中国,尤其愿意重仓押注中国的消费服务行业,这是不可扭转的超级浪潮,在这个浪潮中,希望我们都成为打不死、吹不倒的时代弄潮儿! 熬过冬天,就是春天。还是那句话,希望最美。谢谢大家。[详情]

潘定国:企业如何打造自己的“免疫系统”?
潘定国:企业如何打造自己的“免疫系统”?

  企业如何打造自己的“免疫系统”? i黑马  1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课,希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接挑战。2月7日,第10课开讲,我们请来了黑马大师兄,艾佳生活、环保水圈、五格货栈创始人潘定国分享“企业如何打造自己的‘免疫系统’”。以下为潘定国直播内容精选: 口述丨潘定国 整理丨李虓 近期由于疫情的影响,很多企业都面临着各种各样的风险和挑战。但其实,即便没有疫情,我们也应该像当前一样紧迫,因为不论哪个行业,市场都早已进入存量时代。 在存量时代,跨界与变化就是企业的新常态。在这种环境下,企业如果依旧想要保持小步快跑的前进状态,就一定要从这三个维度,着手构建起一个强大的“免疫系统”。 01 在线化 过去有很多企业家朋友不解我为何如此注重在线化,其中还有一部分人坚称自己不需要在线化。如今疫情的来临,相信让很多人都转变了这样的观点。 我个人目前在同时经营5家企业,分别处于软件、餐饮、电商、家装、环保5个不同的行业。虽然都说“隔行如隔山”,但我一直秉持着一种思维来改造这5个行业,在线化是其中最关键的一步。 以我做的家装企业艾佳生活为例,一个客单价2-30万的传统生意都可以用在线化改造,我相信任何行业、任何业务也都有方法通过在线化重构。 在2019年,艾佳生活举全公司之力打造线上系统,希望打通在线的设计、签约、转单、施工、交付这条核心业务线。我认为只有这些环节全部在线,才能使家装业务的效率达到最大化。而只要做到这点,就足够有价值。 因为过去在家装行业,服务一个客户效率很低。仅约见客户、面议设计方案这一个环节,都是以周为单位来进行沟通的。如果赶上客户周末在忙,或者某个家人不能到场,对企业来讲时间成本其实特别高。 而通过打造一套在线的AI设计系统,设计师可以随时随地向客户提交方案、与客户沟通方案,对于客户任何个性化需求,也都可以在5分钟之内完成修改,甚至客户可以通过DIY的方式自由创作出他想要的方案。做到这一点,艾佳生活与传统的家装企业已经是天壤之别。 所以在艾佳生活,我们有一半的员工是软件研发人员,他们所做的不是销售、签单,而是将所有传统家装的环节全部实现线上化。虽然一开始,有很多客户不习惯在线上和我们交互,甚至选择观望或者放弃,公司也因此损失了一些业务。但是我相信未来线上的比重一定会超过线下,这种趋势是无法逆转的。 在疫情期间,很多房地产公司售楼处都处于关闭状态,但我们之前打造的AI智能售楼处系统,从初二到现在供不应求,累计签下几百份合同,通过这套系统用户可以实时在线看到楼盘信息,这也是我们提前做在线化业务布局的效果展现。 因此,如果过去你的企业没有重视在线化,那么从现在开始就一定要想象新的业务场景,尝试构建一套全新的、在线的业务流程。只有当你把业务搬上线的时候,才是你实现效率最大化的那一刻。 02 使用而不拥有的组织创新 一家传统的装修公司想要做到20亿元GMV需要多少员工? 答案是5000人。其中至少有1000多名销售和2000多名设计师。而艾佳生活只拥有十几名销售和更少的设计师,却做出了100多亿GMV的业务,这靠的就是一套“使用而不拥有”的组织逻辑。 在疫情期间,很多企业最头疼的地方就是“员工还在,业务没了”。而在未来,越来越多的企业会选择“平台+自由职业者”的组织形态,像淘宝、滴滴一样,不用自己雇店长、不用自己买车,依靠平台打造实现业务与组织的赋能。 艾佳生活打造了“喜舍创享”这一设计师平台,邀请全球各种特色的设计师在平台上做方案,最终按照设计版权付费。这样一来,艾佳生活不仅节约了一大笔养设计师的成本,通过设计一套“被选择越多,版权费越高”在线运营管理规则,达到客户与设计师双满意。 因此,当企业的业务实现在线化之后,通过改变相应的组织结构,可以更进一步提高企业的运营效率与竞争壁垒。 这种“使用而不拥有+按结果付费”的组织核心逻辑在于,一方面能够极大地减少企业成本;另一方面是把事情交给最专业的行业伙伴去做,既带动整个行业上下游以你为中心协同发展,又能通过技术与管理赋能,达到业务效率最大化。 我在黑马开了一个实验室,里面有一个学员之前是做宜家的家居安装,招了很多的安装工人。2019年他将整个物流+安装搬到了线上,实现了安装工人在线培训、派单、结算的全流程,极大地整合了行业资源,提升了自己的竞争力。 03 模式重构 我非常赞同牛文文院长曾说的一句话——中国所有产业都值得重做一遍。 其实很多人问我为什么能同时做好5家企业,我认为核心在于对每个行业的深度解读,并依靠新技术、新思维将传统的商业模式解构再重构。这其中包含两个主要逻辑: 第一,从物到人。 在如今中国的商业环境下,如果你还以一种“我有什么产品和服务”的出发点去看用户和市场话,未来一定会跌很多跟头。很多人不能理解新物种,像小米、盒马、瑞幸,不理解它们为什么在以这样的方式和形态打造,其根本原因在于这些人还在用“物”的逻辑在思考问题。 我可以断言,所有今天基于物的服务,未来都会变成基于人的服务。而未来的商业模式也不再是通过一个物,来解决我有而别人没有的问题。更多的将是围绕一群特定的人,来解决他们所需要的所有的物。 我曾经与一个黑马营的同学探讨茶叶行业如何重构。他的企业在全世界袋装茶叶出口领域已经做到前几名了,那么他未来的竞争对手会是谁呢?其实,不是福建的茶商,也不是功夫茶、小罐茶,而是喜茶、奈雪的茶、小鹿茶。 虽然同样都叫茶,但根据不同年龄段的人群,茶这个品类已经开始延伸出众多不同的物种。如果你没有看到用户的变化,没有想好你未来要服务的究竟是怎样一群人,他们究竟特点如何、喜好如何,那么你就没有办法打造出令人满意的产品。 第二,升维。 构建多维的商业模式,本质在于拓展多维的盈利模式。 疫情之下,纯线下的门店一定非常难受,开启了外卖、配送业务的会稍微好一些,但是像盒马这种,过去很多人以为就是个线上菜场,无非就是做了一个补充罢了,如今这些人却争相成为盒马的用户、会员,这其实就是0和100的差距。 物的逻辑很长,你需要建立规则,来提高效率、降低成本。但说到底,围绕物的经营,你就只能赚商品差价和渠道差价。但是,如果你可以跳出自己现有的业务来深度思考行业,你总是可以通过对某些环节的重构,帮助企业找到新的盈利模型。 “米兰壁纸·墙布”是我黑马实验室里的一位学员企业,他原来就是完全依赖经销商,赚一点差价。后来他不断开拓,从经销商模式突破了C端,同时在线上还运营着电商品牌,甚至还在迈向海外商场。 企业总要从单一的模式走向多元,这其中的障碍往往是企业家的思维界限难以打破。很多人守着自己过往的成功,不到万不得已的地步往往不会做出改变。 如今疫情给了我们一段珍贵的空档期,我们要抓住这个机会,深度去思考在线化、布局和用户,通过小范围打造系统和产品来验证,之后再逐步做深。但是切记,在没有考虑成熟的情况下,一定不要贸然行动,把问题想透才是关键。 问答环节 黑马:农业产业链条需求端会倒逼生产端做出怎样的变革? 潘定国:我认为所谓需求端、生产端的变革,以刚刚的茶叶为例,核心在于思考用户是谁,为谁创造价值,然后才是为这些用户提供什么样的产品和服务。今天是从物到人的转变,一个产品已经很难满足一切用户的需求,所以一定要想明白具体是哪些用户,再倒逼自己做出他们需要的产品和服务。 黑马:艾佳生活的设计系统是怎么运营和发展的? 潘定国:我们自己投了几个亿做了一套DR设计师系统,通过邀请制,让几千个设计师在系统里面做设计方案。今天我们能够实现一个香港的设计师,给中国一个县城级用户做家装设计。这是一种供给侧改革,为设计师提供平台、提供系统、提供工具,将他们进行整合之后面向广大需求。 黑马:为什么你会强调使用而不拥有,或者平台加自由职业者的组织形式呢? 潘定国:20年前如果你能把市场上需要的产品生产出来,就已经很好了,那个时候是生产力落后带来的矛盾。而今天中国是人们对美好生活的不平衡、不充分带来的矛盾,本质上就是供大于求。供大于求就要在需求端和供给端进行重新配置,因此只有平台型的企业能够做到这一点。淘宝双十一的销量一年比一年高,是因为全世界的工厂和全世界的消费者在平台进行交易,再大的工厂都无法满足这么多种类的需求。所以只有用共享的逻辑,才能实现资源的重新配置。 2020黑马大学公益直播课——创业者“穿越疫情”课程精彩回顾 第一讲:疫情之下,如何“健康”开工?| 战“疫”公益直播课NO.1 第二讲:疫情之下,如果不得不开工,请做好以下五点 第三讲:吴世春:中小企业将进入“地狱模式”,只能靠自救 第四讲:同程吴志祥:凝聚人心才能向死而生 第五讲:易观于扬:非常时期,强烈建议企业搁置从0到1的创新业务 第六讲:教育创业者的危机自救指南 第七讲:创业者面对疫情只有一个字:打! 第八讲:疫情之下,健康产业更需砥砺前行 第九讲:疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是 *i黑马,让创业者不再孤独。 今天直播课预告 主题:供应链升级新想象 主讲人:李祝捷不惑创投创始合伙人、黑马实验室导师 时间:2月8日19:30-20:30  直播地点:黑马大学App(扫码观看) [详情]

疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是
疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是

  疫情之下,离开这两个字,我们什么也不是 原创 韦凯元 i黑马  1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课,希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接挑战。2月6日,第9课开讲,我们请来了黑马大师兄、设计思维商学院院长韦凯元分享“疫情下的产品和业务设计”。 口述丨韦凯元 整理丨胡漾 先从一个小故事讲起,今天我收到盒马鲜生快递员发给我的一条短信,“您的订单已经送到小区门口了,我是快递员XXX,电话多少,我测量过体温,正常,没有任何新冠肺炎感染症状。” 这条短信让我非常感动。盒马鲜生“非接触”快递的设计,绝非个人行为,而是整个公司对“用户接触点”从“用户视角”出发,从0到1的新设计。这样的设计,让用户在内心深处产生强烈共鸣。 这个故事告诉我们,做企业一定要有敬畏心,敬畏心指什么?就是“离开用户,我们什么也不是”。如果没有对用户体验根本性的洞察,很难做产品和业务创新。今天我们就从用户视角出发,来谈如何应对疫情。我将从5个方面来分享一些想法。 第一,如何判断疫情对用户体验的影响? 第二,如何设计一季度到全年业务的节奏? 第三,怎样设计用户运营和用户关系? 第四,如何设计当前的创新产品、服务和业务流程? 第五,怎么在产业大变革的背景下,做根本性创新? 疫情就像一场测试,测的是你的商业模式是否健康,是否有反脆弱的能力,是否能随时随地创新?疫情之下,CEO要跳出画面看画面,跳出疫情看企业的健康程度。 现在最重要的不是抱怨和哀叹,而是凝神静气,冷静地面对市场变化尽快去行动。这是一堂“动手”的直播,希望能帮助创业者安全度过疫情,助力企业在未来赢得市场。 01 如何判断疫情对用户体验的影响? 先请大家跳出现有业务和商业模式思考一个问题,疫情对用户体验有什么影响?这些影响中有哪些是需要我们彻底改变产品和业务的?我专门研究用户体验和用户感知,我认为疫情让用户体验会产生三个变化: 1、用户躯体记忆 用户大脑所带来的身体感官上的体验和经验,叫做“用户躯体记忆”。消费行为和认知会因为躯体记忆改变。比如疫情带来了三个重要的躯体记忆:安全、健康、在线化,这将成为所有中国人未来在消费中的集体躯体记忆。所有行业的安全、健康、在线化级别都要提升,这是用户体验一个很重要的改进方向。 所有做产品的企业,都要抓住用户感知,在产品中植入更安全、更健康的新材料、新服务。在疫情期间和疫情过后一定要加强店铺的SOP(标准作业程序)级别,不仅是自上而下,而是在线上跟各渠道、加盟商,一起共创细节提升。 2.专业可视化 疫情还给大家带来了非常严重的焦虑感,使得用户对什么产品都会关注技术和专业,而不仅仅是颜值。 专业可视化,就是用户对专业技术和数据的即时感知,是用户体验很重要的新变化。在“专业”上我们必须是博士级别;但是在“可视化”表达上,我们必须用幼儿园的方式,在产品包装和交互设计上直接体现用户对技术的感知,表达时用图画、大白话等方式,让用户快速及时感知你的专业。 3.O型消费行为 O是什么呢?O是一个圆,什么叫O型消费行为,顾名思义,用户可以自由选择、全渠道、并且从千人千面到细致的每个人从线上到线下不同场景,获得无微不至的细节照顾。也就是说在不同的时空里,消费者可以无缝、自由地决定他的选择、购买和使用的方式。 线下体验、线上购买;线下付费、线上送货,等等,用户是完全自主选择的。而不是线下消费就得线下取货,线上体验就得线上交割。 疫情期间,很多企业已经开始动手做这件事情。比如我辅导的上海做英语外教教育的萌语IKids,创新了很多不同时空的产品和业务模式,让所有用户都可以用线下交的钱用来兑换线上课程。或者线下体验以后,也可以预约消费线上课程。 用户的灵活性、开放性、自由选择空间非常大,这叫“用户体验正义”。正常情况下一家企业要完全形成一种O型消费模式,得花一到两年时间。但萌语在最近短短不到两周时间,就实现了线上收入现金回正,下个月线上收入可以超过线下。 安全、健康和在线化的用户躯体记忆,专业化可视,O型消费行为,这三点将构成今年,乃至未来用户体验最重要的变化。 02 如何设计一季度及全年的业务节奏? 我把全年拆解为四个季度,刚好对应四个阶段: 第一季度:现金流-私域流量 一季度想实现大规模的现金收入不现实,所以要冷静下来,重点发展两件事: 一是现金流。要想方设法让自己有6到12个月的现金流。企业当下最好的办法是打折融资,或者找到最好的朋友,先延出3到6个月的现金流再说。 二是做私域流量。比如陈列共和,国内最大的陈列营销和新零售营销培训公司。这两天公司CEO和联合创始人都开通了抖音号,开始每天做直播。 他们原来是一家线下公司,有200多号员工,压力很大。但他们立即行动起来了,直接在抖音里做直播,这非常值得企业家们学习。在艰难的时刻CEO要快速摆脱情绪,投入实战。 第二季度:供应链-产品-用户池 二季度的业务收入和用户的流动性依然不会有太大提振,因为疫情的影响很有可能会从第一季度蔓延到二季度。二季度我们可以在一季度私域流量的基础上做转化,把用户池建起来,用户池就是付费用户。此外,第二个季度还要把供应链和产品品类好好研究如何扩展放大。 第三季度:生活提案 什么叫生活提案,我用一个案例来说明。 茑屋书店CEO增田宗昭说,我们不是一个书店,而是一个生活提案公司。茑屋书店里面有咖啡、硬件产品、服务、家电、私人办公空间......它是围绕一群用户展开生态化的产品和服务。 有人问我,你怎么看专注和多元化?专注和多元化的矛盾只存在在非互联网和纯线下商业模式中。今天所有人都应该知道,既可以专注,又可以多元化,关键是围绕用户池来进行设计。 第四季度:增长运营 三、四季度希望大家多卖货,全力增加收入,上半年蓄势待发,把流量资源投入在下半年。 业务节奏上,记住一句话,2020年,生活提案为城,用户运营为护城河。 03 如何设计用户运营和用户关系? 服务用户有一个前提,叫“无接触的用户在线化和上门服务”,这是疫情下比较特殊的一点。 具体如何设计运营用户池?有三个阶段: 1.私域流量,这是流量层。私域流量有一个关键点——跟精准用户在线面对面。 比如一家做鱼胶产品的线下社交电商纯真一味, CEO去年到今年走遍了全国各地,跟渠道、电商加盟商面对面做品鉴会,地推产品。但疫情来了,没办法做线下了,怎么办?就要开始思考如何在线获客,如何在线赋能加盟商,产品如何在保质期上扩展多元化的生活提案迭代,增强供应链的反脆弱性。 我问他,这么多事情,最重要的是哪件?这家企业的CEO说,开抖音号,自己上场做直播。这就是私域流量,这就是大家当下应该立刻做的事。 2.用户在线化,这叫业务层。用户在线化是跟付费用户直接沟通。 我的学员企业浙江和也之前筹备了一个项目,花几亿建了一个300亩的博物馆群,计划做线下旅游产品,疫情一来泡汤了。最近我辅导他们筹备中老年用户在家躺着也可以逛博物馆的短视频直播产品,跟付费用户面对面,用户可以顺便在线打卡、消费、预约上门送货服务。 3.用户池,叫运营层。用户付费后,就进入到用户池。运营付费用户的关键词叫跟忠实用户谈恋爱。 疫情期间,我辅导学员,一定要服务好你的“忠实用户”。怎么定义“忠实用户”?第一,他们重复使用和购买你的产品。第二,经常给你反馈。第三,经常推荐给别人。这样的忠实用户从运营角度,要提供会员制、订阅制。 比如头发理疗企业黑奥秘,它在全国有600家头发植发店面,近期推出了一项服务,在安全级别提升的情况下,店铺将为用户提供送货上门服务。 另外一家企业东原地产,给5万个住宅小区的用户送口罩,这就是跟自己的忠实用户“谈恋爱”。 从私域流量的流量层到用户在线化的业务层,再到用户层的运营层,展开用户关系的设计,这是当下就可以做的事。这个部分记住两句话:第一。和精准用户面对面,与付费用户直接沟通,和忠实用户谈恋爱。第二句,企业保命的原则是,存量用户第一,增量用户第二,要把80%的资源花在存量用户上。 04 如何设计当前的创新产品、服务和业务流程? 首先做创新有四个原则:第一,不要照搬线下模式;第二,不背包袱,不怕犯错;第三,从用户感知最强烈的点去切入,不要做普通的事;第四,从0到1创新。 那如何运用在当下的创新中呢?我把两到三天甚至一周的工作坊内容浓缩成了三个关键点,希望可以帮助大家做当下的创新: 1.大处着想,跟用户共情 什么叫大处着想呢?比如一家给孩子提供全脑开发线下早教课的公司科贝乐,最近因为疫情重新设计产品。 他们有6000多个家长铁粉,都是付费用户,科贝乐开始思考为用户提供生活提案,比如做社交电商,或者引入其他家产品,重新设计商业模式。不拘泥于传统的线下模式,甚至可以给别人做引流,给家长提供最好的在线服务,商业模式顺势而为,这叫大处着想。 大处着想你要解决四个问题,针对什么核心用户,解决用户什么问题,用户是否一定要在线获得,最适合的方案是什么。 2.小处着手,只做一件事,做3天内就能做的事 小处着手,问自己,解决用户什么问题?如果用户只有一个需求,解决什么?只做一件什么事?只做三天内就做的事情。 最近美的生活电器的压力锅具推出了一个特色服务,每天给顾客发美食食谱,教你在家如何做更好的饭,这就是三天之内就可以做的事。美的这么一个大的公司,也可以做微小的创新。 3.快速行动,放大用户喜欢你的部分 快速行动,有一个要点,叫放大Passion,只把用户喜欢的放大,先不去管用户不喜欢的部分,在这个阶段非常重要。 小结一下,设计当前的创新产品、服务和业务流程记住两点: 第一,大处着想、小处着手、快速行动。大处着想,与用户共情。快速行动,放大用户喜欢。 第二,不背包袱,从0到1。你可能有好几个创业成功的公司,但是你当下是一个抖音新手,不要犹豫,先进去服务好自己的合作方,先做存量用户的运营,再做增量,不要背任何光环和包袱。 05 怎么在产业大变革的背景下,做根本性创新? 作为操盘手,CEO必须跳出疫情来思考,要看到本行业发生的巨大产业变革。要跳出现在正在做的事,比如我辅导做跨境电商的深圳猿人创新,在海外和国内成立了产品创新实验室,专门进行新的模式研究,并赋能和孵化创业者进入智能硬件行业。 2020,不给自己设限,要围绕用户池展开新的生活提案,这很重要。 最后分享设计思维几个关键点: 先有用户,后有产品。一定要关注人、关注用户; 大处着想,小处着手,快速行动; 要用一颗心,给用户设计高可感知性的产品和服务。[详情]

创业者面对疫情只有一个字:打!
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  创业者面对疫情只有一个字:打! 原创 王岑 i黑马 1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课,希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接这一轮挑战。昨日(2月4日)晚上,第七课开讲,我们请来了黑马实验室导师、投资人王岑,分享自己关于“论消费疫情战”方面的思考。 口述|王岑 整理|朱丹 今天我分享的主题是《论疫情消费战》。面对这场疫情战,我们必须也肯定可以打赢,不要怕。负面消极的声音一直存在。消极的人在没有疫情的时候也是消极的,而积极的人永远看到的是升级、改进、进步和迭代。 面对疫情,积极的心态非常重要,健康的身体也不可或缺。经常锻炼的人和不锻炼的人,看待事情的角度不一样。生理决定心理,很多人没有能量了是因为身体没劲儿了。我建议大家从2020年开始培养锻炼的习惯。 01 疫情之下,哪些领域影响较大? 消费领域,包含了人们的衣食住行、吃喝玩乐。疫情来临之后,线下的人流没了,凡是重度依靠线下人流的消费生意,都遭受了巨大的冲击。 车间人密集的工厂不得不减产或停产,部分区域仓储和物流也被强制关闭,疫情将逐渐影响生产型企业。整个经济生态一环扣一环,当实体企业遇到了问题,没有钱,预算减少时,ToB企业也会面临很大问题,因为“B”都不好还To什么呢。 此外,这次疫情也使得规模较小、品牌力不强的企业,受到了具有强大品牌力企业的冲击。据我了解,目前世界500强的餐饮企业麦当劳在二线、三线、四线的门店依然营业,其部分自建的外卖配送团队开始发挥更大的效能,而规模小的本土餐饮品牌则被一刀切,不许营业。 02 打!而且要积极的去打! 疫情出现后,成熟的企业家们第一反应就是思考如何改变模式、在员工远程办公的情况下如何拓展新业务,没有那么慌乱。相反,大部分的年轻创业者就懵了,在朋友圈不断转发一些疫情资讯。 过去很多年轻创业者一直在赢,而天灾人祸超出了他们的预判能力范围,一下子被打懵了。这样的状态会带来一个非常不好的现象,就是高估了疫情,低估了自己。创业者需要记住,走到今天,靠的就是创始人的不怕死的那股劲,而不是看各类新闻。 战争来临,企业的队形也要及时调整。首先,应对疫情,企业要立即成立危机小组。即使是一个非常小的企业也要这样去做,本质在于可以多个人分担压力。 而在危机时刻,女性的韧劲往往要比男性更强。因为女性在社会中更多扮演辅助的角色,习惯了波动。在家庭中出现重大问题时,母亲往往比父亲更有韧劲。因此在团队中,我建议可以让公司的中年女性挂帅。 如果企业的团队中出现了一些非常消极的声音,我建议让他闭嘴。如果还是磨磨唧唧,怕这个怕那个,可以直接干掉。 既然是战争,不是它死就是我亡,一个字,就是打!而且要积极的去打!绝对不允许有负面的声音出现,因为我们没有退路。 03 积极寻找利用可用资源 有创业者问我,疫情来了不能营业还能做些什么?首先,一个人疼了就要喊出来。遇到问题,企业一定要发声,让行业、政府、媒体、投资人知道你的艰难和苦处。 在寻找利用可用的资源方面,企业要把握以下几个方面: 一、行业协会; 面对疫情,企业的第一个动作应该积极寻找行业协会。企业平时不怎么参与的行业协会实际上是有用的。在当地政府面前,行业协会“喊疼”要比企业喊疼的效果更好。毕竟它是一个组织,好过一个企业孤军奋战。由于同行之间平时沟通较少,面对行业的重大问题时,需要协会出面进行组织。 二、当地的行业媒体及自媒体; 媒体是距离企业最近的“喇叭”,它们的传播量要远高于企业自身。媒体的属性决定了它需要内容素材,媒体非常关注社会经济发展,对突发热点事件极其敏感,同时主流媒体也具有很强的社会责任和人文情怀。这个时候企业和媒体彼此都非常需要,更要彼此相信,坚定的站在一起。 企业要通过当地的行业媒体及自媒体,坦诚如实地告诉大家发生了什么,不要夸大,也不要谦虚硬抗,告诉外界你需要帮助。 三、疫情之下,很多企业没有了收入来源,而租金、人员薪水等成本很高,大家都缺钱,要积极的向当地银行/担保公司/有钱的第三方机构,去找钱。 四、企业要主动自救,和政府商讨出台一些辅助政策,核心诉求就是三个字——减免退,即减税、免租金、地产及工资税退税。在商讨方式上,企业一定要积极引导,提出相关解决方案,供政府参考评估。 目前,苏州政府效率很高,已经出台了相关扶持政策。创业者们应该主动把苏州的政策转发出去,让当地的政府看到。很多政府官员现在也在观望,他不知道应该怎么做。而有些人做得不错,大家很拥护的话,他就会学。 回顾当年非典期间,很多政府都出台了一些切实有用的政策。譬如一些商业银行联合给予企业低息、无息的贷款,重点协助一些服务性企业,如娱乐、餐饮、旅游,用来支付员工的部分工资;政府出台了具体到数字的紧急援助计划;银行允许企业延期还款,及低息的过渡性贷款。此外,疫情之间/部分时间税务局给与减税/免税,减少消费企业的固定营运成本,工资税退税,降低第一季度的水费、房租、排污费等。 04 经验&教训 我做了将近20年投资,现在恰恰是最好的投资机会。我反复呼吁这一点,聪明的投资人都会意识到现在是一个非常不错的买点和谈判机会。 消费类企业的优点是现金流不错,因为都是To C的企业,不存在大量的应收款,甚至还有大量的预收款。而且当企业的规模大了以后,还可以压别人钱,应付款可以压两三个月。 消费类企业,尤其是盈利能力不错的企业现金流非常好,平时都炙手可热,不需要投资人的钱,银行求着给信用都不需要。这次疫情,让创业者们明白了,再好的企业、再厉害的人,都有遇到困难的时候。企业接受投资人的投资、接受银行1000万元的信用额度没什么不好,能以防万一。原来不愿意跟我谈投资的企业,现在出现问题了,嘴都软了,微信也开始秒回。同时,艰难时期,优质的企业更容易被筛选出来。 当前,对于正在融资的企业,我的建议是尽快签约、抓大放小、可以接受分批付款。因为投资人也担心风险,企业家要互相理解。同时,就“不可抗力条款”要多和自己律师沟通咨询,如果出现地震疫情时业绩严重下滑时,投资方如何/是否启动回购或对赌履约; 对于需要融资的企业,应该先尽量争取银行信用额度,各个投资机构反应不一,有很多投资机构认为未来几个月是价值的洼地,是投资最好的买点;值得注意的是,企业一定要收集面对疫情的业务数据和应对举措,让投资人看到,企业在低谷的时候的应变能力、管理能力、财务管控能力以及判断能力。这是加分项。 我接触的大部分消费类企业家,有了钱之后第一步就是扩张。如果没有这次突发疫情,相信某些消费企业又开始攻占了某一个省的市场。实际上,某些企业的扩张并不理智,而是为了满足企业家自己经营的“快感”,这很害人。 通过这次疫情,在现金流方面,企业应该注意以下几点: 一、企业至少要有六个月的现金储备,不能有了钱就盲目扩张; 二、要形成良好的分红意识。分红是企业变相的备用金。如果一家企业每年都分红,出现问题后股东就会主动帮助,应对危机; 中国很多中小企业没有股东分红意识,一开会就告诉股东今年不分红,要乘势能大好再攻占一个省,实际上很多时候是在满足自己的经营快感。 三、企业有了钱之后,鼓励大家提前居安思危,提前购买一些“可变现资产”,譬如好的商铺、利率不错的定期存款等; 四、在日子好的时候,对银行也要好一点。如果等到企业发展不好的时候再找银行就挺难了,人都是有感情的,届时的挽回成本就太高了。 企业在管理现金流的同时,也要及时止损,做最坏打算,能关、能砍的异地业务必须砍掉,回到游击战,囤在根据地。在团队方面,企业在保留最基层员工的同时,降薪或辞退中高管,减少固定费用。 05 坚定的打游击战 经商就像打仗一样,在商业战场上,不同的资源、不同的时间点企业应该发起不同的战争。(资源即资金、团队,战争即业务线扩张、开发新产品或推出子品牌。) 战争第一原则是优势兵力原则。(取自于德国战略家卡尔·冯·克劳塞维茨)。任何战争,最终取得胜利的原因就是兵力要比别人多。孙子兵法的精髓追求的不是胜,而是不败。在东西方的战争哲学里,都是追求如何不败。 中小微企业的兵力极其有限,这种情况下,最适合的战争形态的就是打游击战。游击战的核心有三点:第一、缩小战场,取得相对的兵力优势;第二,全民皆兵,保持灵活性;第三、保存实力,打不过就跑。大部分消费中小企业,都应该只专注自己细小的市场和领域,在兵力和资金没有积累到一定量的时候,不能为了追求的经营的快感四处出击,跨区域或跨品类进攻。 譬如一家厦门的本地企业,即使面临来自全球龙头企业的竞争,也可以在巷战汇中赢得胜利。因为在一个小的封闭区域里,本土企业的兵力优势超过对方。战争打到到最后,一个不可忽视的规律就是人多的一方往往获得了胜利。很多人讲求通过奇兵和奇招以少胜多,这是不科学的。 对于中小规模的企业来说,在战争中,大的战争输一次就玩完。因此,我们必须每次出击都要取得胜利,打10次赢9次,最好全赢。 这次疫情,对一些非常老的、效率低的业态冲击的既快又狠。同时,我们也看到,疫情加速了企业的数字化和服务产品化,加深了电商的渗透。 这次疫情也使得在家办公的人越来越多,去公司化的趋势加速。因此,我预判社交电商、微商2.0或3.0、直播电商三大行业将会出现非常大的创新,实现井喷发展。这三类业态都不需要线下场景,用户在家里就可以完成卖货。2020年将会是一个创新年。 值得注意的是,社交电商、微商2.0或3.0、直播电商要想实现更大的发展,唯一缺乏的是现代化的物流、配送和仓储。这会倒逼美团、饿了么及顺丰等物流配送公司在未来一年中创新升级,在软件、硬件和快递员小哥的穿戴设施上发生质的变化。这一升级的效率超过了帮助传统企业升级的效率,因此大量的投资资金将会密集涌向这些行业,推动基础设施的升级。 此外,社交电商、微商2.0或3.0、直播电商进一步发展,也可以与线下的餐饮企业结合,其中蕴含着巨大的机会。譬如未来的餐饮企业很有可能出现百分之八十外卖,百分之二十是堂食的业态,进一步推动餐饮行业工厂化、产品化。 今天我的分享就到这里,谢谢大家。 黑马问答 黑马:在目前的形势下,To B企业应该怎么做? 王岑:我相信To B企业,尤其是科技类、软件类、SaaS公司,在2020年甚至未来三年都是黄金年。 过去几年To B企业和消费行业的渗透率或合作深度并不够。一些传统企业和消费类实体企业,仍然没能积极拥抱数字化。 这次疫情,让所有实体企业意识到,无论是防御天灾人祸还是从商业效率和投资回报率来看,公司的产供销都应该软件化和数字化。随着各个消费企业的销售端、生产端和To B企业深度沟通,软件的使用场景将会越来越多,功能也将越来越强大。通过软件,员工在家里就可以办公、销售、互动或作业。 黑马:疫情之下,体育用品线下实体店在拓展市场方面,您有什么建议? 王岑:对于体育用品线下实体店来说,当前最重要的是切实帮助困在家里的消费者解决运动问题,不能单单去思考线上线下应该如何结合。 没有疫情的时候,我们可以去健身房、去户外打篮球。疫情之中,在家里如何更好的锻炼是令人烦恼的事情,而家用的多功能、高强度的体育器械一定程度上可以解决这一问题。体育用品线下实体店就可以和工厂直接沟通,看是否能生产出一些爆品,我相信这能带来非常不错的生意。  [详情]

疫情虽可怕,开工有方法,做到这五点
疫情虽可怕,开工有方法,做到这五点

  来源:创业黑马 今天凌晨,世界卫生组织宣布将新型冠状病毒疫情列为国际关注的突发公共卫生事件,意味着本次疫情背后的巨大风险已成为国际共识。对于中国土地上的众多创业者们来说,更现实的难题则是生存,他们不但要想办法保证自身、家人以及员工的健康与安全,更要带领企业在随后的新一轮市场洗牌中有能力持续前行。 从1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接这一轮挑战。疫情不结束,黑马直播不停歇。 1月31日下午,系列直播课的第二课开讲。春节假期终有结束的一天,一旦开工,中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态,如何合理规划节奏,打造健康环境,尽快恢复生产?又如何做好远程办公协同,以实现开源节流、降本增效?针对这些问题,我们请来黑马营16期学员、薪人薪事创始人&CEO常兴龙,分享“疫情下的员工组织”。 口述|常兴龙 整理|张九陆 01 合理规划开工节奏 春节以来,我们收集到很多创业公司对于疫情下组织管理方面的问题,多数都集中在如何在节后恢复办公这件事情上。 具体分析,此次疫情中,企业组织出现两个新特点:第一是春节假期带来的人员流动性,员工分布在全国各地,有些可能还暂时无法到岗;第二是每个人的情况都不一样,比如健康程度、网络条件以及工作角色等等,这些都有可能带来组织管理上的不确定性。 在这种情况下,怎样合理规划开工节奏?我们归纳了三个要点:一专、两收、三管。 “一专”是建议由HR牵头,成立疫情专项小组。人数不需要太多,但是要能够及时处理员工的问题,要做到公开,让各员工在出现问题的第一时间知道去找谁,并确保每一个员工都能够了解到这一点。 “两收”,一是对外收集情报,包括各地的疫情、当前的安全情况、其他各个公司的返岗情况等等,这些信息现在多是员工个人在收集,如果有一个专门的小组去收集,不但可以节省很多时间,而且还可以做到信息的一致化。二是对内情况的收集,因为返岗的情况和员工的状态都是动态的,可以利用调查问卷或其他便捷化工具,由专项小组对内部情况进行重点关注,这项工作要做细致。 “三管”是指HR团队可以按照不同的业务,分角色完成三方面的管理。一是集中会议,年后集中开会的时候,必须考虑安全性问题,最好有明确的机制,比如必须戴口罩,不同级别会议用多大的会议室,召集多少人等等,这些机制要明确,向每个员工提供具体的信息。二是远程管理,主要是远程考勤。远程考勤并不是为了给员工惩罚,而是帮助员工收心。任何一个假期结束以后,大家回到工作状态都需要时间,尤其是远程办公的时候,这一时间会拖长,如果每天有远程的考勤打卡,可以帮助大家尽快进入工作状态。第三是管理协作方式,远程与本地办公协作方式有明显不同,要把协同方式明确。在落实这些工作时,一方面要规避疫情的风险,另一方面要做到因地制宜和合规。 只要把这三点认真落实好,90%以上的企业可以快速进入到工作的状态当中。 02 打造健康组织环境 接下来就是如何打造健康的开工环境? 许多90后员工没有经历过17年前的SARS,第一次经历疫情,可能有恐慌的心理。这时候创业者和HR首先要多做正面宣传。正面宣传要注意三点:第一,直面问题,有问题不要绕,互相猜测有可能会引出更大的问题;其次,消除恐慌心理;第三,树立榜样标准。 其次要积极面对。当前情况下,需要面对不确定的政策,在全国各地的复工时可能不一样,每个公司要根据自己不同地区的人员状况,落实这些政策。在此过程中,要争取价值点的统一,有很多中小企业管理者目前压力非常大,如果员工思想不统一,有畏惧或者恐慌心理,并不利于情况的好转,甚至有可能会使整个公司氛围变得没有斗志,因此一定要强化公司价值点的统一。价值点统一后,再解决个性化问题,如果某些员工个性化的问题没解决好,有可能会产生很大的负面作用。 第三是树立信心,建议这个过程中多打小的胜仗,比如一个项目拆分成一些小的环节,一步步来,多打胜仗。这一过程中HR要创造机制,使员工间互动多一些。在取得一些成绩或者新的信息的时候,可以及时分层进行同步。 第四是恢复生产。HR要和业务部门的领导重新确认目标,年前定的目标可能要进行重新调整,也不排除新的协作方式下调整组织构架。一定要做出流程的改变,当前环境不同了,原来的流程不做改变的话,很难恢复上升的节奏。 03 做好远程办公协同 疫情持续的话,很多公司开工后要实行远程办公,那么,如何做好远程办公的协同?归纳起来有以下四个要点: 第一,细化任务颗粒度。在当前情况下,把大任务拆成小任务是非常重要的,需要HR和Leader达成共识。首先要由HR牵头,拆解成具体的、明晰的限时任务。其次是以天为计,细化协同。线下办公时,一个任务的协同在工位之间互相传递就可以了,远程办公则往往会出现拖延,有时还会出现关键人没有完全到岗的情况,需要进行细化。第三,要有新的备份机制和考核机制,包括人员的备份与系统化的考核,最好有系统化、在线化的软件,能够帮助大家去进行梳理,否则一定会乱掉。 第二,及时处理工作评价。需要注意的是,在远程办公中,公司上下级很容易出现情绪割裂。因此,要明确当天要处理的任务,早规划,晚复盘。要鼓励主动发布协同风险,当上下游出现协同风险时,鼓励员工主动讲出来。由于许多工作大家并不能事先确定需要多少时间来完成,因此短期即时评价和长期积累机制的建立也要兼顾。 第三,减少团队迭代风险。春节假期之后一般是招聘旺季,在远程协同的情况下,员工换工作比例有可能会比往年要大。HR需要提前启动一些动作,减少团队迭代的风险:首先是对于年前Offer已经发放的同学,要重新回顾一下这个岗位,是否需要延期或尽快入职;第二是要提前开启线上招聘通道,加强人才库的积累,应对工作团队的迭代风险;第三,要建立完整的电子劳动合同制度。 第四,建立线上合规完整流程。HR有一句话:养鱼先养水,即工作环境决定了员工的成长和对组织的贡献程度。显然现在的工作环境发生了大的改变,从入职到离职的整个相关流程也要有很大的改变。第一步,HR要做好员工从入职到离职所有环节的回顾,找到适用于现在的办法和制度。第二步,进行必要的法制文件电子化补充,除了劳动合同以外,其他的文件,如薪酬证明等,是否也可以电子化?对应的个税、薪酬制度、扣款情况,要进行体系化地梳理。第三步,也是最重要的一步,就是要建立线上远程化、合规、完整的人力资源流程。 做到这四点,就可以做好远程的办公协同了。 04 开源节流,降本增效 远程办公与驻地办公切换的时候,生产效率一定会受到影响。此前几天,我收到了很多创业朋友的提问,有的甚至说“我今年不会倒了吧”,感到压力非常大。大家估计疫情可能还要持续几个月时间,在这几个月中怎样降低成本,开源节流?是大家都非常关注的问题。 在这里,我有四个观点与大家分享。 第一,强化优胜劣汰。由于生产环境和生产流程有了新的变化,对于组织管理来讲,就要首先强化优胜劣汰的制度。这一制度不是要对员工进行苛刻地处理,而是组织和员工之间要做一个新的、协同的双向设定,同时也是一个双向选择的过程,HR要做的事情是提前针对最坏的情况做好预案。 加强优胜劣汰有三个重点工作:第一,重新定义人才的投入产出比(ROI),远程办公情况下,销售、运营、生产、产品等不同部门的重要度、投入产出比是否有新的变化?特别是财务部门,要做好这方面的协同处理。第二,明确公布淘汰机制,加速组织跟员工之间的磨合。第三,打造新的共生组织,让大家能够重新去匹配和对位。 如果想开源节流,就要先把优胜劣汰机制做扎实,最好对应到职级、职位,并且用系统使其明确下来,让每个员工能够知道自己在这个企业中,上升通道出现了什么变化。 有的人误认为强化优胜劣汰以后,本身有一些恐慌和不安定的同学会加速离职。其实恰恰相反,明确了机制以后,组织和员工的结合会更加牢固。 第二,及时同步国家政策。当前的国家政策是延长假期,也不排除接下来会有相关的企业补贴或者其他方案。首先要合规处理,把国家政策落实下来。另外,对于新的利好政策,需要HR和相关业务负责人同时进行关注。 如今,在岗办公和远程办公并存已经成为定局,创业者可以考虑在全国范围内进行优化分布,包括薪酬体系、招聘体系、培训体系,以及生产体系等等,需要及时同步国家的政策,做出体系化的改变。 第三,优化人才结构。优化的核心不是裁员,而是在企业的发动机、驱动力发生改变的情况下,重新梳理不同角色的定位。比如目前在远程协作的时候,需要多少Leader,他们的任务到底是什么?员工跟Leader进行沟通的时候,需要做的工作是什么?更高级别的VP需要做的工作是什么?等等。 优化人才结构分为三步:先回顾角色的重要性,再纵向看长短期的回报比例在不同的角色之间是怎样分布的,接下来再横向看每一层的协同任务边界是不是要重新进行划分。这样就可以把人才结构进行体系化地梳理了。 第四,调整投入的明细。此前的投入中,本地化办公的成本多一些,此时要有意识地进行调整了。比如固定的房租、水电费投入有可能会缩小,远程办公投入的费用要加大。你的投入在什么地方,收获就会在什么地方,要根据自己的业务情况进行投入调整。 调整中,需要看短期回报和长期回报。调整后哪些员工产生绩效的能力比较高,就应该及时补上这些同学的激励。整体来讲,关于时效性和细微度做得越多,调整效果就越好。 降低成本其实是相对的,不要以为降低成本就是裁员、缩减开支。如果成本不变,产出提高,也是相对降低了成本。开源则是在新的情况下,考虑能不能实行新的合作和协同机制。 05 HR的操作清单和工具 前面说了很多方案与方法,也许有些创业者会觉得短期内根本没有办法实现。其实,在具体做的时候,大家可以寻求一些专业HR工具的帮助。通过四个操作步骤,就可以把前面所说的这些东西整体建立起来。 第一,以人为本,随时关注员工的健康。通过在线问卷、员工社区这些在线化工具,做到及时的沟通和调整。 第二,实时掌握工作进度。要对激励、评价做到及时、有效地管理,可以通过对工作任务的分发、外勤的打卡情况、自身福利情况进行跟踪,做到及时有效沟通。 第三,人事工作合规管理。在本地化向远程化切换的过程中需要一些工具,比如做电子化合同的工具,做线上招聘的管理工具,让线上的入转调离做到及时合规,成为流程化的固定测评。 最后,要系统化地形成SOP(标准作业流程)。让HR与各业务线的Leader,包括重点的HRBP,以及其他关键岗位之间做好联动,要进行体系化地梳理,使得员工与组织之间形成共同的协同。 在这一过程中,需要关注三个关键的原则、指标和方法:公司的审批、考勤、协作规则,全息一体化的生命周期管理,以及数字化的分析对比机制。相信此“疫”过后,创业者们都可以把自己的HR工作做得更好。[详情]

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