2018中国人力资源管理年度观察

周丹:招聘萎缩和人才供需压力并存
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新浪财经|2018年11月30日  12:52
谢克海:留住人才需要做好四件事
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新浪财经|2018年11月30日  13:20
谭华杰:人才短缺是个伪问题 甚至有可能是泡沫
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新浪财经|2018年11月30日  13:25
钱大群:人力资源部门在企业转型中有莫大机会
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新浪财经|2018年11月30日  13:28
王霆:区块链大数据等领域人才需求极其旺盛 定价极高
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新浪财经|2018年11月30日  13:30

CHO的新征程与新作为

北京首创集团刘婷婷:多元企业的分类绩效考核体系
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新浪财经|2018年11月30日  16:05
王晓清:宜信的三次组织重塑
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新浪财经|2018年11月30日  16:23
邹涓:新经济投行的人力资源管理解析
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新浪财经|2018年11月30日  16:37
章凯:人力资源管理将会走向人性一面
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新浪财经|2018年11月30日  17:05
文跃然:应对经济增速下行要强调人力资本和非人绩效
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新浪财经|2018年11月30日  17:08
张伟:万达已不是地产企业 完全转型到服务业
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新浪财经|2018年11月30日  17:10
施炜:应对经济下行压力 企业要成为高能组织
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新浪财经|2018年11月30日  17:12

技术驱动下的敏捷组织与人才激活

微软檀林:不必担心AI造成失业 会有大量新岗位出现
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新浪财经|2018年12月04日  10:57
北森纪伟国:AI大数据十年内替代不了HR
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新浪财经|2018年12月04日  10:59
郝聚民:80%的岗位会消失 新岗位会转变成创意型
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新浪财经|2018年12月04日  11:01
鲁新华:改变中国农业 让农民过上优质生活
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新浪财经|2018年12月04日  11:03
好未来位晨:用科技驱动教育进步
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新浪财经|2018年12月04日  11:04
王欢:数据在人力资源领域有很多应用
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新浪财经|2018年12月04日  11:05
中国人民大学商学院教授周禹主持论坛
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新浪财经|2018年12月04日  10:55

直播回放

11月30日上午:专家热议智能化人才管理
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新浪财经|2018年11月30日  10:08
11月30日下午:中国人力资源管理学院奖颁奖典礼
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新浪财经|2018年11月30日  14:00
12月1日:技术驱动下的敏捷组织与人才激活
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新浪财经|2018年12月01日  09:00
12月1日:不确定时代企业大学的新使命
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新浪财经|2018年12月01日  09:00

日程安排

11月30日
      上午主持:冯云霞 中国人民大学商学院教学杰出教授
08:30-09:00 签到
09:00-09:10 开幕致辞
      毛基业 中国人民大学商学院院长
      王朝晖 北森云计算股份有限公司董事长、联合创始人

09:10-09:50 《基于大数据的智能化人才管理》
      熊辉 百度人才智库、百度商业智能实验室主任、罗格斯-新泽西州立大学终身正教授、RBS院长讲席教授
09:50-10:20 《跨越周期-中国企业如何实现逆势增长》
      彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席
10:20-10:50 《新科技,新动能-中国企业能力突破与动力升级》
      周禹 中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长
10:50-11:20 《宏观变局与企业突围-新战略、新组织》
      朱兴明 汇川技术股份有限公司董事长

11:20-12:30 《2018中国人力资源管理年度观察-挑战与应对》
      主持人:周禹,中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授,中国人力资源理论与实践联盟秘书长
      报告人:周丹,北森人才管理研究院院长
      点评嘉宾:
      彭剑锋,中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席
      王霆,中国政法大学商学院教授、中国政法大学人力资源开发与管理研究中心主任
      谢克海,方正集团总裁兼首席执行官、中国人民大学商学院管理实践教授
      钱大群,IBM大中华区前董事长、首席执行总裁
      谭华杰,万科企业股份有限公司高级副总裁、中国人民大学商学院管理实践教授

      下午主持:周禹 中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长
14:00-14:20 第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼
      奖项发布
      2018中国人力资源管理最佳实践奖
      2018中国人力资源管理年度人物奖
      颁奖嘉宾
      毛基业 中国人民大学商学院院长
      章凯 中国人民大学商学院组织与人力资源系教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席

14:20-16:30 《问鼎行业之巅-CHO的新征程与新作为》
      拟邀嘉宾:(排序不分先后)
      王小薇,小米集团人力资源副总裁
      王晓清,宜信公司高级副总裁
      郑云端,贝壳找房首席人才官
      邹涓,华兴资本集团首席人才官
      邢洁,新东方教育科技集团人力资源总监
      刘婷婷,北京首都创业集团有限公司人力资源部副总经理
      张伟,万达集团高级总裁助理兼人力资源管理中心常务副总经理
      王晓林,双星集团人力资源总监
      点评嘉宾:
      章凯,中国人民大学商学院组织与人力资源系教授,中国人力资源理论与实践联盟副主席
      文跃然,中国人民大学劳动人事学院副教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席
      施炜,华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学商学院转型创新特训营总教练

16:30-17:00 《AI时代华为的人才观与人才战略》
      黄卫伟 中国人民大学商学院教授、华为公司首席管理科学家
17:00-17:10 会议总结

12月1日
09:00-12:00 平行分论坛一:《技术驱动下的敏捷组织与人才激活》
      主持人:
      周禹,中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授,中国人力资源理论与实践联盟秘书长
      演讲及对话嘉宾:(部分为拟邀,排名不分先后)
      檀林,微软加速器CEO
      纪伟国,北森云计算股份有限公司CEO、联合创始人
      郝聚民,灵众投资创始人、企业转型升级与创新创业辅导专家
      鲁新华,中化集团农业事业部人力资源部总经理
      段晓庆,知乎人力资源副总裁
      位晨,好未来集团人力资源副总裁
      王欢,LinkedIn(领英)中国解决方案服务总监

9:00-12:00 平行分论坛二:《回归根本、再生新知:不确定时代企业大学的新使命》
      主持人:
      冯云霞,中国人民大学商学院教学杰出教授
      演讲及对话嘉宾:(部分为拟邀,排名不分先后)
      葛建华,中国人民大学商学院组织与人力资源系副主任
      田俊国,易明教育创始人、原用友大学校长
      王志宇,阳光大学副校长
      冯晓晋,泰禾集团人力资源部副总经理
      马成功,小米谷仓学院总顾问

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赵新星:再生新知 不断提升和深化经验
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  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北京新能源汽车股份公司卫蓝商学院执行院长赵新星出席并演讲。 以下为演讲摘编: 赵新星:我觉得“回归根本 再生新知”,这几天我在看几本书,我关注的就是学习背后的学习心理学。我们应该全视角的看待学习,接到这个命题,最大的反应是在动机上。如果我们做课程开发,我们都知道会有内在的动机和外在的动机。给了我一个外在的动机,动机会影响内容,内容会影响交互和互动的过程。 包括之前在理论这块提到的我们学习的三个维度,就是动机、内容再到交互过程。从昨天大会的主题,彭老师还有几位老师提到人性本善、本恶,再提到人的天赋,这里面包括很多我们的一些本能,但这些东西我在思考,它是有一定的本能维度,先天性。真正的到我们做学习也好,在组织里去推动学习过程中,我前段时间在内部路演上,提到的就是唤醒、连接和进化。 当时我还特意请到马老师帮我录了一段视频,刚才我们看马老师的分享里强调的很多是连接。这里面我就在思考怎么去对应动机的维度、内容维度和互动维度,回过来,怎么连接我前面提到的唤醒、连接和进化,这就涉及到人与心智、人与组织、人与环境。人与心智恰恰提到的就是动机维度,这里有敏感性。人与组织恰恰提到的就是内容维度,它体现了一定功能性的属性。人与环境提到的是社会属性,它有一定的互动维度。包括马老师这几年在互联网行业的深度研究,我们聚焦到对知识对技能包括对共情方面的连接。 我们今年组织内部的一些产品,也是在聚焦连接知识、连接场景、连接生态。在这样一个过程中,我们关注的是隐性知识、显性知识,包括怎么把知识进行有效的激活和转化。举个例子,比如在内部开展路演,让我们所有的一流部门的老大都要站出来,用三十分钟来讲述你这个部门的功能,能够去带动组织内部相关的一些连接,你能够去产生相应的一些交互价值,能够给组织其他部门去做什么。同时你又希望其他的部门能够给你提供什么样的支撑和服务,这样一个交互的过程中,我们萃取了组织内部很多隐性知识、显性知识,建立了企业师资、课程、案例一系列的东西。包括后期能否去进行生态内部的知识连接和交互,我们之前很多大学也在关注前面提到的,我们企业大学1.0版本,更多是组织内部传统的培训,到2.0的时候,我们关注的是产业外部的生态,我们的价值链上游和下游。到了3.0,刚才马老师提到,我们开始更多关注孵化。怎么通过创新,包括怎么通过技术去激活和推动我们内部的一些创新和创造。这些东西恰恰是能够很好回应我们今天“回归根本 再生新知”这样一个过程。 后面我们就思考的是企业大学未来的新使命的几个命题,怎么从1.0到2.0到3.0,这些东西更重要的是怎么解决我们内部的一些障碍和挑战。这里面我归纳了几个方面,一个就是我们在组织内部会发现,我们期待中的学习并没有发生,还有一些我们错误的学习方式方法,包括我们在学习过程中遇到的一些困难,组织内部希望不断去提升和深化自己经验的,我们面对这样一个群体。他们和我们一样,在这样一个浮躁的环境下,我们会有一种矛盾心理存在。这种东西都是我们要去面对的和迎接挑战的,今天我想在这样一个交流互动的过程中,我们不断的去再生我们的新知,不断的去通过我们的唤醒、连接,实现不断的进化。因为进化在我们北汽新能源来讲,今天这个话题非常好,都谈到诺基亚。我们现在办公地点就是诺基亚当年在中国的研发营销,我们搬进这个园区的时候,举办了第一个展览叫致敬诺基亚,我们也不要小看过去的诺基亚和现在的诺基亚。我们也是在这样一个过程中不断进行“回归根本 再生新知”的过程,包括我们现在提出在新能源汽车上搞的达尔文系统。核心就是解放人、愉悦人,实现我们的自我生长。我想借这个机会做这样一个分享,我还是蛮认真的画了一个学习的过程和再生新知过程的实证逻辑,就像周老师说的。[详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:20
王跃青:利用员工创造力激发更多人去创造性解决问题
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  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国广核集团山核电人力资源总监王跃青出席并演讲。 王跃青介绍,中广核搭建了内部平台进行成功案例摘编,“我们已经做了四年,也解决了我们自己的一些问题”。 他介绍,中广核集团目前在运维的核电机组是国内第一,全球第三,在建的是全球最大的核电站——台山核电。“这个技术目前在法国本土有一台,在芬兰有一台,我们台山有两台,紧接着英国要建两台”。 “我们在2012年的时候碰到一个问题,我们原来都是跟着人家走的,到了12年的时候,比我们早四年开工的芬兰项目、比我们早两年的法国项目,我们要超越他,我们中广核积累的建造经验,包括我们国内完备的制造和设备供应体系,都没办法完整的提供我们的解决方案”,王跃青说,“我们需要在某些点上,自己去摸索解决实际当中碰到的问题”。 那么如何来解决问题呢?王跃青说,中广核自创一套学习方法——分享式、体验式和启发式。“我们要有员工来分享工作当中的成功经验,启发大家在新场景里去应用,此外,供公司要提炼出可操作性的概念,不仅仅是案例,我们要在更深层次的去萃取和提炼员工的做法“。 “我们的做法不是从上到下的激发,而是同伴之间的横向激发。利用基层员工的创造力,激发更多的同事去创造性的解决问题”,王跃青总结,“我们的口号叫做基层员工的真经验,基层小人物的真经验,首堆大攻坚的新星火,星星之火是可以燎原的,我们挖掘基层的实践,升华他们在碎片当中的经验,激发链式效应,来解决我们的问题,让我们组织的学习,让我们组织成功的经验把它复制下来,解决我们自己问题的同时,变成组织的经验和资产”。[详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:19
王昆:温室里长不出参天大树 创新业务基本放在体制外
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  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中化管理学院院长助理王昆出席并演讲。 以下为演讲摘编: 王昆:今天报告一下中化的情况,首先介绍一下中化,中化有五个业务单元,现在有能源、化工、农业投入品、金融和地产,这也是我们现在最头疼的问题,老得解释中化是什么公司。 刚才冯教授提了,我们的老板比公司有名,宁高宁董事长,今年被财富五百强授予终身成就奖,说他是唯一一个管理过四家财富五百强企业的CEO,我想想也是,以前纪录是稻盛和夫管过三个,现在这个纪录被我们中国人打破了。 他也是和杰克韦尔奇最相象的一个领导人,他非常推崇团队学习。他从管理过的华润大学开始到中粮书院到现在中化的创新管理学院,都在推行动学习,到中粮的时候把这个名词改成叫团队学习。第五项修炼里面讲的领导人的第二项修炼就是团队学习,团队学习在企业的创新变革当中起到非常大的作用。我们可以看到他在华润的时候做中国的多元化企业,当时很多企业界的领导人很质疑,鸡蛋要不要放在一个篮子里?世界上成功的多元化企业当时只有GE,只有韦尔奇,他当时就要把华润打造成中国成功的多元化企业。 我们现在可以看到经过二十多年的变化,华润财富五百强排86,是非常成功的。在中粮的时候,他把一个我们刚开始国内的粮食企业,现在打造成世界大家知道有四大粮商,ABCD,中国的企业以前在这个行业里面没有地位,现在应该是排第二还是第三位,中粮,非常了不起。16年他到了中化,今年6月30号他又被任命为中国化工董事长、党委书记,兼着两个公司的董事长,所以我们将来可能解释中化会稍微简单一些。 我们现在企业面临的大背景,的确是非常严峻。昨天习总书记在G20的讲话里面,几百个字,讲了四点,其中第三点就提到创新,他说要坚持创新引领,挖掘经济增长动力,世界经济数字化转型是大势所趋。新的工业革命将深刻重塑人类社会,我们在企业的人对这个感同身受。今年年初的中美贸易摩擦主要体现在一个行业是芯片,大家不知道另一个高逆差行业是在石油化工。芯片的逆差我们全年的进口额是三千亿美金,石油化工的进口也是3895亿去年,其中原油的进口是接近一半,2000亿,剩下就是化工。我们是一个化工大国,但不是一个化工强国,涉及到科学前沿和军事用途的化工材料,现在30%-60%依赖进口。 让我们看在创新最前沿的企业,这是16年的一个排行榜,前十位,我们可以看到没有一家是中国的企业。而且制造业非常少,看看18年,前五十强,我们中国有3家公司入榜,阿里巴巴头一次进入前十位,然后是腾讯,14,华为46,但是我们可以看到我们中国的创新在科技方面的发展的确形势还是比较严峻的。凯文凯利说过,所有公司都难逃一死,就像葛教授讲的,公司的生命寿命与大学和宗教团体来比的话,要短的多,阿里巴巴马云说希望把阿里巴巴建成102年的企业,这已经是很长远的企业了。对公司来讲,生存下去的确不容易。 很多人讲S曲线,不是企业的基业常青,而是在关键时刻做了正确的选择,变革好了就继续发展,变革不好就死掉了。举个例子,在我们化工行业有几个世界巨头,杜邦是其中一家,大家都知道它一战的时候靠炸药起家,一战之后,炸药的需求急剧减少,他转到化学领域,之后转到新材料。去年和陶氏化学合并了,为什么呢?也是在新材料领域,他曾经尝试过制药,最后失败了。他合并的另外一家化学公司叫陶氏化学,曾经在08年拼死一搏,当时资金链差点断了,找我们国内企业问要不要买他的农药部分,但是后来缓过劲来,拼死一搏,使得这两家企业继续成长。但是面临更大的挑战,他们选择了合并。 刚才葛教授和田校长讲了,在组织变化过程当中都有哪些关键的因素,S曲线,我前段时间写了一篇文章,不同的阶段,领导力是需要不同特征的。比如在一个业务刚刚创始的时候,苹果也好,微软也好,比尔盖茨和乔布斯大家可以想想他们的特点,非常产品导向、客户导向,而且非常严厉,但是都创造出了非常好的产品。 之后他们的继任者,一个是鲍尔默,一个是库克,都是非常擅长管理的人。从1到N是非常擅长的,他们关注成本、效率,我看过一篇文章写库克的生活规律,每天早晨四点半起来,首先看邮件,回邮件,然后去锻炼身体,之后最早一个到办公室,打开电脑看管理数据,典型的管理型领导,但是在鲍尔默和库克领导下,再也没有新的产品出现了。 前段时间苹果的股价连续跌,但是我们看微软现在进入到第三波,也就是成功的走上了第二个曲线,14年的时候第三任CEO纳达拉就任微软的CEO,我们可以看到这些年微软的市值又在急剧上涨。他去年出了一本书叫《刷新》,讲了他怎么去改变颓势的微软,其中也有群策群力。团队学习、行动学习真是有用。第三代领导人非常大的不同,又回到产品导向、客户导向,这也是我们人力资源不仅要研究人,还要研究组织、领导力和变革的一个关系。 对我们国家来讲,我们要成为创新型的国家,大家如果回忆的话,十八大就提出来五大发展理念,第一个就是创新。当时大家可能对这个意识不深刻,今年的体会更深。我们通过这些案例可以看到,这是乔布斯说的一句话,现在不是大鱼吃小鱼的时代,而是创新和快速改变企业的时代。他的变化不再是成本,而是创意。对于我们这些传统型的在大家印象里面,可能对创新和变革比较反应慢的国企来讲,我们的认识是什么呢?我们通过对世界经济的循环、国家经济的循环、行业经济的循环和企业本身的状态,我们也认识到除了改变现状变革以外,无路可退。 作为我们搞培训的,我是人大COO班的二期学员,讲一些培训的事。我们在变革里面发挥什么样的作用?今年年初,我们设计了一个团队学习创新工作坊,前提是什么呢?这也是我今天的主题,科学至上。今年3月份,我们宁董事长写了一篇万字长文叫《科学至上》,他说美元上印的一句话,就像葛建教授说的宗教也是信仰,我们作为企业应该怎么做?再不能关注短期了,我们应该是相信科学,做长期的艰苦的投入和探索。 当时我们按照这四步,科学至上是什么,我们为什么要做创新?我们怎么做创新?我们下一步的工作计划是什么?做了三天三夜的研讨。是集团所有管理层和事业部所有管理层70个人,经过三天的研讨,形成了共识。共识是什么呢?我们要做创新,要按照科学至上做引领。我们自己有一个理论框架,中化创新三角,创新主体是什么,创新方式是什么,创新文化是什么?虽然我们理论上没有得到充分的丰富,但是我们希望在这个框架的指引下去不断的探索。经过这个会议的研讨,大家可以说形成了一个非常高度的共识。这是我们总裁当时的讲话,我们要换一种活法,我们不能再做贸易,不创造价值,我们要改变这个公司。从一个贸易企业到实业企业,现在面临着去产能,三降一去一补,这样的形势,我们必须得靠科技驱动。 宁总在总结讲话的时候提出来,让创新成为中化的思维方式、工作方式和生存方式。去年我在这儿分享的时候是分享团队学习法,去年宁总给我们的任务是让团队学习成为中化的一种工作方式,每个领导者都要成为催化师和引导师。去年经过我们一年的努力,据不完全统计,我们全集团进行了二百多场团队学习研讨,涉及到人次是六千多人次。今年我们按刚才那个创新方式,研讨会的模式,已经进行了超过二百场,将近一万人次的团队学习研讨。我觉得这个的确是一个有效的方式,极大的统一了公司上下的认识。 光有认识,光有目标还不够,宁总他真是一个企业家,他在今年6月份的一次讲话里面提到企业创新转型的动力系统,当时清华管理评论负责的教授在现场,下来跟我说能不能把宁总的讲话发表在我们清华管理评论上,后来我们也征求宁总的意见,发表了。他的观点和刚才葛教授讲的有点一样,我们最早的动力,人的动机,变革的动机,创新的动机是什么?刚开始就是泰勒科学管理的计件取酬,其次叫立体动力系统,就是我们现在各公司的薪酬激励这些体系。第三个叫职业动力系统,就是当你的激励,尤其物质激励给到一定程度的时候,我们发现它形成的效果并没有跟结果有高度相关性。 我前天也写了一篇文章,用我们心理学最著名的实验做佐证,当激励对目标性比较强的,简单性的工作,它是有正向的相关性。但是对创新性的工作有时候物质激励是起反向作用的。最后一个,他认为最高的系统是信仰动力系统,也就是刚才葛教授讲的人总是要有一些精神,要有一些理想信念的。如果我们追求自我实现、自我成就的话,这是最高的荣誉。 我们根据宁中在华润,在中粮,在中化推动变革的一些步骤,我们也总结了创新变革的五步法。大家知道中国历史上自古至今做变革的主导者基本上成功的少,失败的多,无论是商鞅还是王安石,小平同志领导的改革开放应该是成功的。为什么有的人成功,有的人不成功呢?我们也总结,从大学里面我觉得有一句话深受启发,物有本末,事有终始,知其先后,得其道矣。有时候顺序不对也不行,我们总结的五步,发起变革,共启愿景,要有一个共同的目标比什么都重要,这是葛教授刚才讲的,个人目标和组织目标的统一。通过团队学习法,也是能够非常有效的统一。第二个是调动承诺,明确路径,如果大家只认同,不承诺,不行动,也是变不了的。第三个是组建团队,出台方案,中央也有深化改革领导小组,这些都是组建变革团队的重要手段。第四个是授权赋能,激活组织。第五个是知行合一,形成文化,我们专门开发了一门课,由于时间关系,没法细讲。 另外从我们人力资源的角度,从培训的角度,做一个变革,肯定要涉及到人才结构的变化。麦肯锡有一个报告指出85家面临难关的公司中,90%组建了全新的管理团队,三分之二的管理者被替换。GE为实现数字化战略更新了三分之一的高级管理者。刚才田老师讲到GE,最近GE麻烦不断。更印证了一个企业如果在关键的一跳,S曲线转折点的时候没有把握好的话,就会面临着诺基亚一样的危机。但是怎么把握好?相当概率上来讲,成功率比较小,就像选对象似的,选一次错了,更何况连续选几次呢。我们宁董事长在《科学至上》提出要引入一千名科技人员,这是领军人物。从实业型的企业做一个科研型的企业,人才结构也是要做变化。 组织上面怎么变化?宁董事长说过一句话,要创新就要实现组织、制度、流程和文化的全面变革。光一项变革是实现不了的,组织怎么创新呢?当然现在有很多时髦的理论,我们企业比较务实,研究了一些具体的,比如华为,但是我前一段时间也写了一篇文章,我主要是研究了一些军队的变化。这个是美军军队变革的组织结构变化,它最早是在反恐战争的时候,发现他那么强大的美军,居然应付不了恐怖组织这些散兵游勇,发现什么问题呢?灵活性不够。所以他设计了训战分离的大中后台,小作战部队的机构。紧接着俄罗斯做了相应的变化,我们前几年的军改,实际上一脉相承。华为叫以客户为导向,其实军队是以敌人为导向的,大家可以看到我们现在军队的设置,战区制,北部、东部、西部、南部,都是有确定的假想敌,以敌人为导向的,也是训战分离,海陆空和作战。针对这些,我们中化也做了一个组织结构的变化,和葛教授说的非常一致,层级我们没有变化,但是我们有整合。把总部以前20个部门,大家想象当中的国有企业,效率低,组织结构庞大,部门多,我们以前也有类似的问题。最后压缩到9个部门,原来400人的总部,压缩到192个人。人少了,管的就少了,并且把86项审批权力下放给业务单位。我们总的理论就是管理和经营要形成一个平衡,越是大的公司,为什么刚才大家都觉得大企业容易衰败呢?管理越完善,经营活力越低。经营和管理有时候是一对矛盾,你怎么平衡好是很重要的。我们现在从组织设计上来讲,激活经营,压缩管理或者叫精简管理。 组织变革,我们做的不是很大刀阔斧,但是有些尝试。创新我们是按二元化的组织推进创新的。大企业为什么没法实现变革和创新呢?原来那个组织太厉害了,强大到没法有新的东西生长。我下面有一句话,温室里长不出参天大树,鸡窝里飞不出金凤凰,不是一个品种的,它就没法在一个环境下生长。我们的创新业务基本都放在我们现有的体制外,包括办公室,我们有几个创新业务,比如我们能源科技的创新业务,办公就在离人大不远的中关村那边,不在我们总部。我们的财务创新也是不在我们的总部,我们的新能源创新这些团队从搭建到机制到办公都和总部不在一起。原有业务做渐进式创新,商业模式创新、产品创新等等,但是新业务我们叫革命性创新,可能得在外面。我们也尝试了海尔的人单合一,但是我们现在发现人单合一可能在不同的地方,在经营上非常有效。扁平化,经营主体扁平化,跟客户接近,但是在管理上,人单合一可能要比较慎重。为什么呢?如果大家把精力都放在每个小团体跟其他团体怎么算账上,这个还是比较难的。不要把精力放到不该放的地方,我们在组织变革里面有些探索,但是还没有成型的东西。 还有一个刚才我提到,唯有文化才能支撑这个创新。文化不变革,大家动机没变,创新是不可能实现的。举个例子,创新企业都要容错,这个我们也懂。但是我们现在还没到那一步,我们总裁提出来说我们首先要建立容对机制,什么叫容对机制?有些员工在本职岗位上想做一些不同的工作,创新的工作,做不了。为什么?他的领导,他的岗位,他的部门觉得这和他的本职工作KPI、OKR都不一样,首先我们要容对,让他们在他们的岗位上做不同的事情。这就是我们的一些实践吧,跟大家报告一下。希望以后大家记住中化,记住科学至上,记住创新,记住化工,不用我再解释了,这边有一个二维码是我们学院的微信公众号,我刚才提到的那些团队学习也好,工作坊也好,如果大家有兴趣关注中化创新的话,欢迎去订阅。谢谢![详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:18
马成功:最懂用户的不一定是高管 要注重一线员工
马成功:最懂用户的不一定是高管 要注重一线员工

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。小米谷仓学院总顾问马成功出席并演讲。 以下为演讲摘编: 马成功:先解释一下,还不算加入小米,小米现在是一个竹林生态,号称一百多个生态链企业,其中有一家公司叫谷仓学院,我在那边也不是全职,他们给我一个头衔叫总顾问。谷仓大学是新型企业大学的模式,是对外开放的,最早的方法是采用孵化的方式,他们的课程最大的特点是实战,必须帮助创业者把方案、产品、DP甚至很多功能供应链都要做出来。孵化是第一模块。第二模块是投资,孵完之后,从十个里头选一家投资。当这个品牌越来越大的时候,才开始做培训,希望更多的创业者进来。我帮他带一个团队,把培训业务做起来。 我开始今天的分享内容,很高兴冯老师能够邀请我作为一个代表,来分享一下企业的一些实践。从两个方面来谈,一个是高科技数字化互联网时代下,对组织发展有些新的变化和趋势。第二部分,谈到企业大学组织学习这方面的一些新动力、新模式,我看到的一些新的方法。 就像葛教授刚才所说的,理论停滞了,但这个世界还往前走。我相信我们从企业端不谈太多理论,我们看到有些新的变化,这些变化后面,有可能会为下一个理论有更多的帮助。小米的快速扩张,我觉得特别值得研究的,最近这几年小米快速崛起,小米早期的崛起很简单,从初创到爆品,开始走中低收入的模式,快速成长。但是大家知道在三四年前,小米业务下滑,手机业务跌出前五,甚至有跌出前十的可能性。我自己的感受,目前企业一旦进入到下滑线的时候,组织越大,越难返上来。凡是大型组织能够变革成功,走向第二个曲线,能够活下来的,一定好好研究。小米活过来,核心靠两个东西,雷军不再做高管,亲自抓供应先,跑各个厂商,把成本压下来,把这块业务做起来,这是第一部分。 第二部分是刘德负责把小米之外的一百家生态链企业建立起来,在小米手机下滑的过程中,消费者依然没有忘掉小米,是因为有扫地机器人、插线板、电饭锅,这些爆品出来之后,让大家依然记得小米,给小米手机崛起赢得了两年的时间。现在来看,生态链模式怎么扩张起来,我们看到小米在赋能生态链这些公司的时候,核心不是靠钱来赋能。用钱来孵化公司,现在来看是低维的动作。 小米看重一个团队,想要孵化他的时候,第一批派进去的居然是设计师团队,大部分创业公司没有高大上的设计师,请不起。但小米过去这几年玩手机,几乎把行业里头甚至很多日本的服装产业的这些公司,在中国活的不太好,大量优秀的设计人才被小米网罗过去了。小米现在做产品已经不像以前,为发烧友而生,设计师团队非常厉害。这些人进到被投的公司里头,呆上两三个月,把产品外观定义迅速更新,之后小米再把它的供应链体系,做手机的供应链开始跑到其他的产业里头,高维打低维,小米把它的小米之家、小米商城还有优品等等渠道完全开放。你会发现小米生态链企业里头有三家上市公司,仔细看这些公司,其实都不是完整的公司,都是残缺的公司。但是他们能做的这么厉害,因为小米这棵大树赋能,这是我想给大家谈到的一点。就像葛教授所说的,封闭的组织和开放的组织,现在真的是得二选一,到底往哪个方向来走。 曾鸣教授在阿里的时候也研究阿里的生态,阿里的模式从工业时代模式往云模式的代表,从线性到网状,机械到生态,标准到个性,同步到弹性化,集中化到去中心化,单向化到多向化,集权到分布。阿里淘宝早期核心的玩法叫爆品模式,爆品就是大规模的模式。鼓励每个商家拿出一个不赚钱的商品做引流,让用户进来之后买其他产品赚钱。后来发现消费者升维了,消费者只买爆品,转身就走,赚不到钱。后来发现淘宝生态都活的不好,几乎赚不到钱,40%的利润都给淘宝了。阿里最后找到一个策略,叫柔弱微的策略,鼓励小而美,不要指望大量用户,你能赚有利润的公司,要比大规模亏损的公司要好。阿里怎么去赋能这些商家变成小而美?也不是靠总部去告诉他标准答案,总部的人只知道方向,不知道怎么做。淘宝大学在这件事情上,他做了一个关键动作,先看数据,哪些公司不做广告还活的很好,找到卖茶叶的,做瓷器的,找到四家,淘宝大学的人扛着摄像机去,回来做成短片,放到淘宝大学平台上,让一千家卖家去学习,这是互相帮助、互相学习的一个路径。 这里就谈到一点,我们升维降维里头很重要的一点,我们做企业大学,做培训,要能够帮到公司在未来的竞争变化中,要从红海进入蓝海,要从低维到高维。《三体》这本书,最近这五年我基本在互联网公司呆着,互联网公司的人这本书是必看的,建议大家看看这本书。今天我们几个人共同约定诺基亚的案例,诺基亚的CEO属于维度没升上来,标准的低维物种的表现。我把这个故事后半段讲一下,我今年1月份去芬兰和当地人交流的时候,他们真的很怀念当年的诺基亚,占了芬兰GDP的40%。但是他们也不伤感诺基亚倒掉,诺基亚倒掉之后,离职的员工成立了两百家充满活力的创新性企业,现在芬兰是全欧洲最有活力的地方。每年离职员工秀肌肉的大会,有大量的中国企业悄悄去买专利。我们看到大树倒下了,并不影响生态。诺基亚倒掉了,诺基亚的精神依然在。如果从开放的视角来看,不一定有成和败,只有更长久。 推动企业升级里头一个最关键的要素是技术元素,刚才中化谈科技,我觉得太关键了。因为科技推动商业企业升维是最快的一个路径,各位在企业里头负责人力资源,一定要推动公司的核心员工探讨科技的话题、技术的话题。因为技术一个迭代,一跟不上,立刻就会降维。除了科技之外,觉得我们在管理上也要有升维的意识。我们会看到亚马逊这个丛林,在生物学角度来说,他有很多物种是研究不清楚的。包括最近又有无人机拍到了那里头还有野人的存在,为什么这里头物种这么多?很重要的原因是物种和物种的连接非常紧密,已经从物的连接进入到化学连接,甚至到细胞连接和分子结构的连接。当这种连接颗粒度越细的时候,新物种越多。在公司内部,我发现人力资源最该做的事情是什么?就推动人和人的连接,跨部门连接,彼此要产生物理上的表面连接,还要产生信任,甚至产生情感的连接。这种连接越多的时候,才有可能让这个组织更有未来的活力和创造力。 怎么做到?陈春花教授提到了,从四个维度上去推动组织的通透。包括信息是否通透,创意是否全员参与?你公司的员工和领导的关系是雇佣关系还是伙伴关系?包括公司内部的结构是深井式的结构还是网状开放的结构?这些都需要从人力资源的角度去思考,我们要推动组织发生这样的变革。《赋能》那本书里头谈到的,未来的军队和企业的工作模式,其实就是这个模式,总部后台加上前面的基层小团队。现在越来越多的组织,包括中化组织也在改变职能专业分工模式,变成以客户为中心的前台、中台、后台的模式。 前段时间我跟华为的HR交流,华为负责薪酬的一个总监他说我最近不给人力资源部开会了,我给财务部开会,我招的都是财务背景的人。我说你们开会干什么?他说我们和薪酬部和财务部一起去研究公司的利润从哪个部门中出来,经过哪些部门产生这个利润,以后激励的时候,这条线的人都激励,根据财务信息做调整。他们还会研究战略,战略推的产品卖的并不好,于是薪酬部和财务部联合调整一些政策,让那些看起来不太赚钱的产品,因为有一些激励政策,鼓励员工去调整他们的选择。甚至他们居然让业务部门给后台打分,觉得我们在办公室赚钱过程中,哪些部门最给力,哪个行政部门,人力资源部哪个伙伴最给力,打分,后台不是官僚机构,而是更好的服务前台。就像军队,军队这种模式里头,基层小团队大家都很清楚,就是游击队模式。但是强大的组织很重要的一点是我们公司内部有没有一个强大的中后台,美军在行动的时候,中后台都提供详细的数据、路径,包括未来预测的可能性,以及你回来的路线。这些动作,后台要提供支持,否则前台觉得不给力。 前台的工作模式也跟以前不一样,前台都不是单一兵种,多功能兵种构成一个小分队。你的团队有时候是化整为零了,有时候是单一兵种,说明你的组织也不符合这个模式。在京东的时候,京东采销部门一起开会的时候有一个平面设计师跟他们一起开会,最近听说销售团队里面有一个程序员进去了,大家提想法的时候,程序员直接在改程序了。这个告诉我们在终端作战团队如果单一兵种,他有想法,只能跟其他部门协调,贻误战机。如果有各部门的人多中心合作,就能快速解决问题。任正非说未来的战争是班长的战争,谈到的都是我们在终端有没有赋能,解放,让他们更好的解决问题。 我在互联网公司这几年发现,目前来看大多数的公司采用的这种模式,我把它称为封闭的模式。老板和员工在公司内部密谋很多东西,而我们服务的对象是在公司外面,根本不知道,只能出产品的时候去购买。老板和员工的互动模式又是一种单向模式,老板说,员工在那儿听。这种组织更核心的模式我把它称为叫单轮驱动,以老板为中心,其他人是辅助的角色。从一代关注用户产品,二代关注数据,三代又关注用户和产品的时候,最懂用户最懂产品的不一定是高管。我在很多公司里面提到一个观点,高管在做决策的时候,是基于过去两三年的商业智慧生成的理念。但用户已经改变了,当用户变化的时候,其实你刻舟求剑那个痕迹就已经没价值了。 最懂用户的人是天天跟用户在一起的人,我发现很多公司在学华为,大家都有一线员工,但缺少华为的一线员工呼唤炮火呼唤那两个字。怎么样一线员工在公司内部呼唤?我发现大量的一线员工是在下班之后呼唤,两人聊天聊公司的问题,一开会什么都不说。接触到各种信息也不跟领导反馈,你问他为什么?他说我反馈过,但领导说这事你应该自己解决。这个过程中推动我们组织越来越以领导为核心,这种模式必须要改变。改变成更加开放的模式,封闭的组织在这个世界越来越艰难。开放有两大动作,第一个,要把我们的用户请到平台内部,参与到内部的活动中去。小米有一个荣誉小组,这几个人他们居然能参加内部的产品开发的早期论证会,还拥有一票否决权,让用户参与,作出更多符合用户需求的产品。第二个动作要改变,领导和员工、用户的互动关系不再单向,而是扁平、多向的方式。当推动这种变化的时候,我觉得才能推动组织更好的发展。 第二个部分我想举几个案例,有哪些做法能实现这一点?第一点,我想谈一下,在新的变化中,企业大学负责组织学习这个核心的部门,要有三个定位要改变。第一,要从课程的供应商开始运营知识,课程是以人为核心,我现在越来越感觉人有点颗粒度太大,人有点不靠谱。现在诱惑太多,但是知识很靠谱。当然知识一旦提炼,按照田校长的观点,一旦提炼,是过去的。但如果我们加一个频率,我们高频率的把知识做提炼,其实就能够和现在、未来做结合了。第二个动作,我同意这个观点,不要再围绕个体去打造超级个体,我看到很多组织把个体打造完之后,个体觉醒之后,反过来看组织的问题,转身就走掉了。最好的是打造超级组织,让个体工作更简单、更舒服,让个体希望在组织里发展。第三部分,企业大学要从只关注内部,要开始关注外部,至少内外要把它通透。 我比较喜欢这个模型,怎么把人脑的知识显性化到电脑里,之后再云端化,共享给组织。当我们不断在公司内部推动这个路径延展,更多人参与,你会发现几乎所有的员工都有可能成为课程开发人员和成为讲师。我推荐大家看一本书,就是印度无印良品的创始人写的一本书《解密无印良品》,过去无印良品做两本册子,一个是店铺服务标准,还有一个是办公室的经营准则。每年他们都会鼓励内部员工去优化这两本册子,同时让新来的人学习这两个册子,这两个册子我形容叫铁打的营盘。在公司里工作,我们要把更多人的智慧萃取出来,形成显性化的,并且要不断迭代的东西。 另外一个例子,得到每年发布一个品控手册,将近三百页,品控手册里面把这个组织对用户、产品到最后展现形式,甚至这里头居然每个音频前面的话述是什么,都已经列出来了。罗胖子特别狠,把这个开放出来,成为行业标准。这个东西我把它称为组织的智慧,我们有没有载体去把它提炼,变成组织内部的一个资产,而这个资产又不是过时的,而是不断更新的。看组织能力的标志动作,看员工遇到问题的时候是找百度还是找组织,只要找百度,意味着我们组织不给力,百度里的知识你能翻到的都是五年内被人点击量最多的知识,都不是最近三个月能够对我案例有指导的知识。员工遇到困难,最该找的是在内部的知识体系里找答案,找方案,找话述。一旦找到解决问题,找不到,次选百度。谷歌的内部学习系统,谷歌员工问问题,谷歌第一列出的不是内容,出的是离你最近的专家和联系方式,一点他跟他联系,这符合人性。我们遇到问题的时候,想问一下隔离老王,让他帮我干点什么,这就是一个组织能帮到个体最有价值的地方。党组织越来越强大的时候,个体就舍不得离开,这个时候就变成一种共生关系。个体把智慧经验贡献到组织,两者谁也离不开谁。 关于组织外边,我们要对用户有更深刻的理解。当我们看用户就是钱的时候,跟企业大学培训人力资源没什么关系。现在的竞争已经开始抢用户的时间和抢用户的头脑分野,从市场份额到头脑分额。只要进入到抢用户时间和头脑份额,人力资源部和企业大学就有机会成为公司主干道的一部分了。因为我们拥有的能力、经验其实可以帮助业务部门更好的和用户产生粘性,服务品质提高,甚至用户在头脑中产生好感,这些部分我们帮业务部门干更多的事情。 麦当劳不是抢时间模式,现在大量餐厅强调翻台率,麦当劳以把客户留在店里为荣,从赚汉堡的钱,人流量大,商场愿意把低房租的地段给麦当劳,麦当劳是最好地段的商业地产公司,他的盈利模式已经不是那个维度。当我们推动这些变化的时候,得到有一个活动,大家要关注一下,得到每周二有一个内部例会,他把例会用音频化,周二晚上八点到九点,三个创始人讲这一周的工作安排,给三百名员工收听,开放给得到所有的用户。我看了这个内容,谈他内部的事情,其中有一个互动区域,每次例会都有三万名的跟贴,大量的用户参与到产品的吐槽,或者哪个功能好这样的评价里头。得到这个产品根本不是封闭的300人做的,而是3万、30万用户一起每周参加例会,贡献智慧,一起做出来的。我们要更开放的从更庞大的市场角度去看组织怎么去更好的成长。 最后,我想提一下,我认为企业大学未来一定要打开封闭的视角,要把组织里最好的知识贡献给社会,从而换来更多的粉丝和用户以及合作伙伴,这样你身边的物种越来越多,当不断通透的时候,这个有机体的生命力会越来越强。我们知道一个生命体在没有刺激的时候就会静止,刺激越多,甚至对手越多,你会发现它越有活力和创造力。 第二个方面,对内服务的部门当你有对外服务功能的时候,你就可以成为利润中心。利润中心我特别建议不要成为业务部门,一旦成为业务部门,就会变成逐利短视的动作,那就不是教育的模式,教育真的像田老师所说的,是百年的一个工程,它是一个公益模式,不叫功利模式。我们更多以公益的教育的情怀来做这个事情的时候,其实企业大学的价值会更大。 第三部分,像谷仓的这种案例,包括最近我看到像很多企业跟谷仓合作,吉利、宜家,希望把内部的员工让他们能够做创新孵化,同时把组织的能力开放给公司以外的合作伙伴,去孵化外部的商业模式。华润大学从去年年底,这个绝对不是人力资源部自己搞的,联合战略部、投资部和华润大学一起做一个发布创新开放生态的模式,鼓励大家提方案,之后内部免费孵化,筛选,投资,采用这种模式。当一个组织越来越开放,企业大学是非常好的一个内创外联的孵化平台。我也希望通过今天的分享,对大家能够有更多启发。谢谢![详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:15
田俊国:只有老板思想领先业界十年 业务才有增长空间
田俊国:只有老板思想领先业界十年 业务才有增长空间

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。易明教育创始人、原用友大学校长田俊国出席并演讲。 以下为演讲摘编: 田俊国:各位同仁大家上午好!我每回都这么喊一声,我发现我们做人力资源的底气越来越足了。前些年喊都不好意思,我08年在用友的陕西分公司总经理,筹建用友的企业大学,在一个岗位上干了十年。干了之后我有很多惊喜,我非常感恩我过去的十年,我感觉到本硕博连读也没有过去十年给我的多。但同时也有很多隐忧,什么叫隐忧呢?比如现在互联网时代,你发现互联网把所有人都搞的特别焦虑。包括互联网企业也特别焦虑,但是我发现有一波人不是那么焦虑,就是搞培训的。不管你怎么弄,我都按部就班的弄着我的新员工班、新经理班,你问他为什么要搞?去年搞了,今年也得搞,就是这样。 我觉得内训这个业务在一个组织里,基本面十年没有太大的改变。培训依然跟战略没有关系,培训依然不能够帮业务解决问题,业务口的老大依然觉得培训只是人力资源的事儿,我们的课程依然是所谓的宣贯式的,我们的课堂没什么效果,已经成为普遍的共识。你会发现所有人都觉得培训没什么效果,这已经是常识了。但是这钱还得花,因为我有这个预算,于是只能一年一年压缩预算,少花点,既然没有效果就少花点,于是一万的标准降到五千,社会上一批都是课程贩子,你降到一万,我就找八千的老师,你要降到五千,我就找两千,结果卖老鼠药的来讲阳光心态。十年了,基本面没变,这是一个特别可怕的现象。 没变的根本原因,我刚才上电梯还跟郝俊民聊到,根本原因是从业人员不专业。比如说以当老师为例,我刚出了一本书叫《讲法》,比如当老师,尤其在国内当老师,不要资格证的,只要你长着嘴能摆乎就可以讲,讲师是一个门槛极低,台阶极高,会说话就可以讲课。 但是把话要讲到人心里去,区别是什么?是会写字和书法家的区别。但是最基本的书没读,我记得几年前我新书发布会来了两百多人,因为是精品课程这本书,所以我当时就问他,各位你们每年能保证读50本读的举手,你猜多少人举手?60、70%,因为当老师的人都会看书,拼命看书。我就问他,你系统的看过教育心理学、教育学、心理学或者认知心理学,这些里面你看过一本的举手,你知道有多少人吗?四五个,我就点评说,我们当老师的都是好学之士,但是我们最该看的书没看,最该读的书我们没读。我为什么会不一样呢?我就是在过去十年里拼命的去钻研这些东西,因为你不读这个书,你不读认知心理学,就像给一个人织个手套,却不知道手长什么样子。只要嘴皮子利索就能当老师,十年前我就说上不接战略,下不接绩效的培训可以不搞,但是今天我们搞的越来越火。 互联网让这个趋势更加加剧,就讲那些常识。我的第一本书《上接战略,下接绩效》,2014年我见了一个很重要的人物,蒂奇,辞去了密歇根大学的教授,全世界企业大学只有一个标杆,就是GE在杰克韦尔奇时代的柯罗顿威尔,校长只有一个标杆,蒂奇,我当时发完微博,有一个同仁留言了,最近蒂奇要来北京,中国人没懂他,所以他不接受采访。我说我懂他,我拟了十个问题,蒂奇愿意接受我的采访。在14年5月8号做了四个小时的面谈,我当时问了他一个问题,杰克韦尔奇那是火眼金睛的人,你凭什么能够信任你担任这么重要的位置?他就给我画了一张图,他说培训对组织的贡献而言,分为对个体有贡献,对团队有贡献,对业务有贡献和对战略有贡献,这是对业务而言。对于参与者而言,你是让他了解什么东西还是理解什么东西,还是能应用什么东西,还是能够熟练应用,包括创新。这一交叉就是一个坐标系,他当时就问杰克韦尔奇你觉得GE现在培训是什么水平?杰克韦尔奇非常不好意思的说,就在这个左下角,那你想不想把它做到右上角,杰克韦尔奇马上眼睛就亮了。他说我有办法,杰克韦尔奇说你有什么办法?他写了一个行动学习。实际上是蒂奇把尤利奇介绍到GE,在几十万人的一个公司里做普及。 我去柯罗顿威尔考察的时候,一位员工说,在GE我们尽管不知道明天会遇到什么挑战,但无论遇到什么挑战,我都有解决它的方法,这个方法是什么?所以方法技能才是组织智慧的核心。如果是企业上学,一定要做到上接战略,下接绩效。接下来再讲一讲企业大学跟组织的远期目标、近期目标时间维的关系,因为我们很多人现在都特别流行一个现象,把我们的培训跟ROI挂上钩,我们培训给企业带来什么价值,算了一笔账,这个可以算,但是算出来你自己信不信?我们有很多事情非得要把一个十年树木,百年树人的情况,非要当期业绩,任何组织一阴一阳谓之道。当期业绩做的再好,12月31号一到,马上落地,变成财务年报上一个数,成为一个故事就过去了。明年这条腿还得迈起来,就是你的团队能力,你的新品研发等等。培训一定是为了远期,培训是一个远期的投资,对培训的定义,第一我反对泛娱乐化,它跟娱乐不一样。比如说我要听郭德纲的相声,要的就是博我一笑,那是精神消费,但是学习是一种投资,对我的未来是有预期的,不能搞各种各样的爆款,消费完了就完了,这是互联网+教育加错方向的一个原因。 培训一定要板凳寒坐十年冷,我在一个岗位干了九年,很多东西需要长效的。你想今天努力,今天就看到绩效,你去做业务,你想做企业大学,你要认真的做五年以上,在一个岗位上干五年以上。你才有机会看得见你的那些内训师队伍的成长,才看得见梯队干部的成长,才能验证很多假设,因为培训是作用在人身上的,人的改变和绩效之间的关系是拐弯的,如果把这两张片子一叠加就是我要给大家讲的第三张,也是我今年办了两期企业大学校长班,这个班就以这张图为课程大纲,也是我正在写这本书《上接战略,下接绩效2》,这本书叫接法,这里面一交叉你就知道,我们的培训无外乎在这个坐标系里的五件事。 第一就是未来具有不确定性,为了长期和当下,以及为了人的能力提升和为了业务的顺利开展,就是这个交叉,它是一个循环,事是人干的,负责未来的是领导,第四象限是领导人的心智迭代,发展领导力。发展领导力是杠杆力最大的那个地方,在这个地方使一小点劲,就可以让你少办很多新员工,新经理班,因为老板的心智才是最要改变的。马云为什么能办成淘宝?因为他的思想领先了当时的业界十年,我们的老板为什么能把用友做起来?是因为大家都用手工报表的时候,他率先想到要用电子替代。任何事业的成功,首先第一波是在老板们的内心里,只有老板的思想领先业界十年,这个业务才有增长的空间。当你的商业模式,除了人没笑话你疯狂的时候,你就落伍了。 今天最重要的是老板们的学习,在互联网时代,老板们,当前我们各级领导遇到的最大挑战,我们名字上叫领导,但是我们占不上领导二字。因为我们的思想和风格双双落后时代,我在一个特别大的场合演讲,我说目测你们不会领导90后,亲子沟通都有问题。我说你们的调性和90后不一样,他们说90后什么调性?不端不装,有点二,在座的各位有点端,有点装,还不二,所以调性跟不上,思想就跟不上。你先跟他们融为一体,这里面我会展开讲,什么叫社会学习,什么叫实践学习,什么叫理论学习。理论学习能力强的人,社会学习能力反倒很弱。这就是为什么名校毕业生工作后表现平平的原因,如何三者有机的结合起来,这是我重点讨论的问题。 行动学习是什么东西?行动学习我把它归结为社会化的经验学习,但是理论学习不行也没用,一定要把三种学习三位一体,要发现高潜人才。现在有一个人问我,田校长怎么样让我跟老大知识培训?我说你们老大是部门总理,副总裁的时候,没有享受到培训的甜头,你让他支持培训不是抽风了吗?你要放眼五年,你把未来的高潜人才,让他们成为内训师,让他们感受到培训的重要性,也许这个问题迎刃而解。 第一个象限是心智迭代,我们自己的专业水平不够,没有发展。企业大学校长的第一个职位应该叫帝师,皇帝的老师。第二是内部的麦肯锡,你就应该是内部的咨询机构,他们有业务问题,你有解决问题方法论。人家GE一直说GE玩的是什么?玩的行动学习,我们现在学EMBA、MBA老学一个专业,这个专业怎么弄,那个专业怎么弄,所有的专业都是解决问题。为什么麦肯锡可以拿一套七步法跟世界五百强的企业合作,为什么IBM是IBM?因为人家有大量解决问题的方法论,人家有大量的方法集。 解决问题的能力,才是企业大学最应该发展的能力,解决问题的方法论是方法论的方法论。只有这样做的话,你才能跟你的业务部门差异化起来。很多人又走向一个误区,说我做培训,必须得专业,我必须比业务部门还专业,你比业务部门专业,即便讲的清楚,业务部门的脸也挂不住。你真正的专业是差异化的专业,你对这些东西深入研究。问题研究,在任何一本认知心理学的书里都是大篇幅的一章,我们为什么不敢涉足呢?我为什么就敢于给方太做抽油烟机的复盘?因为他们有业务实践,我有方法论,有方法论就不一样,这是第二个象限。 第三个象限,经验萃取,在我们这里都是遇到没见过的问题,我们要用解决问题流程。但是一旦例外的,变成例行的,就得要把它萃取成流程和决策的元素。什么叫经验萃取?什么叫复盘?人们是为了提高决策的质量和为了提高做事的效率而做的。这个是什么呢?这个就是方法论复盘和决策复盘,我们不断在业务实践中萃取各种各样的经验,让这种经验能够形成一种复制,你会发现,我早期看IBM哪些人的电脑就流口水,他们的电脑一级目录加一级目录,你问任何问题,这个可以解决,人家所有东西都有方法论。我们所有的东西都是八仙过海,各显神通,唯有带着套路的行为才是可复制的行为,唯有方法论才可复制。 我们今天的互联网越来越快的时候,我们越会忽视了这块的建设,体系化的能力。如果体系化的能力完了之后,我们就规模复制员工,这才是岗位培训,也就是我们的刻意练习,做岗位培训。组织周而复始,把这一波行情变成文化,这个我琢磨了十年,而且这是中国的金木水火土,里面有相生相克的关系,你任何一点的不均衡都会造成全盘流动不起来。我们再看最后一页PPT,拉姆查兰说任何一个组织都得挂一个抛物线,你得一步一步的变化,有一步没跟上你就诺基亚了。这个红线就是掉下来,没把握住机会。 第一个是酝酿期,你如果还在享受你的商业成功的时候,你就等着乔布斯在后面来端你的老窝,酝酿期以后得快速变革,变革期,变革以后是平台期,现在竞争的趋势使得平台期越来越短,变革越来越频繁,酝酿越来越有挑战,在这个背景下,你就会发现不同时间和不同形态的组织里,我们培训的重点是不一样的如果你的企业处在酝酿期,重点抓心智迭代,如果你的企业处在变革期,你就重点抓解决问题,如果你的企业处在平台期,重点就是后面那两个。但是平台期有时候又和下一波的酝酿期是叠加的,这个就叫与时俱进,审时度势。 我讲的这个东西是一个三天完整的课,一本书已经容纳不下了,这基本上就是我要给大家讲的。解决问题模式到方法论模式,到自动反应模式的循环,而这个循环是周而复始的。只要企业存在一天,我们永远都存在这个坐标系往右移,有些不合时宜的方法论我们就得抛弃,不断的解决问题。这个才是大道,这个背后才是企业培训的真谛。你做的任何一个事,都应该在五个板块里找到它的比例。 我做了很多次测试,他们都会觉得岗位培训这个地方占50%以上,其他的没有,五行相生相克有问题,最好是一个均衡的。如果没处在均衡,你就可以拿这个坐标系做一下体检,你可以检查一下你到位不到位。如果没做到均衡,一定是其他的地方就会不通,组织的价值也体现不出来,培训的价值也体现不出来。总的趋势,往右边这个趋势是越来越明显,因为企业变化特别快,如果你的右边什么都没做的话,你叫企业大学,你的存在感也没什么意义。企业大学最重要的是把右边这两个事做起来,如果没做起来,你就想办法。至少先在精力和资源的投入上让它均衡起来,企业大学小是这个世界上最难做的岗位,因为你必须得有比老板还高的格局,你必须得有专业的心理学的功底,还得有很强的外交能力,不然业务部门不买你的单,你还得有极高的个人影响力和魅力,所以我认为真正的改变任重而道远。我祝愿大家早日实现这个转变。谢谢![详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:14
葛建华:市场上充斥太多反常识的管理理论
葛建华:市场上充斥太多反常识的管理理论

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织与人力资源系副主任葛建华出席并演讲。 以下为演讲摘编: 葛建华:大家早上好!我是人大商学院组织系的老师葛建华。我们知道现在是个变化的时代,很多人谈变化,也要拥抱这个变化。但是你们今天来到人大,来到一个大学,我希望大家可以想一想人类历史上生命力最为持久的组织类型是什么样子,一类就是我们经常说的宗教组织,还有一类就是我们的大学,相比较我们的利益组织而言,我们的企业而言,我们的大学,我们的宗教组织从成长上来说,生存上来说,相对来说要持久的相当多。 为什么?我觉得根本就在于这两类组织不是拥抱变化,而是坚守自己的核心。拥抱核心,守护核心,刺激进步,而不是相机而动的短期行为,这是我说在之前的,这也呼应我们这个主题,这个主题是我提出来的。 在这样一个变化的时代,我们是不是先暂时抛下变化的观点,来看一看要不要回到根本,回到本质,从而再对本质的把握基础上,生发出我们对新问题的知识和解决方案出来,这是我报告的一个主题,就是“回归根本 再生新知”。 我谈谈关于组织的几个基本命题,我刚才说了,我是研究组织与管理理论的,我不知道他们下次会不会请我来说,因为从我们这个领域来说,国内外的同行共识是组织与管理理论和思想在上个世纪七八十年代已经停滞不前了。现在市场上充斥的所谓新理论、颠覆性的理论,从学理上来说是标签式的哗众取宠或者自娱自乐。有的是孤芳自赏,主要的原因就是书读得少,这是我的一些基本看法。 刚才冯老师也提了,我做老师当学者,我把我后面说的话不是基于我的原创,而是基于我的解读,组织与管理理论上世纪七八十年代已经停滞不前了。我只建议你们读三本书,巴纳德的书,西蒙的书,马奇的书,巴纳德的《经理人员的职能》,西蒙的《管理行为》和马奇和西蒙合著的《组织》,这是我推荐给所有商学院的本硕博学生的三本书。如果我们能够在这些基础上有对本质问题把握的话,很多问题将不是问题。 第一个,我想提出来的问题,詹姆斯.马奇接受哈佛商业评论采访的时候谈到了一个区别,我们所说的理论知识和实践知识之间的区别,在他的谈话当中凸显出了为什么根本问题相关的学术知识,他在解决现实问题当中的所谓价值何在。他是这么说乐观,学者们关注的那些形塑管理历史与现实的基本机制,而管理者所积累的经验知识则针对特定时空下的个体经验,这是学术知识和实践知识的差别。 学术知识说到底是很难解决具体情境当中的问题的。如果一个老师做研究的,说能解决你的问题,基本是在说胡话。但是学术价值或者学术知识在面临一个变化的时代,在面临不断涌现出来的环境当中,当经理人员面临未知与不期而至的问题时,学术知识恰恰变得重要而有用。那是形塑历史和现实的基本机制,当你发现你之前解决具体时空当中具体问题的知识、实践经验变得没有用的时候,这个时候拥抱学术知识,恰恰能够给你提供我们所说的新知。说到底,学术知识它不提供答案,但却提供给我们认识新问题的思考框架。如果我们能够在这样一个变化的时代当中,对我们所说的基本机制有些了解的话,我相信管理者最终会创立出管理者的管理理论,而不是理论家的管理理论。 我这个话说得有点白了,可能我们要回归的不是根本了,而是要回归到组织管理的常识和逻辑。从我的观察来看,市场上充斥着太多反逻辑、反常识的管理理论和管理知识。我这儿提了一个副标题,我自己基于这些理论的思考以及我结合现在的观察做的一个基本的反思。 我主要从三个基本命题开始说起,第一个命题就是所谓的组织的逻辑起点何在?为什么会出现组织?有的人丛分工的角度讲,但不是管理学的基本逻辑。管理学的逻辑或者组织管理理论的基本逻辑是人是有自由意志的,但是人的自由意志是有局限的,受到我们所谓物的、生物的、心理的各种限制,西蒙提出有限理性的思想,从而获得了诺贝尔奖,这是基本。 组织的出现是针对人的有限性开始的,不是从分工效率开始的,是针对个体的有限性开始的。一个非常重要的论断,理性的个体一定是组织化,是,而且一定是组织化和制度化的个体,这就是我们组织出现的背景。管理的对象很明显的可以看出来,它不是针对个体,而是针对组织化和制度化的个体情境,这是管理的逻辑起点,组织的逻辑起点。如果一开始我们就走向效率和分工的话,那就找错了管理的基点了。 第一个命题说完了,第一个反思开始了。我们要不要无节制的激活个体?我们最近有很多新闻,我们可以看到滴滴的事件发生了,滴滴想了很多办法,激发司机的能动性,甚至通过在打车过程中加入社交属性,来诱发司机的原始欲望。当然还有,我们也看到碧桂园打鸡血的例子,不止碧桂园,很多公司进行基于个体的超高极限的激励措施,诱发很多原始的欲望已经超越了组织的技术边界和社会边界。 过程当中发生了很多负面的影响,逃脱了控制,产生了负面影响。最终发现一个事情,也给我们带来反思,人的原始欲望一旦被无限制的激活和激发的话,就像潘多拉的盒子,我们可以看到突破人类伦理底线的事儿就有可能发生。 基因编辑的婴儿已经在中国诞生了,管理从来不是面向个体的。管理主要功能是什么呢?管理是创造这样的决策环境,让个体受限的理性决策,管理需要做的是什么呢?我要创造这样的机制和组织化的决策环境,让你受限的理性决策能最终服从组织理性。我们的对象不在个体,而在组织化和制度化的机制,怎么样形成这样一个决策环境。让个体有限理性的行为最终是服务于你的组织目标和组织理性的,这是管理的基本功能。如果聚焦于个体的话,不是管理做的事,这是第一个命题。 第二个命题关于组织的根本矛盾,什么是组织的根本矛盾呢?巴纳德有很精彩的阐述,就是两个,第一个,个体动机一定是个人化的、内在的和主观的,你信不信服,受不受激励,没有人能替你回答这个问题,只有自己。但是我们组织目标很无奈,一定是非个人化的、面向外部的和客观的,个人动机和组织目标之间这种相悖的特性是管理的根本矛盾。 你怎么能让这两股本来相悖的力量合在一起,有人说管理的无为,管理的无为是什么?最终的管理无为,就是组织目标成为个体动机。我不要激励你了,我的组织目标就成为你的动机来源,这个叫无为,世界上哪一类组织最接近?就是我刚才说的那两类组织,宗教组织最明显,组织目标成为你参与者的动机来源,这叫管理的无为。 我特别推崇,特别喜欢的一句巴纳德名言,如果你要让个体动机人动基础扩大,使你的组织目标被个体驯化,一个很重要的论断就是组织的存续依赖其领导的品质,而这种领导的力量源自于他的道义基础。你的道义越广博,认同基础越广泛,越有可能成为未来无限变化空间当中,组织员工和成员认同的力量源泉。 很多人强调叫企业家的道德基础,能不能有这样的道德基础、道义基础,这是一个穿越历史时空,有持久生命力组织的一个基本特征。当然我刚才说了,在现实组织当中做不到这样,现实组织当中做什么呢?做我们诱引的方法,员工给组织作贡献,我给员工提供诱引,这样一个基本逻辑,给你工资,给你薪酬,给你各种关系性回报,这是我们现在通常谈的激励方法。但是管理当中的诱引方法不是经济学思维的诱引交换,而应该是诱引分配的问题。 从经济学角度来说,如果员工的边际贡献被体现为你给他的诱引的话,你会发现组织是没有效率的。唯一的方法是什么呢?就是我们基于刚才的基本命题,个体动机一定是个人化的,一定是内在的,一定是主观的。给你这点钱,你接不接受,满不满意,高不高兴,幸不幸福,不取决于其他人,只取决于你自己认不认同,接不接受,这是你自己的主观评价。 很有意思的一个话题是什么呢?你发现每个人都是不一样的。有的人喜欢追利,有的人喜欢追名,从组织角度来讲,不一定都是提供物质性诱引,很多一部分是所谓的非物质性和社会性的诱引。从组织角度来说,管理做的是什么?各种诱引的分配,不是交换,简单交换,组织是没有效率的。 我听到很多企业里面的人讲激励不知道怎么搞,我说激励是可以无中生有的,教授就是这样。钱给的很少,给你一个教授名称,你发现学校什么成本都没有。很多人还愿意,给我一百万换个教授我也愿意。激励不是经济思维的诱引交换,而是诱引分配问题。涉及到物质性、非物质性、社会性诱引的分配问题。 我提出一个简单的问题,也是巴纳德出的,组织有天然的扩张和层级化,科层化的倾向,为什么有这样一个等级制的形成?不仅仅是经济效率的考虑,有深层次的心理和社会动因。70年代的一篇文章,人格与社会学方面的一篇文章,他说什么呢?如果在经济下行的时候,人可能更愿意追求权威感和等级层次的组织,而不是我们所谓的扁平化的组织。 层级制、科层化有其内在的心理据社会动因,不仅仅是结构问题、效率问题,我这里提出一个基本命题,组织层级化不仅仅是结构的效率问题。我听到很多管理者跟我反馈,他说我们组织当中正式结构扁平化了,但是非正式关系中出现了更强烈的分层等级化现象了。为什么?就是转移了,这种心理的需求、社会的需求在正式结构上得不到满足之后,就会转移到非正式关系。 第二个反思来了,要不要无条件鼓吹扁平化或者去层级?如果你能够接受我刚才那套说法的话,我们的答案是明显的。这个论断不是我一个人持有这样的判断,之前斯坦福的一个组织行为学的教授列维特教授有一本书,为什么层级化并不像我们想象的那样在消退腿,他的副标题叫永恒的层级管多理。 我引用西蒙的论断,分层等级不是人类组织独有的特点,所有复杂的系统,无论是生物有机体,还是化学的和物理的复杂系统,都存在这种结构。分层等级结构不是人类独有的特点,我相信西蒙说的很全面了,西蒙N年前开始研究人工智能的,他对组织结构的判断从技术角度来说的话,也是有很深刻见解的。不仅昂刚才所说的心理和社会的动因,我提出这个反思,供大家讨论。 第三个命题就是组织的适应悖论,基本组织理论的演进逻辑,我刚才说的七十年代产生的原创性的组织管理理论,它的基本演进逻辑是什么呢?从我们理性、封闭的系统专项自然、开放系统思维,这是组织管理理论历史演进的一个逻辑。主办方让我提交演讲题目的时候,我说谈谈组织管理的几个命题,他说你看市场上很多大师都是用三个命题、五个命题、七个命题,绝对不用几个命题。我说我为什么要接受这种落后的思想呢?1357是什么?是封闭系统的思维,几个是什么?开放系统的思维。我想讲几个就几个,这是开放系统的思维,是跟环境互动的结果。我讲高兴了,我讲十个,这是开放系统。管理思想本身也是从封闭的系统转向自然开放的系统,前段时间我看微信公众号上流行任正非的,12年和实验室交流时候讲的的。我跟学生说最深刻的管理实践者是知道理论力量的,任正非基本的原话叫什么?封闭系统必然要能量耗尽,要死亡的,所以我坚持讲几个命题,究竟是几个,回头再说。 什么是这个适应悖论呢?基于开放系统思维,我们所谓的管理开放系统,一定面临一个基本问题,所有的开放系统一定面临一个基本问题,什么问题?就是适应与适应能力的悖论,适应就是对当前环境的适应,能不能有效回应现在市场对你的需求,这叫适应。适应能力是什么?是指你对未来变化的应对能力和拥抱能力,你发现这里面有一个基本悖论,很简单,什么悖论呢?你对当前的环境越适应,你对未来的变化越无所适从。太简单的道理了,所以它成为基本悖论。当然这个其中原因,从学术研究角度上有很多,组织惰性、信息筛选问题,现有的组织结构只能让你看到某些问题,接触到某些信息,你的结构僵化,你想调整,你发现缓慢了,既得利益者的影响,不展开说了。 最后一个反思就是我们要不要无保留地“拥抱学习”?如果你接受我刚才说的那个悖论的话,这其中有一个基本的推论是什么呢?就是学习实际是一种强化效应,知道基础的心理学理论的话,学习最有力的是强化理论,和动物没什么区别。是基于人和环境互动当中的一种学习效果,是什么呢?你从环境当中得到积极反应的正向反馈的行为,会被你不断的反复的复制和执行,这是学习的强化效应。带来的效果是什么呢?你的经验,成功经验和对未来的胜任力两者之间的积极反馈。这是马奇提出来的,在组织当中常常存在胜任力陷阱,越成功,越容易失败。这个例子太深刻了,刚才田老师说诺基亚的例子,还不深刻吗?苹果也面临窘境,你越把自己以往的成功经验不断嵌入到当前的组织机器当中,你出现的问题就越无法适应变化的环境对你提出的挑战。学术上说叫你要不要做只用利用式的学习,获得极大的现金回报当前的利用式的学习,还是说要有制度性的方案去应对来自于未来的挑战,做探索式的学习。 有很多实力雄厚的企业现在做的基本是两个拧在一起,既要关注当前能给我带来优势和回报的产品,同时投钱做不知道带来什么东西,就是做探索性的,没有办法。如果能够预测的话,我想我们不会坐在这儿,谁能够预测下一步?所谓的成功都是事后总结的。我们现在做的就是要做探索式的学习和利用式的学习。第二个和这个相关的,我们的组织结构和环境,我们的组织行动和环境对我们的要求,要不要那么紧密的耦合在一起?还是说只做松散的耦合?要不要那么深刻的去拥抱当前市场对你及时的反馈?还是要做我们所说的系统性的长期性的学习性的探索?如果你越紧密的耦合在一起,很自然的推断,变化一旦来临的话,你整个组织机体立刻陷入僵化。组织和环境之间的关系不要那么紧密?我们谈要拥抱变化,要不要?组织内部的各个流程、各个结构、各个组织内部的子单位要不要紧密的咬合在一块?我是提出一个所谓的反思。 我谈这三个命题很深刻的,或者很值得大家讨论的一个话题就是人从个体理性出发的话,很无奈的一件事,一切人类理性的设计,包括我们的组织,必然产生非理性的非期然后果。这是社会科学的一个基本结论,非期然后果,你的理性系统越精密,带来的非理性的非期的后果越多、越深远。很不幸,今年9月份,我说的那三位大师全部去世了,9月份的时候,马奇在加州去世了,我把他留给我们的一个疑问也送给大家,是不是我们作为人可以再愚蠢一点?而不是显得那么聪明。我听说有人都已经开始搞量子领导力了,我们不要变得再愚蠢一点?一群大学微积分都没修过的,开始搞量子领导力,我把马奇留给世间最后的疑问分享给大家,我们要不要那么理性?是不是可以再愚蠢一点?谢谢大家。[详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:11
中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞主持论坛
中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞主持论坛

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞出席并主持分论坛。[详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:10
王欢:数据在人力资源领域有很多应用
王欢:数据在人力资源领域有很多应用

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。LinkedIn(领英)中国解决方案服务总监王欢出席并演讲。 以下为演讲摘编: 王欢:我来自领英,担任中国解决方案负责人。 通过数据指导决策和人力资源的管理是热门的话题,基于工作的关系经常去一些公司,与大家在一起沟通时都会谈到三个关键词。技术革新,业务转型,全球布局,几乎每家公司都在谈。我们看到越来越多的中国公司通过进入新的领域,以及通过技术革新,通过自己企业的转型,已经全球进入新市场为企业获得更多的优势。人力资源面临更多新挑战,进入新领域或者新地区时,过往经验或者过往对行业的理解不奏效。如何解决问题? 领英有三点,第一,数据驱动。大家过去关注过新闻没有,2017年,中国有20多个省政府和地区政府建立大数据的数据分析部门。特别重要的一点,数据分析部门是为政府做更好的资源分配和决策。企业面临的机会瞬息万变,稍纵即逝。作为人力资源,如何通过数据帮助企业做出正确的决策,显得尤为重要。 第二,人才吸引。我们与很多HR谈,HR讲不如哪一些公司,我们招不到人。通过领英的数据调查显示,全球90%的人对新机会是开放态度,但65%的公司受到人才短缺的困扰。企业只有通过提升自己对人才的吸引力,才能解决问题。 第三,效能提升。很多人谈如何通过技术提高HR效能。AI、大数据、招聘等都是通过数据和技术帮助大家提高在人力资源管理中的效能。周老师讲如何通过更加开放的平台,接受及拥抱变化。接受新的技术,敢于转变自己在人力资源管理中的方式和方法,非常重要。 数据驱动。HR到底想要什么数据?前瞻性,相信大家过去都应该买过一些薪酬报告,都是基于小样本调研。咨询公司一年一次的频率,HR做决策希望海量数据中整理出有趋势性和前瞻性的数据,这对我们更有意义。 可用性,我们有很多数据,数据不需要HR再加工分析,数据与决策结合,非常有明确指向性的数据对有用。实时,任何时候想查看任何一家公司的数据时,我们都能够看到,数据对我们有有。如果我们拥有这样的数据,大家看看数据怎样指导日常的决策。公司转型建立新的AI研发中心,HR要提出人才规划。怎么帮大家做人才规划?我们做核心人才识别,人才盘点,核心人才开发策略,以及确定内部人才的培养开发以及保留计划。这都是我们做人才规划中经常做的内容。 如何通过数据帮助企业做核心人才识别一方面取决于企业内部的人才在企业内部的价值,也取决于外部。我们可通过数据看到在一个行业或者地区,或者在某一个领域技能储备的资源情况,供需关系及技能的短缺情况。通过技能分析看企业内部具有什么技能的人才对我是最核心的。我们做人才盘点,可通过分析自身企业人才具有的技能情况,以及对你理想状态,以及对于你目标公司技能的情况进行对比,看到我的人才情况进行人才盘点,到底与理想状态有多大的差距。 随着科技技术发展的快速,企业内部的人才永远赶不上变化。对HR提出要求,怎样让内部人才拥有的技能与企业发展和技术变化的要求匹配。作为企业HR管理者,通过对技术的分析和关注,很容易能够得到这样的结论。通过在行业地区之间的人才流动以及行业人才市场的人才储备情况,做核心人才开发策略。到底通过内部的培养,还是通过外部的招聘,还是通过合作获得人才。 拥有技能人才储备量不一样,市场竞争程度不一样,对成本有很大差别。我们可以通过数据确定通过什么方式获得人才,以及相关的数量和结构。可以通过人才在企业地区及行业中的流动,看到确定内部人才的培养和保留的计划。我的竞争对手到底有哪一些,人才向哪里流动,怎样保留等都是可以通过数据做的。我们通过人才地区分布,看为企业决策者提供选址的建议。 我们可以通过招聘效能的分析,看到每个阶段与每个时间应该为招聘经理设定什么目标,让人才策略落地,这是数据可以告诉我们的。我们拥有招聘策略,又该如何吸引?我们给企业有四步法。挖掘数据,发现机会。精准定位,深度了解。主动出击,品效结合。有效衡量,持续改进。很多企业HR与我们讲数据很虚幻,通过数据找到自主品牌的薄弱环节,有的放矢是能够在短期之内发挥效果的关键。打比方,通过分析企业对哪类人才需求最大,竞争最激烈,这是品牌宣传的重要人群。 我们可以通过分析公司的哪类人才流失最为严重,看哪点才是企业雇主品牌最为薄弱的环节。我们可以看哪一些技能需求最大,但对企业储备不足,他们是我招聘的重点,也是雇主品牌宣传过程中最重要的点。通过数据可以分析企业招聘的效能和雇主品牌吸引力的问题到底在哪里,辐射力不够还是吸引度不够。打数据比方,可能通过数据能够看到对公司来讲,及时吸引力是够的,但辐射力不够,通过排名可以看出辐射力不够。公司需要增加辐射力,而不是吸引力。 发现机会,集中针对一群人进行雇主品牌宣传。宣传的时候讲什么,怎样吸引他?通过数据定位雇主品牌宣传区域和人才特征,他们都来自哪一些公司,他们都有什么特征。我们可以通过数据了解企业目前与目标人才交互的情况,到底有多大的吸引力,以及可以通过EVP分析,看他们到底对什么关注。通过图可以看到他们对比较好的薪酬和福利,以及有挑战性的工作最有兴趣。比跟他讲公司使命到底有多远大,公司有多么长的历史,比跟他们讲这个有效的多。数据帮我们决定跟他们讲什么。 雇主品牌一定能够变现。很多公司做雇主品牌做完了就完了,怎么变现?通过精准性的媒体产品可以触达这些人。通过搭建人才库,岗位招聘和活动报名的方式,能够把雇主品牌变现,能够把目标人才转化成人才库,这是雇主品牌变现最好的方法。 通过数据持续进行有效衡量和持续改进。通过每个阶段的转化率,每个阶段的数据分析看雇主品牌到底薄弱环节在哪里,究竟在哪一些地方有提升。什么方法对我是有效的,重新再走刚才的步骤。 数据在人力资源有非常多的应用,刚才提到人才规划,招聘策略。雇主品牌及企业智慧型竞争,怎样与竞争对手竞争,对竞争对手怎样分析,从而制定我的战略。对我的企业而言,如何在特定的区域里进行决策都有非常好的帮助和借鉴意义。希望在座的HR能够更好的洞察内部数据和外部数据,让两方数据同时参照,最终帮助企业做出更加精准有效的决策。 谢谢大家。[详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:05
好未来位晨:用科技驱动教育进步
好未来位晨:用科技驱动教育进步

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。好未来集团人力资源副总裁位晨出席并演讲。 位晨介绍,学而思是好未来旗下的教育品牌,公司主要聚焦在“教育+互联网”领域。在他看来,好未来用科技驱动教育进步,致力于用最少的资源让中国的小孩子受到教育。[详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:04
鲁新华:改变中国农业 让农民过上优质生活
鲁新华:改变中国农业 让农民过上优质生活

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中化集团农业事业部人力资源部总经理鲁新华出席并演讲。 鲁新华表示,中化最早是做外贸起家,进出口石油的资质是中化独有的。2016年起,中化由单纯的贸易企业转型成为集合能源、地产、化工、农业为主的业务集团。“创业是中化的基因,中化是央企,但外界认为中化是央企中的外企,国企中的民企”。 在谈到农业板块时,鲁新华表示,国家提出“国防、工业、军工、农业”现代化,其他几项都有很高成就,但农业相对来说仍然落后,农村空心化现象严重。中化希望依托种子资源,肥料资源,加上现代化的智慧农业,包括高科技的农机,帮助农村发展。 “我们把中国的优质农产品产区都找出来进行组织创新”,鲁新华以黑龙江为例,“黑龙江稻花香最优质,我们围绕50公里为半径,确实没有污染,不打农药的找出来建一站式服务站,选择合适的种子,用好的肥料再加上智慧农业的管理,再加上种植技术,真正实现种出好品质,种出好品质,下游打通消费端卖出价格”。 鲁新华称,“我们要改变中国农业,改善中国农民,让他们过上优质的生活。你们有没有情怀和担当,你是否愿意做梦”。“我们现在做的是美好的农业,让品质更优,环境更持续,让更多国人吃好的健康的蔬菜和水果,这就是美好的农业。带领更多的农民回到种地上,回到农业,让更多的农民能够过上相对体面的生活”。 但他也强调,工作中不能只有诗和远方,也还有眼前的苟且。“我们有驻地的补贴,还有MAP推进奖,还有模拟股份和专项激励。一定要给农民足够的钱”,“我们搞麦芒计划,每个人都有徽章,让他们有使命感”,鲁新华表示。 鲁新华说,中化农业人的梦想不为利益而做,但终将利于所有人。“我们作为一名奔跑者,中化农业拿很多资源干事,如果不能改变中国农业就百忙了。希望中化真正把中国农业做成”。[详情]

新浪财经 | 2018年12月04日 11:03
赵新星:再生新知 不断提升和深化经验
赵新星:再生新知 不断提升和深化经验

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北京新能源汽车股份公司卫蓝商学院执行院长赵新星出席并演讲。 以下为演讲摘编: 赵新星:我觉得“回归根本 再生新知”,这几天我在看几本书,我关注的就是学习背后的学习心理学。我们应该全视角的看待学习,接到这个命题,最大的反应是在动机上。如果我们做课程开发,我们都知道会有内在的动机和外在的动机。给了我一个外在的动机,动机会影响内容,内容会影响交互和互动的过程。 包括之前在理论这块提到的我们学习的三个维度,就是动机、内容再到交互过程。从昨天大会的主题,彭老师还有几位老师提到人性本善、本恶,再提到人的天赋,这里面包括很多我们的一些本能,但这些东西我在思考,它是有一定的本能维度,先天性。真正的到我们做学习也好,在组织里去推动学习过程中,我前段时间在内部路演上,提到的就是唤醒、连接和进化。 当时我还特意请到马老师帮我录了一段视频,刚才我们看马老师的分享里强调的很多是连接。这里面我就在思考怎么去对应动机的维度、内容维度和互动维度,回过来,怎么连接我前面提到的唤醒、连接和进化,这就涉及到人与心智、人与组织、人与环境。人与心智恰恰提到的就是动机维度,这里有敏感性。人与组织恰恰提到的就是内容维度,它体现了一定功能性的属性。人与环境提到的是社会属性,它有一定的互动维度。包括马老师这几年在互联网行业的深度研究,我们聚焦到对知识对技能包括对共情方面的连接。 我们今年组织内部的一些产品,也是在聚焦连接知识、连接场景、连接生态。在这样一个过程中,我们关注的是隐性知识、显性知识,包括怎么把知识进行有效的激活和转化。举个例子,比如在内部开展路演,让我们所有的一流部门的老大都要站出来,用三十分钟来讲述你这个部门的功能,能够去带动组织内部相关的一些连接,你能够去产生相应的一些交互价值,能够给组织其他部门去做什么。同时你又希望其他的部门能够给你提供什么样的支撑和服务,这样一个交互的过程中,我们萃取了组织内部很多隐性知识、显性知识,建立了企业师资、课程、案例一系列的东西。包括后期能否去进行生态内部的知识连接和交互,我们之前很多大学也在关注前面提到的,我们企业大学1.0版本,更多是组织内部传统的培训,到2.0的时候,我们关注的是产业外部的生态,我们的价值链上游和下游。到了3.0,刚才马老师提到,我们开始更多关注孵化。怎么通过创新,包括怎么通过技术去激活和推动我们内部的一些创新和创造。这些东西恰恰是能够很好回应我们今天“回归根本 再生新知”这样一个过程。 后面我们就思考的是企业大学未来的新使命的几个命题,怎么从1.0到2.0到3.0,这些东西更重要的是怎么解决我们内部的一些障碍和挑战。这里面我归纳了几个方面,一个就是我们在组织内部会发现,我们期待中的学习并没有发生,还有一些我们错误的学习方式方法,包括我们在学习过程中遇到的一些困难,组织内部希望不断去提升和深化自己经验的,我们面对这样一个群体。他们和我们一样,在这样一个浮躁的环境下,我们会有一种矛盾心理存在。这种东西都是我们要去面对的和迎接挑战的,今天我想在这样一个交流互动的过程中,我们不断的去再生我们的新知,不断的去通过我们的唤醒、连接,实现不断的进化。因为进化在我们北汽新能源来讲,今天这个话题非常好,都谈到诺基亚。我们现在办公地点就是诺基亚当年在中国的研发营销,我们搬进这个园区的时候,举办了第一个展览叫致敬诺基亚,我们也不要小看过去的诺基亚和现在的诺基亚。我们也是在这样一个过程中不断进行“回归根本 再生新知”的过程,包括我们现在提出在新能源汽车上搞的达尔文系统。核心就是解放人、愉悦人,实现我们的自我生长。我想借这个机会做这样一个分享,我还是蛮认真的画了一个学习的过程和再生新知过程的实证逻辑,就像周老师说的。[详情]

王跃青:利用员工创造力激发更多人去创造性解决问题
王跃青:利用员工创造力激发更多人去创造性解决问题

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国广核集团山核电人力资源总监王跃青出席并演讲。 王跃青介绍,中广核搭建了内部平台进行成功案例摘编,“我们已经做了四年,也解决了我们自己的一些问题”。 他介绍,中广核集团目前在运维的核电机组是国内第一,全球第三,在建的是全球最大的核电站——台山核电。“这个技术目前在法国本土有一台,在芬兰有一台,我们台山有两台,紧接着英国要建两台”。 “我们在2012年的时候碰到一个问题,我们原来都是跟着人家走的,到了12年的时候,比我们早四年开工的芬兰项目、比我们早两年的法国项目,我们要超越他,我们中广核积累的建造经验,包括我们国内完备的制造和设备供应体系,都没办法完整的提供我们的解决方案”,王跃青说,“我们需要在某些点上,自己去摸索解决实际当中碰到的问题”。 那么如何来解决问题呢?王跃青说,中广核自创一套学习方法——分享式、体验式和启发式。“我们要有员工来分享工作当中的成功经验,启发大家在新场景里去应用,此外,供公司要提炼出可操作性的概念,不仅仅是案例,我们要在更深层次的去萃取和提炼员工的做法“。 “我们的做法不是从上到下的激发,而是同伴之间的横向激发。利用基层员工的创造力,激发更多的同事去创造性的解决问题”,王跃青总结,“我们的口号叫做基层员工的真经验,基层小人物的真经验,首堆大攻坚的新星火,星星之火是可以燎原的,我们挖掘基层的实践,升华他们在碎片当中的经验,激发链式效应,来解决我们的问题,让我们组织的学习,让我们组织成功的经验把它复制下来,解决我们自己问题的同时,变成组织的经验和资产”。[详情]

王昆:温室里长不出参天大树 创新业务基本放在体制外
王昆:温室里长不出参天大树 创新业务基本放在体制外

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中化管理学院院长助理王昆出席并演讲。 以下为演讲摘编: 王昆:今天报告一下中化的情况,首先介绍一下中化,中化有五个业务单元,现在有能源、化工、农业投入品、金融和地产,这也是我们现在最头疼的问题,老得解释中化是什么公司。 刚才冯教授提了,我们的老板比公司有名,宁高宁董事长,今年被财富五百强授予终身成就奖,说他是唯一一个管理过四家财富五百强企业的CEO,我想想也是,以前纪录是稻盛和夫管过三个,现在这个纪录被我们中国人打破了。 他也是和杰克韦尔奇最相象的一个领导人,他非常推崇团队学习。他从管理过的华润大学开始到中粮书院到现在中化的创新管理学院,都在推行动学习,到中粮的时候把这个名词改成叫团队学习。第五项修炼里面讲的领导人的第二项修炼就是团队学习,团队学习在企业的创新变革当中起到非常大的作用。我们可以看到他在华润的时候做中国的多元化企业,当时很多企业界的领导人很质疑,鸡蛋要不要放在一个篮子里?世界上成功的多元化企业当时只有GE,只有韦尔奇,他当时就要把华润打造成中国成功的多元化企业。 我们现在可以看到经过二十多年的变化,华润财富五百强排86,是非常成功的。在中粮的时候,他把一个我们刚开始国内的粮食企业,现在打造成世界大家知道有四大粮商,ABCD,中国的企业以前在这个行业里面没有地位,现在应该是排第二还是第三位,中粮,非常了不起。16年他到了中化,今年6月30号他又被任命为中国化工董事长、党委书记,兼着两个公司的董事长,所以我们将来可能解释中化会稍微简单一些。 我们现在企业面临的大背景,的确是非常严峻。昨天习总书记在G20的讲话里面,几百个字,讲了四点,其中第三点就提到创新,他说要坚持创新引领,挖掘经济增长动力,世界经济数字化转型是大势所趋。新的工业革命将深刻重塑人类社会,我们在企业的人对这个感同身受。今年年初的中美贸易摩擦主要体现在一个行业是芯片,大家不知道另一个高逆差行业是在石油化工。芯片的逆差我们全年的进口额是三千亿美金,石油化工的进口也是3895亿去年,其中原油的进口是接近一半,2000亿,剩下就是化工。我们是一个化工大国,但不是一个化工强国,涉及到科学前沿和军事用途的化工材料,现在30%-60%依赖进口。 让我们看在创新最前沿的企业,这是16年的一个排行榜,前十位,我们可以看到没有一家是中国的企业。而且制造业非常少,看看18年,前五十强,我们中国有3家公司入榜,阿里巴巴头一次进入前十位,然后是腾讯,14,华为46,但是我们可以看到我们中国的创新在科技方面的发展的确形势还是比较严峻的。凯文凯利说过,所有公司都难逃一死,就像葛教授讲的,公司的生命寿命与大学和宗教团体来比的话,要短的多,阿里巴巴马云说希望把阿里巴巴建成102年的企业,这已经是很长远的企业了。对公司来讲,生存下去的确不容易。 很多人讲S曲线,不是企业的基业常青,而是在关键时刻做了正确的选择,变革好了就继续发展,变革不好就死掉了。举个例子,在我们化工行业有几个世界巨头,杜邦是其中一家,大家都知道它一战的时候靠炸药起家,一战之后,炸药的需求急剧减少,他转到化学领域,之后转到新材料。去年和陶氏化学合并了,为什么呢?也是在新材料领域,他曾经尝试过制药,最后失败了。他合并的另外一家化学公司叫陶氏化学,曾经在08年拼死一搏,当时资金链差点断了,找我们国内企业问要不要买他的农药部分,但是后来缓过劲来,拼死一搏,使得这两家企业继续成长。但是面临更大的挑战,他们选择了合并。 刚才葛教授和田校长讲了,在组织变化过程当中都有哪些关键的因素,S曲线,我前段时间写了一篇文章,不同的阶段,领导力是需要不同特征的。比如在一个业务刚刚创始的时候,苹果也好,微软也好,比尔盖茨和乔布斯大家可以想想他们的特点,非常产品导向、客户导向,而且非常严厉,但是都创造出了非常好的产品。 之后他们的继任者,一个是鲍尔默,一个是库克,都是非常擅长管理的人。从1到N是非常擅长的,他们关注成本、效率,我看过一篇文章写库克的生活规律,每天早晨四点半起来,首先看邮件,回邮件,然后去锻炼身体,之后最早一个到办公室,打开电脑看管理数据,典型的管理型领导,但是在鲍尔默和库克领导下,再也没有新的产品出现了。 前段时间苹果的股价连续跌,但是我们看微软现在进入到第三波,也就是成功的走上了第二个曲线,14年的时候第三任CEO纳达拉就任微软的CEO,我们可以看到这些年微软的市值又在急剧上涨。他去年出了一本书叫《刷新》,讲了他怎么去改变颓势的微软,其中也有群策群力。团队学习、行动学习真是有用。第三代领导人非常大的不同,又回到产品导向、客户导向,这也是我们人力资源不仅要研究人,还要研究组织、领导力和变革的一个关系。 对我们国家来讲,我们要成为创新型的国家,大家如果回忆的话,十八大就提出来五大发展理念,第一个就是创新。当时大家可能对这个意识不深刻,今年的体会更深。我们通过这些案例可以看到,这是乔布斯说的一句话,现在不是大鱼吃小鱼的时代,而是创新和快速改变企业的时代。他的变化不再是成本,而是创意。对于我们这些传统型的在大家印象里面,可能对创新和变革比较反应慢的国企来讲,我们的认识是什么呢?我们通过对世界经济的循环、国家经济的循环、行业经济的循环和企业本身的状态,我们也认识到除了改变现状变革以外,无路可退。 作为我们搞培训的,我是人大COO班的二期学员,讲一些培训的事。我们在变革里面发挥什么样的作用?今年年初,我们设计了一个团队学习创新工作坊,前提是什么呢?这也是我今天的主题,科学至上。今年3月份,我们宁董事长写了一篇万字长文叫《科学至上》,他说美元上印的一句话,就像葛建教授说的宗教也是信仰,我们作为企业应该怎么做?再不能关注短期了,我们应该是相信科学,做长期的艰苦的投入和探索。 当时我们按照这四步,科学至上是什么,我们为什么要做创新?我们怎么做创新?我们下一步的工作计划是什么?做了三天三夜的研讨。是集团所有管理层和事业部所有管理层70个人,经过三天的研讨,形成了共识。共识是什么呢?我们要做创新,要按照科学至上做引领。我们自己有一个理论框架,中化创新三角,创新主体是什么,创新方式是什么,创新文化是什么?虽然我们理论上没有得到充分的丰富,但是我们希望在这个框架的指引下去不断的探索。经过这个会议的研讨,大家可以说形成了一个非常高度的共识。这是我们总裁当时的讲话,我们要换一种活法,我们不能再做贸易,不创造价值,我们要改变这个公司。从一个贸易企业到实业企业,现在面临着去产能,三降一去一补,这样的形势,我们必须得靠科技驱动。 宁总在总结讲话的时候提出来,让创新成为中化的思维方式、工作方式和生存方式。去年我在这儿分享的时候是分享团队学习法,去年宁总给我们的任务是让团队学习成为中化的一种工作方式,每个领导者都要成为催化师和引导师。去年经过我们一年的努力,据不完全统计,我们全集团进行了二百多场团队学习研讨,涉及到人次是六千多人次。今年我们按刚才那个创新方式,研讨会的模式,已经进行了超过二百场,将近一万人次的团队学习研讨。我觉得这个的确是一个有效的方式,极大的统一了公司上下的认识。 光有认识,光有目标还不够,宁总他真是一个企业家,他在今年6月份的一次讲话里面提到企业创新转型的动力系统,当时清华管理评论负责的教授在现场,下来跟我说能不能把宁总的讲话发表在我们清华管理评论上,后来我们也征求宁总的意见,发表了。他的观点和刚才葛教授讲的有点一样,我们最早的动力,人的动机,变革的动机,创新的动机是什么?刚开始就是泰勒科学管理的计件取酬,其次叫立体动力系统,就是我们现在各公司的薪酬激励这些体系。第三个叫职业动力系统,就是当你的激励,尤其物质激励给到一定程度的时候,我们发现它形成的效果并没有跟结果有高度相关性。 我前天也写了一篇文章,用我们心理学最著名的实验做佐证,当激励对目标性比较强的,简单性的工作,它是有正向的相关性。但是对创新性的工作有时候物质激励是起反向作用的。最后一个,他认为最高的系统是信仰动力系统,也就是刚才葛教授讲的人总是要有一些精神,要有一些理想信念的。如果我们追求自我实现、自我成就的话,这是最高的荣誉。 我们根据宁中在华润,在中粮,在中化推动变革的一些步骤,我们也总结了创新变革的五步法。大家知道中国历史上自古至今做变革的主导者基本上成功的少,失败的多,无论是商鞅还是王安石,小平同志领导的改革开放应该是成功的。为什么有的人成功,有的人不成功呢?我们也总结,从大学里面我觉得有一句话深受启发,物有本末,事有终始,知其先后,得其道矣。有时候顺序不对也不行,我们总结的五步,发起变革,共启愿景,要有一个共同的目标比什么都重要,这是葛教授刚才讲的,个人目标和组织目标的统一。通过团队学习法,也是能够非常有效的统一。第二个是调动承诺,明确路径,如果大家只认同,不承诺,不行动,也是变不了的。第三个是组建团队,出台方案,中央也有深化改革领导小组,这些都是组建变革团队的重要手段。第四个是授权赋能,激活组织。第五个是知行合一,形成文化,我们专门开发了一门课,由于时间关系,没法细讲。 另外从我们人力资源的角度,从培训的角度,做一个变革,肯定要涉及到人才结构的变化。麦肯锡有一个报告指出85家面临难关的公司中,90%组建了全新的管理团队,三分之二的管理者被替换。GE为实现数字化战略更新了三分之一的高级管理者。刚才田老师讲到GE,最近GE麻烦不断。更印证了一个企业如果在关键的一跳,S曲线转折点的时候没有把握好的话,就会面临着诺基亚一样的危机。但是怎么把握好?相当概率上来讲,成功率比较小,就像选对象似的,选一次错了,更何况连续选几次呢。我们宁董事长在《科学至上》提出要引入一千名科技人员,这是领军人物。从实业型的企业做一个科研型的企业,人才结构也是要做变化。 组织上面怎么变化?宁董事长说过一句话,要创新就要实现组织、制度、流程和文化的全面变革。光一项变革是实现不了的,组织怎么创新呢?当然现在有很多时髦的理论,我们企业比较务实,研究了一些具体的,比如华为,但是我前一段时间也写了一篇文章,我主要是研究了一些军队的变化。这个是美军军队变革的组织结构变化,它最早是在反恐战争的时候,发现他那么强大的美军,居然应付不了恐怖组织这些散兵游勇,发现什么问题呢?灵活性不够。所以他设计了训战分离的大中后台,小作战部队的机构。紧接着俄罗斯做了相应的变化,我们前几年的军改,实际上一脉相承。华为叫以客户为导向,其实军队是以敌人为导向的,大家可以看到我们现在军队的设置,战区制,北部、东部、西部、南部,都是有确定的假想敌,以敌人为导向的,也是训战分离,海陆空和作战。针对这些,我们中化也做了一个组织结构的变化,和葛教授说的非常一致,层级我们没有变化,但是我们有整合。把总部以前20个部门,大家想象当中的国有企业,效率低,组织结构庞大,部门多,我们以前也有类似的问题。最后压缩到9个部门,原来400人的总部,压缩到192个人。人少了,管的就少了,并且把86项审批权力下放给业务单位。我们总的理论就是管理和经营要形成一个平衡,越是大的公司,为什么刚才大家都觉得大企业容易衰败呢?管理越完善,经营活力越低。经营和管理有时候是一对矛盾,你怎么平衡好是很重要的。我们现在从组织设计上来讲,激活经营,压缩管理或者叫精简管理。 组织变革,我们做的不是很大刀阔斧,但是有些尝试。创新我们是按二元化的组织推进创新的。大企业为什么没法实现变革和创新呢?原来那个组织太厉害了,强大到没法有新的东西生长。我下面有一句话,温室里长不出参天大树,鸡窝里飞不出金凤凰,不是一个品种的,它就没法在一个环境下生长。我们的创新业务基本都放在我们现有的体制外,包括办公室,我们有几个创新业务,比如我们能源科技的创新业务,办公就在离人大不远的中关村那边,不在我们总部。我们的财务创新也是不在我们的总部,我们的新能源创新这些团队从搭建到机制到办公都和总部不在一起。原有业务做渐进式创新,商业模式创新、产品创新等等,但是新业务我们叫革命性创新,可能得在外面。我们也尝试了海尔的人单合一,但是我们现在发现人单合一可能在不同的地方,在经营上非常有效。扁平化,经营主体扁平化,跟客户接近,但是在管理上,人单合一可能要比较慎重。为什么呢?如果大家把精力都放在每个小团体跟其他团体怎么算账上,这个还是比较难的。不要把精力放到不该放的地方,我们在组织变革里面有些探索,但是还没有成型的东西。 还有一个刚才我提到,唯有文化才能支撑这个创新。文化不变革,大家动机没变,创新是不可能实现的。举个例子,创新企业都要容错,这个我们也懂。但是我们现在还没到那一步,我们总裁提出来说我们首先要建立容对机制,什么叫容对机制?有些员工在本职岗位上想做一些不同的工作,创新的工作,做不了。为什么?他的领导,他的岗位,他的部门觉得这和他的本职工作KPI、OKR都不一样,首先我们要容对,让他们在他们的岗位上做不同的事情。这就是我们的一些实践吧,跟大家报告一下。希望以后大家记住中化,记住科学至上,记住创新,记住化工,不用我再解释了,这边有一个二维码是我们学院的微信公众号,我刚才提到的那些团队学习也好,工作坊也好,如果大家有兴趣关注中化创新的话,欢迎去订阅。谢谢![详情]

马成功:最懂用户的不一定是高管 要注重一线员工
马成功:最懂用户的不一定是高管 要注重一线员工

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。小米谷仓学院总顾问马成功出席并演讲。 以下为演讲摘编: 马成功:先解释一下,还不算加入小米,小米现在是一个竹林生态,号称一百多个生态链企业,其中有一家公司叫谷仓学院,我在那边也不是全职,他们给我一个头衔叫总顾问。谷仓大学是新型企业大学的模式,是对外开放的,最早的方法是采用孵化的方式,他们的课程最大的特点是实战,必须帮助创业者把方案、产品、DP甚至很多功能供应链都要做出来。孵化是第一模块。第二模块是投资,孵完之后,从十个里头选一家投资。当这个品牌越来越大的时候,才开始做培训,希望更多的创业者进来。我帮他带一个团队,把培训业务做起来。 我开始今天的分享内容,很高兴冯老师能够邀请我作为一个代表,来分享一下企业的一些实践。从两个方面来谈,一个是高科技数字化互联网时代下,对组织发展有些新的变化和趋势。第二部分,谈到企业大学组织学习这方面的一些新动力、新模式,我看到的一些新的方法。 就像葛教授刚才所说的,理论停滞了,但这个世界还往前走。我相信我们从企业端不谈太多理论,我们看到有些新的变化,这些变化后面,有可能会为下一个理论有更多的帮助。小米的快速扩张,我觉得特别值得研究的,最近这几年小米快速崛起,小米早期的崛起很简单,从初创到爆品,开始走中低收入的模式,快速成长。但是大家知道在三四年前,小米业务下滑,手机业务跌出前五,甚至有跌出前十的可能性。我自己的感受,目前企业一旦进入到下滑线的时候,组织越大,越难返上来。凡是大型组织能够变革成功,走向第二个曲线,能够活下来的,一定好好研究。小米活过来,核心靠两个东西,雷军不再做高管,亲自抓供应先,跑各个厂商,把成本压下来,把这块业务做起来,这是第一部分。 第二部分是刘德负责把小米之外的一百家生态链企业建立起来,在小米手机下滑的过程中,消费者依然没有忘掉小米,是因为有扫地机器人、插线板、电饭锅,这些爆品出来之后,让大家依然记得小米,给小米手机崛起赢得了两年的时间。现在来看,生态链模式怎么扩张起来,我们看到小米在赋能生态链这些公司的时候,核心不是靠钱来赋能。用钱来孵化公司,现在来看是低维的动作。 小米看重一个团队,想要孵化他的时候,第一批派进去的居然是设计师团队,大部分创业公司没有高大上的设计师,请不起。但小米过去这几年玩手机,几乎把行业里头甚至很多日本的服装产业的这些公司,在中国活的不太好,大量优秀的设计人才被小米网罗过去了。小米现在做产品已经不像以前,为发烧友而生,设计师团队非常厉害。这些人进到被投的公司里头,呆上两三个月,把产品外观定义迅速更新,之后小米再把它的供应链体系,做手机的供应链开始跑到其他的产业里头,高维打低维,小米把它的小米之家、小米商城还有优品等等渠道完全开放。你会发现小米生态链企业里头有三家上市公司,仔细看这些公司,其实都不是完整的公司,都是残缺的公司。但是他们能做的这么厉害,因为小米这棵大树赋能,这是我想给大家谈到的一点。就像葛教授所说的,封闭的组织和开放的组织,现在真的是得二选一,到底往哪个方向来走。 曾鸣教授在阿里的时候也研究阿里的生态,阿里的模式从工业时代模式往云模式的代表,从线性到网状,机械到生态,标准到个性,同步到弹性化,集中化到去中心化,单向化到多向化,集权到分布。阿里淘宝早期核心的玩法叫爆品模式,爆品就是大规模的模式。鼓励每个商家拿出一个不赚钱的商品做引流,让用户进来之后买其他产品赚钱。后来发现消费者升维了,消费者只买爆品,转身就走,赚不到钱。后来发现淘宝生态都活的不好,几乎赚不到钱,40%的利润都给淘宝了。阿里最后找到一个策略,叫柔弱微的策略,鼓励小而美,不要指望大量用户,你能赚有利润的公司,要比大规模亏损的公司要好。阿里怎么去赋能这些商家变成小而美?也不是靠总部去告诉他标准答案,总部的人只知道方向,不知道怎么做。淘宝大学在这件事情上,他做了一个关键动作,先看数据,哪些公司不做广告还活的很好,找到卖茶叶的,做瓷器的,找到四家,淘宝大学的人扛着摄像机去,回来做成短片,放到淘宝大学平台上,让一千家卖家去学习,这是互相帮助、互相学习的一个路径。 这里就谈到一点,我们升维降维里头很重要的一点,我们做企业大学,做培训,要能够帮到公司在未来的竞争变化中,要从红海进入蓝海,要从低维到高维。《三体》这本书,最近这五年我基本在互联网公司呆着,互联网公司的人这本书是必看的,建议大家看看这本书。今天我们几个人共同约定诺基亚的案例,诺基亚的CEO属于维度没升上来,标准的低维物种的表现。我把这个故事后半段讲一下,我今年1月份去芬兰和当地人交流的时候,他们真的很怀念当年的诺基亚,占了芬兰GDP的40%。但是他们也不伤感诺基亚倒掉,诺基亚倒掉之后,离职的员工成立了两百家充满活力的创新性企业,现在芬兰是全欧洲最有活力的地方。每年离职员工秀肌肉的大会,有大量的中国企业悄悄去买专利。我们看到大树倒下了,并不影响生态。诺基亚倒掉了,诺基亚的精神依然在。如果从开放的视角来看,不一定有成和败,只有更长久。 推动企业升级里头一个最关键的要素是技术元素,刚才中化谈科技,我觉得太关键了。因为科技推动商业企业升维是最快的一个路径,各位在企业里头负责人力资源,一定要推动公司的核心员工探讨科技的话题、技术的话题。因为技术一个迭代,一跟不上,立刻就会降维。除了科技之外,觉得我们在管理上也要有升维的意识。我们会看到亚马逊这个丛林,在生物学角度来说,他有很多物种是研究不清楚的。包括最近又有无人机拍到了那里头还有野人的存在,为什么这里头物种这么多?很重要的原因是物种和物种的连接非常紧密,已经从物的连接进入到化学连接,甚至到细胞连接和分子结构的连接。当这种连接颗粒度越细的时候,新物种越多。在公司内部,我发现人力资源最该做的事情是什么?就推动人和人的连接,跨部门连接,彼此要产生物理上的表面连接,还要产生信任,甚至产生情感的连接。这种连接越多的时候,才有可能让这个组织更有未来的活力和创造力。 怎么做到?陈春花教授提到了,从四个维度上去推动组织的通透。包括信息是否通透,创意是否全员参与?你公司的员工和领导的关系是雇佣关系还是伙伴关系?包括公司内部的结构是深井式的结构还是网状开放的结构?这些都需要从人力资源的角度去思考,我们要推动组织发生这样的变革。《赋能》那本书里头谈到的,未来的军队和企业的工作模式,其实就是这个模式,总部后台加上前面的基层小团队。现在越来越多的组织,包括中化组织也在改变职能专业分工模式,变成以客户为中心的前台、中台、后台的模式。 前段时间我跟华为的HR交流,华为负责薪酬的一个总监他说我最近不给人力资源部开会了,我给财务部开会,我招的都是财务背景的人。我说你们开会干什么?他说我们和薪酬部和财务部一起去研究公司的利润从哪个部门中出来,经过哪些部门产生这个利润,以后激励的时候,这条线的人都激励,根据财务信息做调整。他们还会研究战略,战略推的产品卖的并不好,于是薪酬部和财务部联合调整一些政策,让那些看起来不太赚钱的产品,因为有一些激励政策,鼓励员工去调整他们的选择。甚至他们居然让业务部门给后台打分,觉得我们在办公室赚钱过程中,哪些部门最给力,哪个行政部门,人力资源部哪个伙伴最给力,打分,后台不是官僚机构,而是更好的服务前台。就像军队,军队这种模式里头,基层小团队大家都很清楚,就是游击队模式。但是强大的组织很重要的一点是我们公司内部有没有一个强大的中后台,美军在行动的时候,中后台都提供详细的数据、路径,包括未来预测的可能性,以及你回来的路线。这些动作,后台要提供支持,否则前台觉得不给力。 前台的工作模式也跟以前不一样,前台都不是单一兵种,多功能兵种构成一个小分队。你的团队有时候是化整为零了,有时候是单一兵种,说明你的组织也不符合这个模式。在京东的时候,京东采销部门一起开会的时候有一个平面设计师跟他们一起开会,最近听说销售团队里面有一个程序员进去了,大家提想法的时候,程序员直接在改程序了。这个告诉我们在终端作战团队如果单一兵种,他有想法,只能跟其他部门协调,贻误战机。如果有各部门的人多中心合作,就能快速解决问题。任正非说未来的战争是班长的战争,谈到的都是我们在终端有没有赋能,解放,让他们更好的解决问题。 我在互联网公司这几年发现,目前来看大多数的公司采用的这种模式,我把它称为封闭的模式。老板和员工在公司内部密谋很多东西,而我们服务的对象是在公司外面,根本不知道,只能出产品的时候去购买。老板和员工的互动模式又是一种单向模式,老板说,员工在那儿听。这种组织更核心的模式我把它称为叫单轮驱动,以老板为中心,其他人是辅助的角色。从一代关注用户产品,二代关注数据,三代又关注用户和产品的时候,最懂用户最懂产品的不一定是高管。我在很多公司里面提到一个观点,高管在做决策的时候,是基于过去两三年的商业智慧生成的理念。但用户已经改变了,当用户变化的时候,其实你刻舟求剑那个痕迹就已经没价值了。 最懂用户的人是天天跟用户在一起的人,我发现很多公司在学华为,大家都有一线员工,但缺少华为的一线员工呼唤炮火呼唤那两个字。怎么样一线员工在公司内部呼唤?我发现大量的一线员工是在下班之后呼唤,两人聊天聊公司的问题,一开会什么都不说。接触到各种信息也不跟领导反馈,你问他为什么?他说我反馈过,但领导说这事你应该自己解决。这个过程中推动我们组织越来越以领导为核心,这种模式必须要改变。改变成更加开放的模式,封闭的组织在这个世界越来越艰难。开放有两大动作,第一个,要把我们的用户请到平台内部,参与到内部的活动中去。小米有一个荣誉小组,这几个人他们居然能参加内部的产品开发的早期论证会,还拥有一票否决权,让用户参与,作出更多符合用户需求的产品。第二个动作要改变,领导和员工、用户的互动关系不再单向,而是扁平、多向的方式。当推动这种变化的时候,我觉得才能推动组织更好的发展。 第二个部分我想举几个案例,有哪些做法能实现这一点?第一点,我想谈一下,在新的变化中,企业大学负责组织学习这个核心的部门,要有三个定位要改变。第一,要从课程的供应商开始运营知识,课程是以人为核心,我现在越来越感觉人有点颗粒度太大,人有点不靠谱。现在诱惑太多,但是知识很靠谱。当然知识一旦提炼,按照田校长的观点,一旦提炼,是过去的。但如果我们加一个频率,我们高频率的把知识做提炼,其实就能够和现在、未来做结合了。第二个动作,我同意这个观点,不要再围绕个体去打造超级个体,我看到很多组织把个体打造完之后,个体觉醒之后,反过来看组织的问题,转身就走掉了。最好的是打造超级组织,让个体工作更简单、更舒服,让个体希望在组织里发展。第三部分,企业大学要从只关注内部,要开始关注外部,至少内外要把它通透。 我比较喜欢这个模型,怎么把人脑的知识显性化到电脑里,之后再云端化,共享给组织。当我们不断在公司内部推动这个路径延展,更多人参与,你会发现几乎所有的员工都有可能成为课程开发人员和成为讲师。我推荐大家看一本书,就是印度无印良品的创始人写的一本书《解密无印良品》,过去无印良品做两本册子,一个是店铺服务标准,还有一个是办公室的经营准则。每年他们都会鼓励内部员工去优化这两本册子,同时让新来的人学习这两个册子,这两个册子我形容叫铁打的营盘。在公司里工作,我们要把更多人的智慧萃取出来,形成显性化的,并且要不断迭代的东西。 另外一个例子,得到每年发布一个品控手册,将近三百页,品控手册里面把这个组织对用户、产品到最后展现形式,甚至这里头居然每个音频前面的话述是什么,都已经列出来了。罗胖子特别狠,把这个开放出来,成为行业标准。这个东西我把它称为组织的智慧,我们有没有载体去把它提炼,变成组织内部的一个资产,而这个资产又不是过时的,而是不断更新的。看组织能力的标志动作,看员工遇到问题的时候是找百度还是找组织,只要找百度,意味着我们组织不给力,百度里的知识你能翻到的都是五年内被人点击量最多的知识,都不是最近三个月能够对我案例有指导的知识。员工遇到困难,最该找的是在内部的知识体系里找答案,找方案,找话述。一旦找到解决问题,找不到,次选百度。谷歌的内部学习系统,谷歌员工问问题,谷歌第一列出的不是内容,出的是离你最近的专家和联系方式,一点他跟他联系,这符合人性。我们遇到问题的时候,想问一下隔离老王,让他帮我干点什么,这就是一个组织能帮到个体最有价值的地方。党组织越来越强大的时候,个体就舍不得离开,这个时候就变成一种共生关系。个体把智慧经验贡献到组织,两者谁也离不开谁。 关于组织外边,我们要对用户有更深刻的理解。当我们看用户就是钱的时候,跟企业大学培训人力资源没什么关系。现在的竞争已经开始抢用户的时间和抢用户的头脑分野,从市场份额到头脑分额。只要进入到抢用户时间和头脑份额,人力资源部和企业大学就有机会成为公司主干道的一部分了。因为我们拥有的能力、经验其实可以帮助业务部门更好的和用户产生粘性,服务品质提高,甚至用户在头脑中产生好感,这些部分我们帮业务部门干更多的事情。 麦当劳不是抢时间模式,现在大量餐厅强调翻台率,麦当劳以把客户留在店里为荣,从赚汉堡的钱,人流量大,商场愿意把低房租的地段给麦当劳,麦当劳是最好地段的商业地产公司,他的盈利模式已经不是那个维度。当我们推动这些变化的时候,得到有一个活动,大家要关注一下,得到每周二有一个内部例会,他把例会用音频化,周二晚上八点到九点,三个创始人讲这一周的工作安排,给三百名员工收听,开放给得到所有的用户。我看了这个内容,谈他内部的事情,其中有一个互动区域,每次例会都有三万名的跟贴,大量的用户参与到产品的吐槽,或者哪个功能好这样的评价里头。得到这个产品根本不是封闭的300人做的,而是3万、30万用户一起每周参加例会,贡献智慧,一起做出来的。我们要更开放的从更庞大的市场角度去看组织怎么去更好的成长。 最后,我想提一下,我认为企业大学未来一定要打开封闭的视角,要把组织里最好的知识贡献给社会,从而换来更多的粉丝和用户以及合作伙伴,这样你身边的物种越来越多,当不断通透的时候,这个有机体的生命力会越来越强。我们知道一个生命体在没有刺激的时候就会静止,刺激越多,甚至对手越多,你会发现它越有活力和创造力。 第二个方面,对内服务的部门当你有对外服务功能的时候,你就可以成为利润中心。利润中心我特别建议不要成为业务部门,一旦成为业务部门,就会变成逐利短视的动作,那就不是教育的模式,教育真的像田老师所说的,是百年的一个工程,它是一个公益模式,不叫功利模式。我们更多以公益的教育的情怀来做这个事情的时候,其实企业大学的价值会更大。 第三部分,像谷仓的这种案例,包括最近我看到像很多企业跟谷仓合作,吉利、宜家,希望把内部的员工让他们能够做创新孵化,同时把组织的能力开放给公司以外的合作伙伴,去孵化外部的商业模式。华润大学从去年年底,这个绝对不是人力资源部自己搞的,联合战略部、投资部和华润大学一起做一个发布创新开放生态的模式,鼓励大家提方案,之后内部免费孵化,筛选,投资,采用这种模式。当一个组织越来越开放,企业大学是非常好的一个内创外联的孵化平台。我也希望通过今天的分享,对大家能够有更多启发。谢谢![详情]

田俊国:只有老板思想领先业界十年 业务才有增长空间
田俊国:只有老板思想领先业界十年 业务才有增长空间

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。易明教育创始人、原用友大学校长田俊国出席并演讲。 以下为演讲摘编: 田俊国:各位同仁大家上午好!我每回都这么喊一声,我发现我们做人力资源的底气越来越足了。前些年喊都不好意思,我08年在用友的陕西分公司总经理,筹建用友的企业大学,在一个岗位上干了十年。干了之后我有很多惊喜,我非常感恩我过去的十年,我感觉到本硕博连读也没有过去十年给我的多。但同时也有很多隐忧,什么叫隐忧呢?比如现在互联网时代,你发现互联网把所有人都搞的特别焦虑。包括互联网企业也特别焦虑,但是我发现有一波人不是那么焦虑,就是搞培训的。不管你怎么弄,我都按部就班的弄着我的新员工班、新经理班,你问他为什么要搞?去年搞了,今年也得搞,就是这样。 我觉得内训这个业务在一个组织里,基本面十年没有太大的改变。培训依然跟战略没有关系,培训依然不能够帮业务解决问题,业务口的老大依然觉得培训只是人力资源的事儿,我们的课程依然是所谓的宣贯式的,我们的课堂没什么效果,已经成为普遍的共识。你会发现所有人都觉得培训没什么效果,这已经是常识了。但是这钱还得花,因为我有这个预算,于是只能一年一年压缩预算,少花点,既然没有效果就少花点,于是一万的标准降到五千,社会上一批都是课程贩子,你降到一万,我就找八千的老师,你要降到五千,我就找两千,结果卖老鼠药的来讲阳光心态。十年了,基本面没变,这是一个特别可怕的现象。 没变的根本原因,我刚才上电梯还跟郝俊民聊到,根本原因是从业人员不专业。比如说以当老师为例,我刚出了一本书叫《讲法》,比如当老师,尤其在国内当老师,不要资格证的,只要你长着嘴能摆乎就可以讲,讲师是一个门槛极低,台阶极高,会说话就可以讲课。 但是把话要讲到人心里去,区别是什么?是会写字和书法家的区别。但是最基本的书没读,我记得几年前我新书发布会来了两百多人,因为是精品课程这本书,所以我当时就问他,各位你们每年能保证读50本读的举手,你猜多少人举手?60、70%,因为当老师的人都会看书,拼命看书。我就问他,你系统的看过教育心理学、教育学、心理学或者认知心理学,这些里面你看过一本的举手,你知道有多少人吗?四五个,我就点评说,我们当老师的都是好学之士,但是我们最该看的书没看,最该读的书我们没读。我为什么会不一样呢?我就是在过去十年里拼命的去钻研这些东西,因为你不读这个书,你不读认知心理学,就像给一个人织个手套,却不知道手长什么样子。只要嘴皮子利索就能当老师,十年前我就说上不接战略,下不接绩效的培训可以不搞,但是今天我们搞的越来越火。 互联网让这个趋势更加加剧,就讲那些常识。我的第一本书《上接战略,下接绩效》,2014年我见了一个很重要的人物,蒂奇,辞去了密歇根大学的教授,全世界企业大学只有一个标杆,就是GE在杰克韦尔奇时代的柯罗顿威尔,校长只有一个标杆,蒂奇,我当时发完微博,有一个同仁留言了,最近蒂奇要来北京,中国人没懂他,所以他不接受采访。我说我懂他,我拟了十个问题,蒂奇愿意接受我的采访。在14年5月8号做了四个小时的面谈,我当时问了他一个问题,杰克韦尔奇那是火眼金睛的人,你凭什么能够信任你担任这么重要的位置?他就给我画了一张图,他说培训对组织的贡献而言,分为对个体有贡献,对团队有贡献,对业务有贡献和对战略有贡献,这是对业务而言。对于参与者而言,你是让他了解什么东西还是理解什么东西,还是能应用什么东西,还是能够熟练应用,包括创新。这一交叉就是一个坐标系,他当时就问杰克韦尔奇你觉得GE现在培训是什么水平?杰克韦尔奇非常不好意思的说,就在这个左下角,那你想不想把它做到右上角,杰克韦尔奇马上眼睛就亮了。他说我有办法,杰克韦尔奇说你有什么办法?他写了一个行动学习。实际上是蒂奇把尤利奇介绍到GE,在几十万人的一个公司里做普及。 我去柯罗顿威尔考察的时候,一位员工说,在GE我们尽管不知道明天会遇到什么挑战,但无论遇到什么挑战,我都有解决它的方法,这个方法是什么?所以方法技能才是组织智慧的核心。如果是企业上学,一定要做到上接战略,下接绩效。接下来再讲一讲企业大学跟组织的远期目标、近期目标时间维的关系,因为我们很多人现在都特别流行一个现象,把我们的培训跟ROI挂上钩,我们培训给企业带来什么价值,算了一笔账,这个可以算,但是算出来你自己信不信?我们有很多事情非得要把一个十年树木,百年树人的情况,非要当期业绩,任何组织一阴一阳谓之道。当期业绩做的再好,12月31号一到,马上落地,变成财务年报上一个数,成为一个故事就过去了。明年这条腿还得迈起来,就是你的团队能力,你的新品研发等等。培训一定是为了远期,培训是一个远期的投资,对培训的定义,第一我反对泛娱乐化,它跟娱乐不一样。比如说我要听郭德纲的相声,要的就是博我一笑,那是精神消费,但是学习是一种投资,对我的未来是有预期的,不能搞各种各样的爆款,消费完了就完了,这是互联网+教育加错方向的一个原因。 培训一定要板凳寒坐十年冷,我在一个岗位干了九年,很多东西需要长效的。你想今天努力,今天就看到绩效,你去做业务,你想做企业大学,你要认真的做五年以上,在一个岗位上干五年以上。你才有机会看得见你的那些内训师队伍的成长,才看得见梯队干部的成长,才能验证很多假设,因为培训是作用在人身上的,人的改变和绩效之间的关系是拐弯的,如果把这两张片子一叠加就是我要给大家讲的第三张,也是我今年办了两期企业大学校长班,这个班就以这张图为课程大纲,也是我正在写这本书《上接战略,下接绩效2》,这本书叫接法,这里面一交叉你就知道,我们的培训无外乎在这个坐标系里的五件事。 第一就是未来具有不确定性,为了长期和当下,以及为了人的能力提升和为了业务的顺利开展,就是这个交叉,它是一个循环,事是人干的,负责未来的是领导,第四象限是领导人的心智迭代,发展领导力。发展领导力是杠杆力最大的那个地方,在这个地方使一小点劲,就可以让你少办很多新员工,新经理班,因为老板的心智才是最要改变的。马云为什么能办成淘宝?因为他的思想领先了当时的业界十年,我们的老板为什么能把用友做起来?是因为大家都用手工报表的时候,他率先想到要用电子替代。任何事业的成功,首先第一波是在老板们的内心里,只有老板的思想领先业界十年,这个业务才有增长的空间。当你的商业模式,除了人没笑话你疯狂的时候,你就落伍了。 今天最重要的是老板们的学习,在互联网时代,老板们,当前我们各级领导遇到的最大挑战,我们名字上叫领导,但是我们占不上领导二字。因为我们的思想和风格双双落后时代,我在一个特别大的场合演讲,我说目测你们不会领导90后,亲子沟通都有问题。我说你们的调性和90后不一样,他们说90后什么调性?不端不装,有点二,在座的各位有点端,有点装,还不二,所以调性跟不上,思想就跟不上。你先跟他们融为一体,这里面我会展开讲,什么叫社会学习,什么叫实践学习,什么叫理论学习。理论学习能力强的人,社会学习能力反倒很弱。这就是为什么名校毕业生工作后表现平平的原因,如何三者有机的结合起来,这是我重点讨论的问题。 行动学习是什么东西?行动学习我把它归结为社会化的经验学习,但是理论学习不行也没用,一定要把三种学习三位一体,要发现高潜人才。现在有一个人问我,田校长怎么样让我跟老大知识培训?我说你们老大是部门总理,副总裁的时候,没有享受到培训的甜头,你让他支持培训不是抽风了吗?你要放眼五年,你把未来的高潜人才,让他们成为内训师,让他们感受到培训的重要性,也许这个问题迎刃而解。 第一个象限是心智迭代,我们自己的专业水平不够,没有发展。企业大学校长的第一个职位应该叫帝师,皇帝的老师。第二是内部的麦肯锡,你就应该是内部的咨询机构,他们有业务问题,你有解决问题方法论。人家GE一直说GE玩的是什么?玩的行动学习,我们现在学EMBA、MBA老学一个专业,这个专业怎么弄,那个专业怎么弄,所有的专业都是解决问题。为什么麦肯锡可以拿一套七步法跟世界五百强的企业合作,为什么IBM是IBM?因为人家有大量解决问题的方法论,人家有大量的方法集。 解决问题的能力,才是企业大学最应该发展的能力,解决问题的方法论是方法论的方法论。只有这样做的话,你才能跟你的业务部门差异化起来。很多人又走向一个误区,说我做培训,必须得专业,我必须比业务部门还专业,你比业务部门专业,即便讲的清楚,业务部门的脸也挂不住。你真正的专业是差异化的专业,你对这些东西深入研究。问题研究,在任何一本认知心理学的书里都是大篇幅的一章,我们为什么不敢涉足呢?我为什么就敢于给方太做抽油烟机的复盘?因为他们有业务实践,我有方法论,有方法论就不一样,这是第二个象限。 第三个象限,经验萃取,在我们这里都是遇到没见过的问题,我们要用解决问题流程。但是一旦例外的,变成例行的,就得要把它萃取成流程和决策的元素。什么叫经验萃取?什么叫复盘?人们是为了提高决策的质量和为了提高做事的效率而做的。这个是什么呢?这个就是方法论复盘和决策复盘,我们不断在业务实践中萃取各种各样的经验,让这种经验能够形成一种复制,你会发现,我早期看IBM哪些人的电脑就流口水,他们的电脑一级目录加一级目录,你问任何问题,这个可以解决,人家所有东西都有方法论。我们所有的东西都是八仙过海,各显神通,唯有带着套路的行为才是可复制的行为,唯有方法论才可复制。 我们今天的互联网越来越快的时候,我们越会忽视了这块的建设,体系化的能力。如果体系化的能力完了之后,我们就规模复制员工,这才是岗位培训,也就是我们的刻意练习,做岗位培训。组织周而复始,把这一波行情变成文化,这个我琢磨了十年,而且这是中国的金木水火土,里面有相生相克的关系,你任何一点的不均衡都会造成全盘流动不起来。我们再看最后一页PPT,拉姆查兰说任何一个组织都得挂一个抛物线,你得一步一步的变化,有一步没跟上你就诺基亚了。这个红线就是掉下来,没把握住机会。 第一个是酝酿期,你如果还在享受你的商业成功的时候,你就等着乔布斯在后面来端你的老窝,酝酿期以后得快速变革,变革期,变革以后是平台期,现在竞争的趋势使得平台期越来越短,变革越来越频繁,酝酿越来越有挑战,在这个背景下,你就会发现不同时间和不同形态的组织里,我们培训的重点是不一样的如果你的企业处在酝酿期,重点抓心智迭代,如果你的企业处在变革期,你就重点抓解决问题,如果你的企业处在平台期,重点就是后面那两个。但是平台期有时候又和下一波的酝酿期是叠加的,这个就叫与时俱进,审时度势。 我讲的这个东西是一个三天完整的课,一本书已经容纳不下了,这基本上就是我要给大家讲的。解决问题模式到方法论模式,到自动反应模式的循环,而这个循环是周而复始的。只要企业存在一天,我们永远都存在这个坐标系往右移,有些不合时宜的方法论我们就得抛弃,不断的解决问题。这个才是大道,这个背后才是企业培训的真谛。你做的任何一个事,都应该在五个板块里找到它的比例。 我做了很多次测试,他们都会觉得岗位培训这个地方占50%以上,其他的没有,五行相生相克有问题,最好是一个均衡的。如果没处在均衡,你就可以拿这个坐标系做一下体检,你可以检查一下你到位不到位。如果没做到均衡,一定是其他的地方就会不通,组织的价值也体现不出来,培训的价值也体现不出来。总的趋势,往右边这个趋势是越来越明显,因为企业变化特别快,如果你的右边什么都没做的话,你叫企业大学,你的存在感也没什么意义。企业大学最重要的是把右边这两个事做起来,如果没做起来,你就想办法。至少先在精力和资源的投入上让它均衡起来,企业大学小是这个世界上最难做的岗位,因为你必须得有比老板还高的格局,你必须得有专业的心理学的功底,还得有很强的外交能力,不然业务部门不买你的单,你还得有极高的个人影响力和魅力,所以我认为真正的改变任重而道远。我祝愿大家早日实现这个转变。谢谢![详情]

葛建华:市场上充斥太多反常识的管理理论
葛建华:市场上充斥太多反常识的管理理论

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织与人力资源系副主任葛建华出席并演讲。 以下为演讲摘编: 葛建华:大家早上好!我是人大商学院组织系的老师葛建华。我们知道现在是个变化的时代,很多人谈变化,也要拥抱这个变化。但是你们今天来到人大,来到一个大学,我希望大家可以想一想人类历史上生命力最为持久的组织类型是什么样子,一类就是我们经常说的宗教组织,还有一类就是我们的大学,相比较我们的利益组织而言,我们的企业而言,我们的大学,我们的宗教组织从成长上来说,生存上来说,相对来说要持久的相当多。 为什么?我觉得根本就在于这两类组织不是拥抱变化,而是坚守自己的核心。拥抱核心,守护核心,刺激进步,而不是相机而动的短期行为,这是我说在之前的,这也呼应我们这个主题,这个主题是我提出来的。 在这样一个变化的时代,我们是不是先暂时抛下变化的观点,来看一看要不要回到根本,回到本质,从而再对本质的把握基础上,生发出我们对新问题的知识和解决方案出来,这是我报告的一个主题,就是“回归根本 再生新知”。 我谈谈关于组织的几个基本命题,我刚才说了,我是研究组织与管理理论的,我不知道他们下次会不会请我来说,因为从我们这个领域来说,国内外的同行共识是组织与管理理论和思想在上个世纪七八十年代已经停滞不前了。现在市场上充斥的所谓新理论、颠覆性的理论,从学理上来说是标签式的哗众取宠或者自娱自乐。有的是孤芳自赏,主要的原因就是书读得少,这是我的一些基本看法。 刚才冯老师也提了,我做老师当学者,我把我后面说的话不是基于我的原创,而是基于我的解读,组织与管理理论上世纪七八十年代已经停滞不前了。我只建议你们读三本书,巴纳德的书,西蒙的书,马奇的书,巴纳德的《经理人员的职能》,西蒙的《管理行为》和马奇和西蒙合著的《组织》,这是我推荐给所有商学院的本硕博学生的三本书。如果我们能够在这些基础上有对本质问题把握的话,很多问题将不是问题。 第一个,我想提出来的问题,詹姆斯.马奇接受哈佛商业评论采访的时候谈到了一个区别,我们所说的理论知识和实践知识之间的区别,在他的谈话当中凸显出了为什么根本问题相关的学术知识,他在解决现实问题当中的所谓价值何在。他是这么说乐观,学者们关注的那些形塑管理历史与现实的基本机制,而管理者所积累的经验知识则针对特定时空下的个体经验,这是学术知识和实践知识的差别。 学术知识说到底是很难解决具体情境当中的问题的。如果一个老师做研究的,说能解决你的问题,基本是在说胡话。但是学术价值或者学术知识在面临一个变化的时代,在面临不断涌现出来的环境当中,当经理人员面临未知与不期而至的问题时,学术知识恰恰变得重要而有用。那是形塑历史和现实的基本机制,当你发现你之前解决具体时空当中具体问题的知识、实践经验变得没有用的时候,这个时候拥抱学术知识,恰恰能够给你提供我们所说的新知。说到底,学术知识它不提供答案,但却提供给我们认识新问题的思考框架。如果我们能够在这样一个变化的时代当中,对我们所说的基本机制有些了解的话,我相信管理者最终会创立出管理者的管理理论,而不是理论家的管理理论。 我这个话说得有点白了,可能我们要回归的不是根本了,而是要回归到组织管理的常识和逻辑。从我的观察来看,市场上充斥着太多反逻辑、反常识的管理理论和管理知识。我这儿提了一个副标题,我自己基于这些理论的思考以及我结合现在的观察做的一个基本的反思。 我主要从三个基本命题开始说起,第一个命题就是所谓的组织的逻辑起点何在?为什么会出现组织?有的人丛分工的角度讲,但不是管理学的基本逻辑。管理学的逻辑或者组织管理理论的基本逻辑是人是有自由意志的,但是人的自由意志是有局限的,受到我们所谓物的、生物的、心理的各种限制,西蒙提出有限理性的思想,从而获得了诺贝尔奖,这是基本。 组织的出现是针对人的有限性开始的,不是从分工效率开始的,是针对个体的有限性开始的。一个非常重要的论断,理性的个体一定是组织化,是,而且一定是组织化和制度化的个体,这就是我们组织出现的背景。管理的对象很明显的可以看出来,它不是针对个体,而是针对组织化和制度化的个体情境,这是管理的逻辑起点,组织的逻辑起点。如果一开始我们就走向效率和分工的话,那就找错了管理的基点了。 第一个命题说完了,第一个反思开始了。我们要不要无节制的激活个体?我们最近有很多新闻,我们可以看到滴滴的事件发生了,滴滴想了很多办法,激发司机的能动性,甚至通过在打车过程中加入社交属性,来诱发司机的原始欲望。当然还有,我们也看到碧桂园打鸡血的例子,不止碧桂园,很多公司进行基于个体的超高极限的激励措施,诱发很多原始的欲望已经超越了组织的技术边界和社会边界。 过程当中发生了很多负面的影响,逃脱了控制,产生了负面影响。最终发现一个事情,也给我们带来反思,人的原始欲望一旦被无限制的激活和激发的话,就像潘多拉的盒子,我们可以看到突破人类伦理底线的事儿就有可能发生。 基因编辑的婴儿已经在中国诞生了,管理从来不是面向个体的。管理主要功能是什么呢?管理是创造这样的决策环境,让个体受限的理性决策,管理需要做的是什么呢?我要创造这样的机制和组织化的决策环境,让你受限的理性决策能最终服从组织理性。我们的对象不在个体,而在组织化和制度化的机制,怎么样形成这样一个决策环境。让个体有限理性的行为最终是服务于你的组织目标和组织理性的,这是管理的基本功能。如果聚焦于个体的话,不是管理做的事,这是第一个命题。 第二个命题关于组织的根本矛盾,什么是组织的根本矛盾呢?巴纳德有很精彩的阐述,就是两个,第一个,个体动机一定是个人化的、内在的和主观的,你信不信服,受不受激励,没有人能替你回答这个问题,只有自己。但是我们组织目标很无奈,一定是非个人化的、面向外部的和客观的,个人动机和组织目标之间这种相悖的特性是管理的根本矛盾。 你怎么能让这两股本来相悖的力量合在一起,有人说管理的无为,管理的无为是什么?最终的管理无为,就是组织目标成为个体动机。我不要激励你了,我的组织目标就成为你的动机来源,这个叫无为,世界上哪一类组织最接近?就是我刚才说的那两类组织,宗教组织最明显,组织目标成为你参与者的动机来源,这叫管理的无为。 我特别推崇,特别喜欢的一句巴纳德名言,如果你要让个体动机人动基础扩大,使你的组织目标被个体驯化,一个很重要的论断就是组织的存续依赖其领导的品质,而这种领导的力量源自于他的道义基础。你的道义越广博,认同基础越广泛,越有可能成为未来无限变化空间当中,组织员工和成员认同的力量源泉。 很多人强调叫企业家的道德基础,能不能有这样的道德基础、道义基础,这是一个穿越历史时空,有持久生命力组织的一个基本特征。当然我刚才说了,在现实组织当中做不到这样,现实组织当中做什么呢?做我们诱引的方法,员工给组织作贡献,我给员工提供诱引,这样一个基本逻辑,给你工资,给你薪酬,给你各种关系性回报,这是我们现在通常谈的激励方法。但是管理当中的诱引方法不是经济学思维的诱引交换,而应该是诱引分配的问题。 从经济学角度来说,如果员工的边际贡献被体现为你给他的诱引的话,你会发现组织是没有效率的。唯一的方法是什么呢?就是我们基于刚才的基本命题,个体动机一定是个人化的,一定是内在的,一定是主观的。给你这点钱,你接不接受,满不满意,高不高兴,幸不幸福,不取决于其他人,只取决于你自己认不认同,接不接受,这是你自己的主观评价。 很有意思的一个话题是什么呢?你发现每个人都是不一样的。有的人喜欢追利,有的人喜欢追名,从组织角度来讲,不一定都是提供物质性诱引,很多一部分是所谓的非物质性和社会性的诱引。从组织角度来说,管理做的是什么?各种诱引的分配,不是交换,简单交换,组织是没有效率的。 我听到很多企业里面的人讲激励不知道怎么搞,我说激励是可以无中生有的,教授就是这样。钱给的很少,给你一个教授名称,你发现学校什么成本都没有。很多人还愿意,给我一百万换个教授我也愿意。激励不是经济思维的诱引交换,而是诱引分配问题。涉及到物质性、非物质性、社会性诱引的分配问题。 我提出一个简单的问题,也是巴纳德出的,组织有天然的扩张和层级化,科层化的倾向,为什么有这样一个等级制的形成?不仅仅是经济效率的考虑,有深层次的心理和社会动因。70年代的一篇文章,人格与社会学方面的一篇文章,他说什么呢?如果在经济下行的时候,人可能更愿意追求权威感和等级层次的组织,而不是我们所谓的扁平化的组织。 层级制、科层化有其内在的心理据社会动因,不仅仅是结构问题、效率问题,我这里提出一个基本命题,组织层级化不仅仅是结构的效率问题。我听到很多管理者跟我反馈,他说我们组织当中正式结构扁平化了,但是非正式关系中出现了更强烈的分层等级化现象了。为什么?就是转移了,这种心理的需求、社会的需求在正式结构上得不到满足之后,就会转移到非正式关系。 第二个反思来了,要不要无条件鼓吹扁平化或者去层级?如果你能够接受我刚才那套说法的话,我们的答案是明显的。这个论断不是我一个人持有这样的判断,之前斯坦福的一个组织行为学的教授列维特教授有一本书,为什么层级化并不像我们想象的那样在消退腿,他的副标题叫永恒的层级管多理。 我引用西蒙的论断,分层等级不是人类组织独有的特点,所有复杂的系统,无论是生物有机体,还是化学的和物理的复杂系统,都存在这种结构。分层等级结构不是人类独有的特点,我相信西蒙说的很全面了,西蒙N年前开始研究人工智能的,他对组织结构的判断从技术角度来说的话,也是有很深刻见解的。不仅昂刚才所说的心理和社会的动因,我提出这个反思,供大家讨论。 第三个命题就是组织的适应悖论,基本组织理论的演进逻辑,我刚才说的七十年代产生的原创性的组织管理理论,它的基本演进逻辑是什么呢?从我们理性、封闭的系统专项自然、开放系统思维,这是组织管理理论历史演进的一个逻辑。主办方让我提交演讲题目的时候,我说谈谈组织管理的几个命题,他说你看市场上很多大师都是用三个命题、五个命题、七个命题,绝对不用几个命题。我说我为什么要接受这种落后的思想呢?1357是什么?是封闭系统的思维,几个是什么?开放系统的思维。我想讲几个就几个,这是开放系统的思维,是跟环境互动的结果。我讲高兴了,我讲十个,这是开放系统。管理思想本身也是从封闭的系统转向自然开放的系统,前段时间我看微信公众号上流行任正非的,12年和实验室交流时候讲的的。我跟学生说最深刻的管理实践者是知道理论力量的,任正非基本的原话叫什么?封闭系统必然要能量耗尽,要死亡的,所以我坚持讲几个命题,究竟是几个,回头再说。 什么是这个适应悖论呢?基于开放系统思维,我们所谓的管理开放系统,一定面临一个基本问题,所有的开放系统一定面临一个基本问题,什么问题?就是适应与适应能力的悖论,适应就是对当前环境的适应,能不能有效回应现在市场对你的需求,这叫适应。适应能力是什么?是指你对未来变化的应对能力和拥抱能力,你发现这里面有一个基本悖论,很简单,什么悖论呢?你对当前的环境越适应,你对未来的变化越无所适从。太简单的道理了,所以它成为基本悖论。当然这个其中原因,从学术研究角度上有很多,组织惰性、信息筛选问题,现有的组织结构只能让你看到某些问题,接触到某些信息,你的结构僵化,你想调整,你发现缓慢了,既得利益者的影响,不展开说了。 最后一个反思就是我们要不要无保留地“拥抱学习”?如果你接受我刚才说的那个悖论的话,这其中有一个基本的推论是什么呢?就是学习实际是一种强化效应,知道基础的心理学理论的话,学习最有力的是强化理论,和动物没什么区别。是基于人和环境互动当中的一种学习效果,是什么呢?你从环境当中得到积极反应的正向反馈的行为,会被你不断的反复的复制和执行,这是学习的强化效应。带来的效果是什么呢?你的经验,成功经验和对未来的胜任力两者之间的积极反馈。这是马奇提出来的,在组织当中常常存在胜任力陷阱,越成功,越容易失败。这个例子太深刻了,刚才田老师说诺基亚的例子,还不深刻吗?苹果也面临窘境,你越把自己以往的成功经验不断嵌入到当前的组织机器当中,你出现的问题就越无法适应变化的环境对你提出的挑战。学术上说叫你要不要做只用利用式的学习,获得极大的现金回报当前的利用式的学习,还是说要有制度性的方案去应对来自于未来的挑战,做探索式的学习。 有很多实力雄厚的企业现在做的基本是两个拧在一起,既要关注当前能给我带来优势和回报的产品,同时投钱做不知道带来什么东西,就是做探索性的,没有办法。如果能够预测的话,我想我们不会坐在这儿,谁能够预测下一步?所谓的成功都是事后总结的。我们现在做的就是要做探索式的学习和利用式的学习。第二个和这个相关的,我们的组织结构和环境,我们的组织行动和环境对我们的要求,要不要那么紧密的耦合在一起?还是说只做松散的耦合?要不要那么深刻的去拥抱当前市场对你及时的反馈?还是要做我们所说的系统性的长期性的学习性的探索?如果你越紧密的耦合在一起,很自然的推断,变化一旦来临的话,你整个组织机体立刻陷入僵化。组织和环境之间的关系不要那么紧密?我们谈要拥抱变化,要不要?组织内部的各个流程、各个结构、各个组织内部的子单位要不要紧密的咬合在一块?我是提出一个所谓的反思。 我谈这三个命题很深刻的,或者很值得大家讨论的一个话题就是人从个体理性出发的话,很无奈的一件事,一切人类理性的设计,包括我们的组织,必然产生非理性的非期然后果。这是社会科学的一个基本结论,非期然后果,你的理性系统越精密,带来的非理性的非期的后果越多、越深远。很不幸,今年9月份,我说的那三位大师全部去世了,9月份的时候,马奇在加州去世了,我把他留给我们的一个疑问也送给大家,是不是我们作为人可以再愚蠢一点?而不是显得那么聪明。我听说有人都已经开始搞量子领导力了,我们不要变得再愚蠢一点?一群大学微积分都没修过的,开始搞量子领导力,我把马奇留给世间最后的疑问分享给大家,我们要不要那么理性?是不是可以再愚蠢一点?谢谢大家。[详情]

中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞主持论坛
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王欢:数据在人力资源领域有很多应用
王欢:数据在人力资源领域有很多应用

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。LinkedIn(领英)中国解决方案服务总监王欢出席并演讲。 以下为演讲摘编: 王欢:我来自领英,担任中国解决方案负责人。 通过数据指导决策和人力资源的管理是热门的话题,基于工作的关系经常去一些公司,与大家在一起沟通时都会谈到三个关键词。技术革新,业务转型,全球布局,几乎每家公司都在谈。我们看到越来越多的中国公司通过进入新的领域,以及通过技术革新,通过自己企业的转型,已经全球进入新市场为企业获得更多的优势。人力资源面临更多新挑战,进入新领域或者新地区时,过往经验或者过往对行业的理解不奏效。如何解决问题? 领英有三点,第一,数据驱动。大家过去关注过新闻没有,2017年,中国有20多个省政府和地区政府建立大数据的数据分析部门。特别重要的一点,数据分析部门是为政府做更好的资源分配和决策。企业面临的机会瞬息万变,稍纵即逝。作为人力资源,如何通过数据帮助企业做出正确的决策,显得尤为重要。 第二,人才吸引。我们与很多HR谈,HR讲不如哪一些公司,我们招不到人。通过领英的数据调查显示,全球90%的人对新机会是开放态度,但65%的公司受到人才短缺的困扰。企业只有通过提升自己对人才的吸引力,才能解决问题。 第三,效能提升。很多人谈如何通过技术提高HR效能。AI、大数据、招聘等都是通过数据和技术帮助大家提高在人力资源管理中的效能。周老师讲如何通过更加开放的平台,接受及拥抱变化。接受新的技术,敢于转变自己在人力资源管理中的方式和方法,非常重要。 数据驱动。HR到底想要什么数据?前瞻性,相信大家过去都应该买过一些薪酬报告,都是基于小样本调研。咨询公司一年一次的频率,HR做决策希望海量数据中整理出有趋势性和前瞻性的数据,这对我们更有意义。 可用性,我们有很多数据,数据不需要HR再加工分析,数据与决策结合,非常有明确指向性的数据对有用。实时,任何时候想查看任何一家公司的数据时,我们都能够看到,数据对我们有有。如果我们拥有这样的数据,大家看看数据怎样指导日常的决策。公司转型建立新的AI研发中心,HR要提出人才规划。怎么帮大家做人才规划?我们做核心人才识别,人才盘点,核心人才开发策略,以及确定内部人才的培养开发以及保留计划。这都是我们做人才规划中经常做的内容。 如何通过数据帮助企业做核心人才识别一方面取决于企业内部的人才在企业内部的价值,也取决于外部。我们可通过数据看到在一个行业或者地区,或者在某一个领域技能储备的资源情况,供需关系及技能的短缺情况。通过技能分析看企业内部具有什么技能的人才对我是最核心的。我们做人才盘点,可通过分析自身企业人才具有的技能情况,以及对你理想状态,以及对于你目标公司技能的情况进行对比,看到我的人才情况进行人才盘点,到底与理想状态有多大的差距。 随着科技技术发展的快速,企业内部的人才永远赶不上变化。对HR提出要求,怎样让内部人才拥有的技能与企业发展和技术变化的要求匹配。作为企业HR管理者,通过对技术的分析和关注,很容易能够得到这样的结论。通过在行业地区之间的人才流动以及行业人才市场的人才储备情况,做核心人才开发策略。到底通过内部的培养,还是通过外部的招聘,还是通过合作获得人才。 拥有技能人才储备量不一样,市场竞争程度不一样,对成本有很大差别。我们可以通过数据确定通过什么方式获得人才,以及相关的数量和结构。可以通过人才在企业地区及行业中的流动,看到确定内部人才的培养和保留的计划。我的竞争对手到底有哪一些,人才向哪里流动,怎样保留等都是可以通过数据做的。我们通过人才地区分布,看为企业决策者提供选址的建议。 我们可以通过招聘效能的分析,看到每个阶段与每个时间应该为招聘经理设定什么目标,让人才策略落地,这是数据可以告诉我们的。我们拥有招聘策略,又该如何吸引?我们给企业有四步法。挖掘数据,发现机会。精准定位,深度了解。主动出击,品效结合。有效衡量,持续改进。很多企业HR与我们讲数据很虚幻,通过数据找到自主品牌的薄弱环节,有的放矢是能够在短期之内发挥效果的关键。打比方,通过分析企业对哪类人才需求最大,竞争最激烈,这是品牌宣传的重要人群。 我们可以通过分析公司的哪类人才流失最为严重,看哪点才是企业雇主品牌最为薄弱的环节。我们可以看哪一些技能需求最大,但对企业储备不足,他们是我招聘的重点,也是雇主品牌宣传过程中最重要的点。通过数据可以分析企业招聘的效能和雇主品牌吸引力的问题到底在哪里,辐射力不够还是吸引度不够。打数据比方,可能通过数据能够看到对公司来讲,及时吸引力是够的,但辐射力不够,通过排名可以看出辐射力不够。公司需要增加辐射力,而不是吸引力。 发现机会,集中针对一群人进行雇主品牌宣传。宣传的时候讲什么,怎样吸引他?通过数据定位雇主品牌宣传区域和人才特征,他们都来自哪一些公司,他们都有什么特征。我们可以通过数据了解企业目前与目标人才交互的情况,到底有多大的吸引力,以及可以通过EVP分析,看他们到底对什么关注。通过图可以看到他们对比较好的薪酬和福利,以及有挑战性的工作最有兴趣。比跟他讲公司使命到底有多远大,公司有多么长的历史,比跟他们讲这个有效的多。数据帮我们决定跟他们讲什么。 雇主品牌一定能够变现。很多公司做雇主品牌做完了就完了,怎么变现?通过精准性的媒体产品可以触达这些人。通过搭建人才库,岗位招聘和活动报名的方式,能够把雇主品牌变现,能够把目标人才转化成人才库,这是雇主品牌变现最好的方法。 通过数据持续进行有效衡量和持续改进。通过每个阶段的转化率,每个阶段的数据分析看雇主品牌到底薄弱环节在哪里,究竟在哪一些地方有提升。什么方法对我是有效的,重新再走刚才的步骤。 数据在人力资源有非常多的应用,刚才提到人才规划,招聘策略。雇主品牌及企业智慧型竞争,怎样与竞争对手竞争,对竞争对手怎样分析,从而制定我的战略。对我的企业而言,如何在特定的区域里进行决策都有非常好的帮助和借鉴意义。希望在座的HR能够更好的洞察内部数据和外部数据,让两方数据同时参照,最终帮助企业做出更加精准有效的决策。 谢谢大家。[详情]

好未来位晨:用科技驱动教育进步
好未来位晨:用科技驱动教育进步

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。好未来集团人力资源副总裁位晨出席并演讲。 位晨介绍,学而思是好未来旗下的教育品牌,公司主要聚焦在“教育+互联网”领域。在他看来,好未来用科技驱动教育进步,致力于用最少的资源让中国的小孩子受到教育。[详情]

鲁新华:改变中国农业 让农民过上优质生活
鲁新华:改变中国农业 让农民过上优质生活

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中化集团农业事业部人力资源部总经理鲁新华出席并演讲。 鲁新华表示,中化最早是做外贸起家,进出口石油的资质是中化独有的。2016年起,中化由单纯的贸易企业转型成为集合能源、地产、化工、农业为主的业务集团。“创业是中化的基因,中化是央企,但外界认为中化是央企中的外企,国企中的民企”。 在谈到农业板块时,鲁新华表示,国家提出“国防、工业、军工、农业”现代化,其他几项都有很高成就,但农业相对来说仍然落后,农村空心化现象严重。中化希望依托种子资源,肥料资源,加上现代化的智慧农业,包括高科技的农机,帮助农村发展。 “我们把中国的优质农产品产区都找出来进行组织创新”,鲁新华以黑龙江为例,“黑龙江稻花香最优质,我们围绕50公里为半径,确实没有污染,不打农药的找出来建一站式服务站,选择合适的种子,用好的肥料再加上智慧农业的管理,再加上种植技术,真正实现种出好品质,种出好品质,下游打通消费端卖出价格”。 鲁新华称,“我们要改变中国农业,改善中国农民,让他们过上优质的生活。你们有没有情怀和担当,你是否愿意做梦”。“我们现在做的是美好的农业,让品质更优,环境更持续,让更多国人吃好的健康的蔬菜和水果,这就是美好的农业。带领更多的农民回到种地上,回到农业,让更多的农民能够过上相对体面的生活”。 但他也强调,工作中不能只有诗和远方,也还有眼前的苟且。“我们有驻地的补贴,还有MAP推进奖,还有模拟股份和专项激励。一定要给农民足够的钱”,“我们搞麦芒计划,每个人都有徽章,让他们有使命感”,鲁新华表示。 鲁新华说,中化农业人的梦想不为利益而做,但终将利于所有人。“我们作为一名奔跑者,中化农业拿很多资源干事,如果不能改变中国农业就百忙了。希望中化真正把中国农业做成”。[详情]

郝聚民:80%的岗位会消失 新岗位会转变成创意型
郝聚民:80%的岗位会消失 新岗位会转变成创意型

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。灵众投资创始人、企业转型升级与创新创业辅导专家郝聚民出席并演讲。 以下为演讲摘编: 郝聚民:大家上午好!很高兴有机会与大家分享我们最近在技术驱动下的人才组织与人才激活的研究与实践。 从人才激活的角度,最重要的是激活它的想象力和创造力。什么是敏捷型的组织,赋能平台加创业小前端为主导的创新型组织,这是我们对课题的认识。我们的判断,未来所有的岗位都会变成创意型的岗位。刚才檀林老师分享的也非常明确,今天80%的岗位会消失掉。出来的新岗位一定是充满创意创造,利用到人类真正智慧的那块。所有的岗位都会变成创意型岗位。如果人转变了,组织一定会发生变化。组织由传统的执行型组织,转变成为创新型组织,就是刚才讲的赋能平台加小前端的组织形态。 如何打造组织?我们近几年最重要的研究和实践,如何把传统的执行型组织打造成为真正的创新型组织。这轮转型表面看是商业模式的转型,其本质是管理模式的转型。如果没有新的管理体系,我们不能激活人,那在快速变化的时代你一定是被颠覆者。 创新型组织分为五个大领域,一个领域是组织设计,也就是顶层设计。从创新战略到创新结构,再到创新机制,这构成顶层设计。下面是非常重要的基础,赋能平台,企业内部为什么要在大企业里创业,为什么不自己出去在资本市场拿社会化的资金进行创业。唯一的逻辑,企业内部是强大的赋能平台,企业内部创业效率更高,成功率更高,这是企业内部创业唯一的合理性,否则一定会出去,赋能平台的选择非常重要。如何激活企业内部的每一个人,需要技术手段。 我们需要有方法论,精益创业是这个时代标准的方法论。我们要有线下的运营,要有一系列的活动促进创业的过程,也要有技术手段和平台。创新创业本质上是社会化过程,现在社群平台、内部和外部的提供的是天然的社会化手段,借助技术,也需要线上平台。外部社群,未来没有任何一个企业是完全依靠内部的力量发展。 即便像微软这样的公司,也用加速器,加速器加速的是外部的伙伴,是建立强大创新创业的生态。我们如何连接外部的资源,促进内部的发展,包括如何对待外部的技术,如何做开放式的平台,让外部的创业者能够到我们这里创业,也包括如何通过资本手段不断收购关键的技术或者关键的团队。 我们看到创新组织外部内容,中间重要的是需要有强化的孵化能力。创业创意项目到我们的平台希望更有效的孵化,能够尽快地产生价值,大大地降低创新创业的成本,中间是项目的孵化过程,构成创新组织的大框架。 我带领大家看框架,然后与大家分享如何打造创新组织,人力资源起什么关键作用。13个要素进行简单介绍,创新战略,解决六大问题。组织需要的创新类型,拓展型创新还是颠覆性的创新都不一样。创新的方向,专注于业务管理还是技术,这不一样。创新的主体,内部为主还是外部为主,还是内外部相结合,也不一样。创新的发起,我们更倾向于自上而下还是自下而上,还是混合的。创新的机构,独立的部门管,跨部门职能团队管,还是需要有新的投资公司管,这是不同的组织设计。资源投入,一年投入多少钱做这件事情,预算到底是多少,要不要建立基金都在创新战略里澄清清楚。 解决创新架构问题。创新性组织里CEO角色发生改变,E不再是执行,而是试验,CEO角色发生重大转变。CEO要提出重大的组织转型与变革的方向,乔布斯把人类代入移动互联网,重大方向的改变。华为在它所在的领域一定要走在世界最前列,这是领导者要提出的方向,领导者要参与到重大的创新创业过程,打造创新型组织,营造创新氛围,推动关键项目,协调重要资源。 CEO角色发生重大转变。创新型组织会出现新角色,CIO是首席创新官,整体的打造组织体系,推动创新创业。建议所有部门领导人都应该成为创新的发起人资助创新,支持创新。从传统组织往创新组织转型的过程,很多的领导是不适应的,它会成为障碍。我们现在用了另外一种对峙的方式,你要成为支持者,我的想法是做不了支持者,至少你不好意思成为障碍。所有的各级领导者都应该成为支持者,成不了支持者也不能成为障碍。管理创新,如何管理创新创业项目,通过什么组织形态。组织如何成为赋能平台,管理的平台应该如何打造,这是组织架构层面要做的调整。 创新机制。我最关注的是八大机制,要创新创业,要不要给员工自主的创新创业时间,他有没有自己的时间。如果按照我们传统的管理,每个岗位8小时满满当当的,他怎么创新,没有时间思考。给员工一点自由时间,让他探索项目。谷歌公司有明确的自由时间。孵化过程中人事关系怎么调整,薪酬评价体系怎么做,激励机制怎么做。 创新创业过程机制上有特别重要的悖论,一方面这些人对最辛苦,压力最大,一方面当期没有业绩。按照传统的评价手段,你到底是给他好业绩,给不给激励。最辛苦的人可能拿不到激励,不能用传统的激励方式,必须得用全新的激励手段来激活他们。有一个基本的待遇之外,能不能让他持股是最基本的要求,拿长期利益。出了孵化器以后,股权激励应该怎么做。 如果说有股权,那持股成本怎么定,不同的企业持股成本不一样。有的企业员工必须拿钱买股权,有的企业不能拿钱买股权。什么情况下拿钱买?什么情况下不可以拿钱买。要根据具体行业进行决策。我做机制设计时,每一个机制都有一个决策模型,你的持股成本跟项目的探索期总成本有关系,探索期的走成本越高,员工越不许多拿钱,因为员工拿不出这么多钱。 探索期的成本低,员工应该拿钱。员工退出以后怎么办?项目没有做成,员工流失掉了,他的能力不行。我说恰恰相反,任何一个在组织里敢跳出来做创新创业的人都胜过大多数岗位上默默无闻的贡献者,因为他们有思维,有能力,有激情,也想解决问题,有创意。他们经过一年的历练,即便是失败了,受到的锻炼也远远的大过一个普通岗位上的成长。这些人是你的人才,也是核心人才,不但不能流失,而且要用,好好的用,升级的用。 产业资源。这是阿里巴巴的赋能平台,一旦到了阿里,就是得到了一棵大树。底层的IaaS到中间层的PaaS提供大量的支持,这样的支持对任何的创业公司都是很难抵挡的诱惑。大公司最重要的转型,把内部的资源分工化提供给内外部的创业者,一夜之间你的活力有了,内部资源封装化。 封装化特别重要,集成电路有封装,软件也有封装。封装是做成标准谁都可以用。今天大企业的资源看起来有,但用起来无,为什么?因为没有封装,靠刷脸,靠刷脸干不成事。在企业里靠刷脸干的事基本做不成,要靠规则和标准以及封装化。这是互联网企业的封装,海尔完全也可以封装,因为供应链资源,制造、研发平台、销售平台、供应商网络都可以封装起来提供给创业者。海尔创客建立在内部的供应链赋能基础之上。 资金。创业一定要有资金,企业一定要建立内部的专业基金做创新创业。我建议,如果有条件应该拉一个并行的市场化的外部基金。原因是当前大多数的企业没有能力对早期项目进行估值,我们没有能力的。按照传统的财务披露模型,大多数的早期项目根本不应该做,怎么办?外部的估值手段拉平行的外部基金,让它们估值内部跟投,解决我们不专业的问题。我做国有企业创新组织的时候,建议一定要找外部的基金,因为国有企业的问题更大,搞不好就是国有资产流失,你会被扣上这个罪名。外部的市场化的估值手段是好办法。 专家库。大企业做创新创业时,很重要的赋能,除了产业资源赋能,更加重要的是专家库智慧赋能。大企业里通常可以建立三类专家库,技术专家,运营领域专家,创新领域专家。他们可以组成一个团队,对内部的重要旗舰型项目进行定期的辅导。我们有百磨坊的机制,一百次打磨成就一批伟大的项目。 原理是把技术专家、运营专家和创新创业专家组成一个教练团队,多对一的对一个项目进行辅导。我们的原理一个创业项目做的好,两个要素,对商业模式和商业理解的深度,对技术理解的深度。你的执行能力,创业团队要解决好执行能力问题,深度完全可以借助于外部的专业化团队帮助你提升。 利用这种方式,可以大大地加速项目的进程,这是大企业独有的资源。我和京东方有合作,它进入物联网的领域要心平气和,开放两端,核心的产业转变成由过去的显示现在做物联网,请全球物联网之父进行演讲。未来人人创业的时代,大企业并非无所作为。相反,如果你想清楚,可能比小公司更有作为。 方法论。创新需要有方法论体系,传统的执行型组织,过去一百年的进程形成大量的工具手段,比如质量管理体系,精益管理体系等。今天对创新创业没有形成特别系统化的体系。今天看到很多可能性,檀老师提到设计思维,精益创业是其中的可能性,有可能转变成主流的方法论。我们基于这样的认知,帮助传统企业如何快速的导入方法论体系,让他适应快速变化的时代。这个工具分三层,一层是如何把每个人激活,人人皆具创新能力,但能力往往在当下表现为一种潜力,而非现实能力。 事实上,很多人工作很多年就是没有创造能力,如何激活?激活的说法是因为本质具有才能激活,如果没有则无法激活。如果是死气沉沉的状态才有激活的能力,如果本身没有能力就不存在激活。如何激发团队的智慧?大企业创业靠的不是一个人,也不简单是一个创业团队,而是整个组织,甚至组织外部的资源,这是集体智慧的计划。 三万人的公司,五个人的创业团队背靠的可能是三万人的集体智慧,如何激活,如何激发。互联网时代为什么一切都在加速,因为用的是集体智慧,是全球的集体智慧做事情。我们现在做任何事情先到网上搜,然后占领当下思维高点。需要一整套的商业创新方法论体系,设计思维,精益创业等。我们形成系统化的体系,如何发现创新的机遇,如何通过创业风暴自下而上的搜索大量的创业点子,如何给创业项目制定战略,如何实现精准的技术创新,如何实现精准的创业。精准的创业基本就是精益创业的理念。如何打造创新型组织和创新型文化,我们有完整的体系。 线下运营。不可能打造一个线上平台或者发布了一套标准,发布了一套机制就等着好消息,这是等不来的。变革的过程需要大量的推动,也需要大量的活动。如果想让互联网业务发展起来,必须有创新型组织的打造,同样需要大量的线下运营,包括创新的培训,创新的活动以及对项目的辅导。我们的漏斗模型,创意形成到概念验证,到产品的验证,市场的验证,再到运营的验证。 市场验证和运营验证加在一起是模式验证,A轮做完了,然后可以融资做加速扩张到达加速期,最后到平稳运营期。每一个阶段都要有相应的活动帮到大家。第一个阶段创意形成期,我们可以有创意风暴,这样的工具和方法带领大家快速地形成创意。我们有线上课程,也会有教练的时间,通过教练让大家找到更好的点子。到了概念阶段,有概念有工作坊,到使加速期也有验证工作坊。 通过一系列的方法论和活动,推动组织往创新型组织转型。精准创业快速验证流程,就是精益创业的标准逻辑。机会验证,问题验证,产品验证,市场验证,运营验证,每个过程都对应着解决这个环节问题的方法论,也对应着这个环节要验证的核心工具,每个环节都有这个阶段必需的输出。我们想把创新创业这样看起来不大容易管理的,更像是零机动的东西变成可重复的,可管理的过程。 一件事情不可管理是因为没有把握规律,等你把握规律就可以管理。19世纪的发明是名人的灵机一动,今天发明这件事在公司成立了标准的研发流程。创新创业未来也可以被相对的过程化,标准化和规范化,以提高效率,大大的提升效率。 线上平台。如果说用到什么技术驱动?2014年开始做线上平台。这轮做的创新型组织最初是从平台入手,那时思考这个问题,未来的组织一定是基于内部社群的,内部打穿,借助互联网的平台。很多的机制在平台上,不需要人管人。组织完全是基于规则,在一个平台上自发协同,有效的协同。 我要做的第一件事,先解决创新和创业的问题,从这个为切入点,这就是线上平台。我们有随心创的平台,平台在跨国合资公司使用,上汽通用利用我们的平台推动内部创业。为什么叫随心创,我们希望创新的过程是随时、随地、随心,随心所欲。什么时候都可以做。平台刚开始PC端,现在已经做到手机端,完全实现随时随地随心。平台做三个激活,个体激发,团队创新,组织适应,解决组织的适应性问题和团队的创新能力问题,以及个体的激活问题。 平台的架构,把外部的各种各样客户职称,员工的吐槽转变成真正解决的问题,转变成内部的点子。点子发布在平台上会变成微创新,变成创业。通过线上的平台及线上的众创空间,实现智慧的众筹,实现外部教练对你的辅导,借助平台的专业工具和方法论,更好帮助你推动项目。平台提供群体决策机制,虚拟众筹。 一个创业项目谁决定哪一个好,哪一个坏。如果传统的决策方式由领导拍板完蛋了,在互联网时代,创新创业的时代,不能用权力配置资源,而是用群体智慧配置资源,市场配置资源。我们提供虚拟众筹是市场化的资源配置模式,公司里的每个人每年拿到一万人民币的虚拟币,钱是虚拟的,你投资公司任何项目,你投的项目一旦投成了钱是真的。你不能乱投,不能说跟周禹教授关系好就投。 我可能不投,我觉得投檀林的那个。这就是机制的力量。真实货币的众筹,都可以通过平台实现。选出最好的项目,我们孵化它。我们要评估,评估后有三件事,分红和加股权,提拔任用。创新平台内部的社群本身就是大数据的平台,任何人在里面的所有互动都被观察记录和评估。 平台定期地输出对人的评价,创新创业的平台变成对创新创业行为进行管理的平台,有些人会被激发。尽管不一定参与具体的项目,但可能对项目都有贡献。项目要尽可能多的做的好玩,我们要把创新创业做的像游戏通关一样好玩。我们希望通过评估和激励的系统,进一步的激活组织的想象力,创造力,让更多人卷入到创新创业的过程中。 开放式平台。开放式平台就开放吧,让别人做。我有原形产品,但没有做。开放式平台解决的问题,联合研发,与高校怎么建立连接。众包,把内部的难题如何外包给技术专家。生态型创业,把内部的资源开放出来,让外部的创业团队基于你的资源做创业。 最近正与百度谈一个项目,百度有AI大脑,百度大脑。现在正在构造一个庞大的AI生态圈,现在要做的事情是把生态圈的创业伙伴与百度的AI大脑部门专家放在一个训练团队里。如何构造行业级的解决方案,现在正在谈项目,这是非常典型的生态型创业。大企业释放资源赋能给外部创业团队,更快的转型与发展方式。未来的组织能够走多远与你能够调动的外部智慧决定,而不是内部。内部都是杠杆,外部才是智慧。 杠杆把外部的智慧撬动起来。微软已经阶段性的超越苹果,苹果长期霸占市值第一位,是苹果员工自己创造的吗?是上百万App开发团队,是几十万的独立音乐制作人和唱片公司共同打造的超级营利平台。表面上苹果是卖手机的,但它是生态化的创新创业平台。未来任何一个企业你想有点规模,恐怕都得调动外部智慧。 未来没有几个人是挂着我叫某一个公司的,所有人都在跨平台上,通过实时的网络衔接协作,共同推动重大的社会变革和实现某种人类使命,这是未来的组织形态。组织会被解构,平台上会重新的凝聚,这是开放式的平台。打造成创新创业型的组织,本身就是向未来努力一大步。 收购项目。今天发现全球最具活力的创业公司,反倒是大量的收购项目。谷歌是强大的收购者,AIphago也是收购的。阿里系、腾讯系、百度系都是通过大量的收购丰富自己的生态圈,收购也是一种有效的办法。但今天的收购绝对的不是简单的靠自己的投资经历,你要在全球建立孵化器网络,在硅谷要有,特拉维夫要有,在全球建立孵化器网络。一旦有合适的项目,他们会通知到你,与全球相关领域的投资人简历联盟。他们发现好项目,你也可以跟投,因为大部分的投资人要退出。作为产业基金,你可以收割成果的。与创客平台建立连接。 项目孵化流程。孵化的过程看成创意形成,概念验证,产品迭代,模式验证,扩张验证,平稳增长。过程对应一系列的评估和投资,每个阶段都有具体的要完成的任务。有了指引,创业的过程变的可以预测,可以预见,深度的孵化过程。如何打造这样的组织,能一夜之间打造成功吗,不可能。怎么做,我开发的模型是组织变革接受周期图。 任何一个组织里推动一种变革,通常开始只有1%-5%的人愿意参与,他们会成为领导者。10%的人一旦有人牵头就会跟随成为坚定的支持者。35%的人看热闹,你成了我就上,亏了就撤了。35%的人是保守主义,你们一半的人都已经转了,我再不转有点太落后了,要被淘汰了。10%坚定的抵制者,5%是保守派的领导者。 变革的过程中,一定要按照变革逻辑,先从最前端的15%入手,这是变革发生的地方。一定不要从最后的15%入手,因为大多数的组织越是看到有人不变越着急,天天逼着没有用,有的人注重被淘汰。没有谁承诺在下一个时代,所有人一定能够进去。变革的逻辑是15%的领先者早期接受者里快速地创造模式,创造成功经验,然后再用他们吸引35%的早期接收者与积极的跟随者。一旦有一半过去,变革已经完成,因为后面的人会被动的跟着进去。 创新型组织的路线图,启动期半年到一年的时间,主要解决15%的早期接受者问题。高层发起项目,快速的通过自上而下和自下而上找到一批好项目,然后用尽一切代价确保项目里一定能够开花结果。一定要有好的项目出来,然后开始落机制,落机制不是第一位。 没有出现任何好项目的情况下做机制对大家是煎熬和灾难,一定要看到好处再做机制。大家说没有机制为什么创业?真正的创业者和机制无关,与回报无关,仅仅是想创业,15%想创业的跟机制无关的人拉出来。他们要放在特区里,不能淹没在团队里。一个人变革,七八个人泼冷水,多大的热情都浇灭了,一定要放在特区。推广期针对早期的35%积极的跟进者,向他们发布创业的成功经验及创业的机制,激发出更多的人参与到创新创业过程,培养内部教练,让内部有持续的推动创新创业的能力。 全面落地期针对被动的35%,打造开放式的平台,把外部的技术专家和创业团队连接起来,推动创新型文化的打造。持续迭代期。未来所有的组织活着的都应该是指数型的组织,比创新型组织会早一步。新技术与老技术都会败给指数型组织,新组织与老组织都会败给指数级组织。下一个时代拥抱创新型组织。 广东医疗器械公司先是创新型组织工作坊,基于创新组织模型定制,发布创新创业政策,通过创意风暴50个人,2天时间风暴500个点子,转变成50个有价值的创意,最后锁定10个可以落地的创意。60个人现场参与,136个人平台参与,创意风暴是小程序,可以用场外资源帮你创新。2天的时间,526个点子,56个创意。41个项目报名,路演38个,25个进入概念验证。通过精准创业和精准创新工作坊,针对产品创新为主的项目,针对模式创新为主的项目做了两期训练营,20个项目通过概念验证,现在往下走选择5个重点项目开始做百磨坊,帮助打造全新的商业模式。 人起什么作用?我主持中国中小商业银行的论坛,我说HR过去非常重要的使命是做BP。快速发展与变革的时代,你不能满足做BP,要做CP,做变革的引领者。以个人的视角看,创新型组织的打造,主要是人力资源的责任和使命。一个伟大的时代,人力资源是组织驱动力,管理人员是组织的第一杠杆。[详情]

北森纪伟国:AI大数据十年内替代不了HR
北森纪伟国:AI大数据十年内替代不了HR

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北森云计算股份有限公司CEO、联合创始人纪伟国出席并演讲。 以下为演讲摘编: 纪伟国:大家好!北森是一家人力资源科技公司,我们研究很多技术,又把很多技术输出到客户那。我自己在实践很多人才管理技术,对中国的人才管理应用及现状比较了解。数字化对企业的改造巨大,很多公司组织发生很大变革。过去偏智能的矩阵式架构慢慢转变为网络架构。 北森去年底到今年年初完成一次组织架构的调整。以前是产品部门、技术部门和服务部门是职能型的,现在相当于产品组织。你决定接客户单的时候,自己可以搞定,自己对事先进行判断,自己做决定。我们的变化比较成功,最主要的就是对客户的响应速度,人肯定被赋能。网络化以后,没有人找你做决策,人家可以自己决策了。这发生很大的变化,我们客户的响应速度加快。人力资源产生新的技术,要适应敏捷化的组织模型。 中国当下都从人力资源转向人才管理,云计算的技术发展较快,AI大数据。人力资源管理和人才管理有很大的不同,传统的人力资源管理以事务为导向形成的。人才管理的角度是偏如何定义人才,如何识别人才,如何发展人才的角度切入,很多理念与传统人力资源管理违背。我们做很多培训,但人才管理的角度人才很难培养,我们的很多人才管理技术更多的帮你缩短人才成长周期。企业只能把最优质的资源用在最有效益的地方。 当下的中国人才管理趋势,敏捷能力模型构建,以前是花二百万做几个模型,现在做的是能力模型,可以按天来计,一天可以做五套能力模型,用卡片的方式把高管聚在一起快速建立模型,优势是可以快速调整,每年可以调。 北森也是这样,因为业务在动态变化,今年加了销售或者是加了一种新的形态,那你的能力模型要调整。基于潜力的人才盘点,国外很成熟,但中国这一两年比较火。对一家公司而言,最主要的就是挣钱。有的人大学一毕业,我们就可以帮你看他能不能成为你们的VP,但不能保证他一定能够成,这是中国企业做非常多的。这个做完了需要三年的时间,体系建设起来对公司发展助力较大。 敏捷的绩效管理及目标管理,这也是非常大的边。现在这种模型已经非常难以适应现在商业社会的变化,北森一样,我们通常发现KPI1/3已经失效。今年有业务没有达到预期,很难挑战业务的绩效标准。新的绩效管理的模式完全偏敏捷目标化的,定完目标后大家对接,最终考核是做绩效校对的方式评估你的绩效。绩效评价并不是给你一百万的目标,但你完成一百二十万就可以,变化非常大。 国外很多公司已经取消KPI考核,取消ABCD绩效的评定。绩效评估最终目标是让绩效变的更好,但可能让绩效变的更好的方式是快速地反馈,而不是最终的评定。去年请老外到国内讲课,讲课后他们写文章,突然搞明白中国的KPI是基于奖金的KPI,KPI是为了年金发奖金,没有它发不了奖金,期待未来有很多变化。 基于云端的SaaS软件正在替代传统的HR,这已经是事实,美国大部分都在换。云端的软件与大部分人想的标准化软件不一样。同样的软件一样可以支持大规模的定制和开发,完全可以快速地调整呼应业务,而且开发速度比传统的安装还快。今年9月国家调整个税,税务说那边的口径是错的,税务的口径和那边不一样,所有人都不懂了。回来必须马上调整,在几小时调回来,云端软件可以发挥作用。大家无法接受老软件界面,互联网的软件界面利用大量的互联网元素,体验结果不一样。我们公司的员工到公司一周年的时间,周围的人可以点赞,也可以留言,也可以删除。他知道有很多人点赞,也说了很多感恩的话,员工可以有激励,也很开心。有标签功能,经常员工给我打标签,压力很大,需要好好表现。因为打标签是匿名的,你不知道别人标什么,属于赋能方式的一种。员工有积分以后可以订餐。打卡,现在有客户说打卡把分搞没了,因为他们之前公司管的特别严格,到了公司发现要抢楼梯,上去以后还要排队打卡。他们公司比较特别,如果迟到要写说明。他们都是用手机到公司的网络里一点就签到。还有技术是员工只要走到公司就打卡,什么都不需要做,非常赋能员工的方式。有的员工调动部门有审批,点同意就结束,现在审批可以留言。有了留言以后,审批还说几句鼓励的话,我发现效果不一样,至少员工觉得被关注。因为传统的方式到我那有审批,我很难跑过去说几句话,利用互联网的方式事情做的比较容易。现在的软件变的越来越互联网化,交互性越来越强,越来越考虑如何赋能,激活员工。这是新一代软件的典型特征。云端替换安装版,这是不可逆转的模式。 AI大数据十年内应该替换不了HR,现在的情况下能够做的东西很有限,但架式很大。我们公司招一名高管,招之前到我这已经是中试,他们都觉得特别好。我也非常期待,30多岁,看履历非常棒。我偏理性,系统有AI的洞察力,显示出履历可能有风险。第二天面试,那个人非常完美。面试结束后,他们说这个人我们吸引不进来,我们现在的庙太小,可供他发挥的地方太少了。他对工作的阐述,以及对工作的看法都非常棒。30多岁做到这个水平的人很少。我的朋友说履历差的有点大,他是那边部门的负责人,后来朋友说他只是副手,工作时间只有一年,但他说工作时间四年。他如果是二把手的话,面试过程讲的所有东西都非常准确。我们公司做测评,我认为我的面试还是可以的。那个人不只是故事讲的很好,而且他对事情有独到的看法,专业有水平。高管进来跟你想的不一样开始弄这个人,想办法让他做好,发现实在不行就想把这个人换了。不要认为是付这个人一年的工资,其实是浪费了一年的时间。提醒我们出现问题的是AI。AI很难替换理性思考和认知。 数据化、敏捷化。现在的人几乎可以看到所有点,你的软件在什么时间点了某个人的履历,什么时候点了那个人的电话,系统都会记录。我们特别惊讶的发现,我一直不知道猎头怎么拿到投资者的电话,后来发现真的有人查。我觉得猎头特别神奇可以拿到公司的电话号码,他们就是通过这种方式。AI也会发现行为不端。人过去的历史数据很容易可以对比,看两个人谁更好,每年也会进行排列。有的HR到哪个地方与员工谈话都可以预判,就是用数据化(AI)的方式赋能HR,让我们发现一些问题。北森是做人力资源科技的公司,但这里的事很多,人才管理的技术有很多。亚马逊的方法,每天到公司只做一道题,但因为每天做一道题,一个月可以做20多道题,累计可以调查公司所有的东西。每个月会有员工的评价,HR也可以收到员工对公司的评价,也包括员工对公司的满意度,员工对公司价值观的理解,以及对领导的认知。数据化的AI,基于AI的技术赋能管理者,通过数据的方式赋能管理者。 谢谢大家。[详情]

微软檀林:不必担心AI造成失业 会有大量新岗位出现
微软檀林:不必担心AI造成失业 会有大量新岗位出现

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。微软加速器CEO檀林出席并演讲。 以下为演讲摘编: 檀林:大家早上好!今天很荣幸与大家就未来的趋势和职业,从微软的角度与大家进行分享。我今年2月加入微软,以前做过创业和天使投资,在国内上市公司和国外软件企业做过多年产品及市场和业务发展的工作。目前工作主要是创新项目孵化,基于微软平台帮助创业型企业加速成长。 我们现在对行业的认知。 数字化给所有传统行业都会带来深刻的变革,变革从商业模式、核心塑造和组织流程变化中,有6D模式。一旦企业数字化后,基于数字化有新的不同发展路径,而且路径会实现指数级增长的过程。与信息技术相关的,基本都符合摩尔定律,技术能力不断增加,每半年到一年可能会增强一倍,但成本成倍下降。 现在不光是一种技术,而是多种技术组合给大家带来这种增长曲线,加速增长。这只在数字经济领域看到加速增长,传统经济增长符合传统经济学定律,顶多是线性增长,不会出现加速增长。边际利润下降,不可能加速增长。一旦数字化转型成功的企业,会对传统企业形成降维的打击。一旦过了拐点,其实传统企业很难再追上。 很多技术都符合摩尔定律,每年的技术都不断的迭代提升,成本大幅度下降。这些技术如果组合起来,对未来的经济形态带来真正颠覆性的影响。最近大家看到基因编辑,这是合成生物学,与人工智能和超级计算结合后的想象空间无穷大。 我列了几大职业,模特、体育比赛裁判、律师事务所工作人员、客服中心人员。大家猜,这些人员工作未来五年之内被人工智能替代的机会多大?有人说模特机率不会多大,90%-100%都会被替代掉。模特走猫步,其实用算法优化的机器人可能走的更优雅,更加准确,而且不累,任何时间都可以以最佳的状态进行表现。现在有创业企业利用高清的摄像头,足球场看所有人的行动轨迹。视角非常开阔,而且精度高,通过一些算法能够第一时间更快的知道,比裁判还没有盲角的看运动员有没有犯规,有没有小动作等,现在也在发生。 这期有一家校友企业是做AI的,给企业提供劳动法和合同法的辅导,现在给律师事务所提供服务,做各种合同的合同模板。法则的工具关系,后面有AI引擎帮你做检查与评判,这完全可以替代很多律师事务所做底层工作的人员。 现在的电商有10%几的品牌类用AI做主动客服,而且不是被动的,可以做外呼的客服进行主动推荐,精度率达到85%。当然了,不如特别优秀的客服人员,但已经可以替代大多数的中等客服人员。 现在这是一般技能,我们以后会看到越来越多的专业人士。他的工作是基于知识和规则,逐渐的都会被AI取代。教育、医疗、法律、审计、建筑、导游、管理、编辑都会看到不同级别的人工智能对专业服务领域带来的变化和影响。 微软加速器孵化的项目,我们重点看这些领域有没有来自于这些行业,然后能够与先进的人工智能技术结合,未来可以给行业变革带来很大影响的创新企业。比如建筑,正在我们这做孵化的项目创始人从设计“大裤衩”的事务所过来的。他们在荷兰学习建筑时,7年前也学计算机,现在回来正好赶上人工智能爆发。他们现在做的项目是利用人工智能帮助建筑师,把从拿地做概念规划再到前期的墙材,40%建筑师画图的工作可以被自动化。随着数据的积累和模型的增加,未来比重会越来越深入,可能明年会达到60%左右的,建筑师画图工作可以被人工智能取代,而且更加精准,速度更快。现在做概念规划,一个建筑师事务所可能需要派4-5个人花2-3周的时间,甲方可能要上百万。但现在可以做到两三分钟给大家提供概念规划。 有一张非常著名的照片,30年代在帝国大厦的建筑工人午休的照片。机器人未来进入到日常,我们学会如何与人工智能和机器人一起工作。我们要把自己的能力从一般简单的知识规则型的工作,提升成为创意型的工作,我们要把自己升级变成创客。 大家不需要特别担心,人工智能在替代一些传统的专业领域工作的同时,会有大量的新工作创造出来。每次的技术变革革命其实都如此,不需要特别担心。微软预计,今天的学生未来走入的行业65%没有被创造出来。 《百岁人生》00后的小朋友活过105岁的比例超过50%,如果现在你是60岁,那活过90的比例会超过50%。随着技术进步,人的寿命会越来越长。但人的寿命越来越长,另一方面外面的技术变化越来越快,企业的寿命越来越短。我们在50年代时五百强的企业平均寿命67年,但现在看只有12年左右,创业公司的平均寿命不到2年。微软这样的公司44年,我们现在重新回到全球股价第一,很奇葩的事情。整个软件行业都被互联网行业视为传统行业,真正的转型成功的没有几家。 以前读书、工作、退休的人生不复存在,因为企业变化的速度会越来越快,知识淘汰会越来越快。可能现在四五年的知识会一半不能用,大学出来以后找工作一半以上的知识过时,不能用。以后的学习肯定要变成终生学习,而且需要有随时需要,随时赶快学习的概念,不需要拿出几年的时间,可能要不断地学一些课程。在企业长期服务的机会越来越少,可能自由职业创业变成未来的职业趋向和生活方式。 面对变化,外部环境变化和技术的变化,我们的教育往往是限制的。我们要变成更加能做主动学习的。人工智能发展后,留给人的工作往往会在创意领域,欢迎进入右脑时代,提供概念和创意的工作。这种工作需要大量的开发右脑,现在目前的教育体系主要还是针对左脑思维的教育。 世界经济论坛2015年提出2020年十大技能。复杂问题解决能力,批判性思维能力,创造力,大众管理能力,与他人协作能力,情绪智能,判断力和决策力,服务导向能力,会话与谈判能力,认知灵活性。推荐大家一本书《全新思维》丹尼尔写的,书里把世界经济论坛的十大能力提炼总结为三感三力,设计感、故事力、交响力、共情力、娱乐感和意义感。设计思维是一套面对创新的方法,我们做创意辅导时有两天的课程用乐高帮助大家搭建做设计思维的模型。 斯坦福设计学院录取率不到3%,商学院毕业生给大企业输送终极管理人才,但设计学院更多为有创新意识的高科技公司提供领军人才。右脑思维给大家展开一个路线图。未来很多工作会由微职业组成,微职业是00后小朋友的主要工作形态。这些人50%不会到企业里工作,可能以后的工作方式是在互联网变成微创业者,其实是自由职业者。现在用更时髦的话是数字游民。 基于价值的互联网,底层是区块链不是传递信息,而是传递价值。这构成的底层网络协议会支持全球范围的大规模协同和分布式的管理,以及基于数字货币的自动结算支付。这些基础设施构成后,再加上5G、6G甚至是更加便捷的交通设施。人可以充分地在全世界各地游荡,人类从东非走出来真正定居不到一万年,我们的基因留存着人就是要游荡,只不过这次游荡不光是在地球,我们甚至变成跨行星系的。八年之内把人送到火星做殖民,我们会变成新的物种,跨行星的物种。这些人又把知识和视角及认知的工具箱带到全球各地,充分交叉形成全球合作的新模式。新数字游民改变企业的未来。 现在北美的大城市自由职业者比重超过50%,纽约、旧金山等。企业的边界也会越来越展开,一个企业更多的靠共识和理念聚集的社会化企业,而不是靠企业现有的组织边界。FTE比重比较少,我的部门7个人,只有2个FTE,剩下都是志愿者。这样了组合并没有影响效率,反倒是增加更多多样性的红利。我们可以利用更多的视角,启发式和思维框架模型激发创新。这些可能都是未来企业的一种形态,需要变成社会化,也需要开放自己的平台。不光为内部员工,也要为上下游合作伙伴甚至是客户进行赋能,把企业转化成无边界的社会化企业。AI时代人类能力的景观图,海洋代表AI能力,它慢慢上涨会淹没掉需要人的工作。 5-10年自动驾驶绝对达到真正的商用阶段,很多的工作都会被人工智能取代。未来有两座山峰,科研研究和艺术创作,这需要调动人的右脑思维,从0-1做发现探索未知的东西。这部分的工作会保留。现在的计算机没有意识和情感,人需要关怀。机器人帮助照看老人不够,因为忽视掉情感关怀。随着基础设施的改进,现在任何地方都可以做创造性的工作。无论做软件开发还是内容创造,在线咨询辅导的,其实在任何地方都可以。我们现在看到一种新的生活方式,基于共识经济的数字游民的生活方式。 底层用基于区块链构建的新型分布式价值网络,提供基本的信任保障,用区块链做分布式身份的管理。又通过区块链连接各种各样的支付系统,无论是传统货币还是各种各样的数字货币,还可以做场景化的保险,以及为知识工作者提供分布式版权管理的各种各样的价值创造的工具。无论是分布式的内容创作,还是服务市场,广告平台,还是分布式的存储等。这波会有新的不同于以往的互联网创业者形态的公司起来,从开始就是社群化的,就是无边界的公司。以后的住房,用的能源,里面的家具和电气,充电桩和车辆,所有跟生活相关的全都可以变成共享的模式。极大的促进未来的数字游民的生活。 效率咨询师。现在的企业很多人员都是外面的,现在变成一些数字化游民。可能企业的边界会越来越开放,我们需要有一些效率咨询师,怎么把整个的效率提升优化。65%的职业没有被创造出来,但我们已经看到端倪。随着技术的进步,合成生物学的发展,现代农业发展。城市可以自给自足,废弃屋顶和车库工厂,我们可以通过立体种植分布式精准农业实现城市的植物生产,让城市自给自足,让社区更加健康。建筑外立面以及屋顶都可以变成都市农场。现在的健康大部分基于肠道内的细菌,它决定我们的口味喜欢吃什么,能够消化什么食品。我们的健康,甚至思维和意识跟肠道内的细菌健康状态相关,而且每个人不一样。 未来会有职业是个人微生物平衡顾问,就是个性化的营养师。看你吃什么,你就变成什么样的人,你要变的更加健康,首先要吃的更加健康。人要活的越来越长,在座很多都会活到100岁以上,保持健康状态最主要的原因是精神和心理健康,占健康50%以上。怎么保持精神和心理的健康,需要有一颗童心,让好奇心不被磨灭。国内是老年大学,国外是终身幼儿园。怎么让成人不断保持好奇心,可以让他们不衰老,保持创造力,可以适应未来的社会发展。 黑客学习导师。MIT大学二年级创业的学生,他们现在做任务导向的,小学学习。每个课程设置都是很多的时间,导师给一些反馈和辅导,所有的任务在网上,到线下完成任务和挑战,跟打游戏一样做过关。一方面拥抱数字技术,不断地提升自己科技能力,掌握技术的能力。一方面要为自己留点时间,与外面的数字化设备断开。国外有数字解毒师的新业态,帮助平时压力高的职场专业人士拿出周末一天或者两天的时间,把手机关掉,带你做瑜珈和冥想创意写作和拓展,深度学习。通过深度学习与外面的世界断开,与内心的世界重新建立连接,与真正的人重新建立连接。而不是不看手机的时候,你的生活就没有意义,一定重新看待。利用数据帮助每个人构建健康的锻炼。 遗传咨询师非常敏感的话题,其实是一件好事,我们现在可以探讨未来。因为现在的技术确实已经可以做到一部分怎么改变,人工可以改变自然演化的进程。原来的进化是几十万年,几百晚年形成的,现在可以通过技术手段改变演化路径。到底是好事还是坏事。未来在解决伦理的难题时,技术应该能够为我们所用,帮我们解决一些遗传病的问题,但不会对社会及未来的人类基因库造成一些影响。 纳米制造,迪拜3D打印打造的办公室和住宿,苏州一家公司做3D打印。家具甚至是车都可以3D打印。无人机飞行器操控,大街上都是快递小哥,未来的快递小哥会越来越少,但会看到很多无人机帮你送货,但后面需要有人操控。新的带触感的AI技术不光是视觉,可能带触感,发生出来会有新的职业,虚拟远程探险师给没办法到珠峰或者到不了海底去探险的,我们可以跟随她,而且有触感会去体验。还有众筹专家。文化技能转型顾问,对企业是非常重要的。未来的企业4-5年的职业技能吸收更新一次,组织机构也会因为技术的变化,技术是指数型增长,企业有一定惯性,到一个阶段要进行跃迁适应技术的变化,需要有外部咨询师接入,重新把企业能力激发。全部数字化还有很大的问题,隐私保护和数据安全。不光每个人需要,每个企业也需要。 未来充满不确定性和挑战,也充满机遇,让我们一起充分的用更加开放的心态迎接不确定性。[详情]

中国人民大学商学院教授周禹主持论坛
中国人民大学商学院教授周禹主持论坛

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授,中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹出席并主持分论坛。[详情]

黄卫伟:AI既是造成问题的原因也是解决问题的手段
黄卫伟:AI既是造成问题的原因也是解决问题的手段

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院教授、华为公司首席管理科学家黄卫伟出席并演讲。 以下为演讲摘编: 黄卫伟:AI现在是很热门,之前我也在一个讲座上用“AI时代华为的人才观和人才战略”来讲话,这样好像才有人听。但是基本的东西没有发生变化,就像人性没有发生变化一样。 我们讨论一下华为的人才观和人才战略,我们先来看华为的人才观。华为的人才观有几个要点,一个是劳动和企业家是华为价值创造的主体。这一句话好像是老生常谈,特别在人力资源年会上讲这个观点,好像没有什么新意,但其实很重要。一个是华为是一家非上市公司,资本在华为价值创造过程中的作用相对次要。第二,土地,土地这个要素在华为的价值创造过程中也是很次要的。你到华为不管是它的基地也好,或者它的国内八大研究所也好,你去看,这些研究所一般都是在1000多亩土地,整个设计的跟园林一样。但是周边的这些物业,华为一点没有染指。一个企业要做成点事情,一定要抵制住诱惑,要赚大钱,不要去贪图那些小钱。这是一个。 第二,AI时代,企业发展更依赖优质的人才。这个刚才几位企业的高管还有我们的学者都反复重复了,我这只是一个定性的描述。以往传统的人才和贡献的规律,通常我们叫帕累托规则,或者二八规则,20%的人才创造了80%的价值。我曾经问过企业,你在你这个企业里,20%的人能不能拿到80%的薪酬?他说拿不到,这是企业贡献与回报非常大的现象。在AI时代或者AI向我们走来的时代,价值创造所依赖的这种人群分布更陡峭。我这里标了5%,其实不是我做的实证分析以后的5%,是定性的,更少的顶尖人才创造了大部分的价值,没有他们的突破,其他的这些人才队伍就很难去五世创造出这些新的机会和价值。 第三个观点,以奋斗者为本,尊重个性,集体奋斗。我们早在起草华为基本法96年的时候,就把这句话写进去了,尊重个性,集体奋斗。实际上一个企业也好,或者一个组织也好,尊重个性并不难,甚至我们尊重个性都有点过于宽松了,这个环境过于宽松了,使得这个个性在几乎没有纪律、没有约束、没有考核的这样一个环境下,来让他生长,让他作贡献。集体奋斗也不难,你只要有纪律,就能组织出一支集体奋斗的队伍来。难就难在尊重个性又集体奋斗,这两个是冲突的,怎么既能集体奋斗,又能在集体奋斗过程中给个人人才施展才华的机会和舞台,这是真正难以做到的。我们先谈观点,再谈策略。 第四是包容人才的多样化和差异化,华为现在60%以上的销售收入来自世界各国,中国以外。它的人才多样化从当地的销售组织和服务组织来看,已经70%的员工都是本地化了。大概目前的总数已经超过3.4万人,这个对华为来说是增加了管理的难度,比如跨文化的管理也好,遵从当地的法律,特别是劳动的法律等等,增加了管理的难度。但是它也带来了许多可喜的企业希望的新的因素,举个例子,现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生已经有数百名,还在持续招聘。2016年度,财经体系招聘了近340名留学生,占财经当年校园招聘指标的38%。这些留学生正在成为华为财经体系的新生力量,使财经体系的员工队伍更加多元化。从这些留学生海外招聘的这些员工身上,华为看到这些来自西方名校的新员工普遍的品质是能吃苦,懂得珍惜,时间管理强,团队融入快。他们身上表现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合,华为的核心价值观就是三句话,以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。我们当时96年写基本法的时候,曾经把华为的核心价值观提炼了六条,后来任总亲自加了一条,但是经过多年的实践以后,不断的从中提炼,越来越简练、越来越明确,就是刚才说的这三句话。我们看这个核心价值观其实是普世的,从这些海外招聘的留学生身上所表现出来的这些特质和特征,与华为的核心价值观高度契合。 第五个人才观,就是人寻求意义。刚才几位企业的高管也好,学者也好,都反复提到了这个概念和命题。人寻求意义,在华为来说,它有更具体的含义。首先一个问题,华为员工为什么愿意艰苦奋斗?为什么愿意作出牺牲?所谓作出牺牲,就是华为特别是在一些非洲一线国家的发展水平较低的国家,当地的工作环境还是非常艰苦的。 我曾经问过一个华为尼日利亚代表处的代表,他说在当地蚊子多到什么程度?就像在头上戴了一定高帽子一样,蚊子聚集在你头上就像戴了一顶高帽子一样,你走到哪里,这个高帽子就跟到哪里。当时在开拓市场的这些华为的员工,几乎没有人没得过疟疾的,条件是非常艰苦的。他们是付出了很大的牺牲,但是华为员工为什么愿意艰苦奋斗?为什么愿意作出牺牲?我们看看他们自己是怎么说的,这里一个例子是一位英文名叫Linda的女士,专业是法语,她目前是科特迪瓦的副代表,在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年,经历过科特迪瓦的内战环境,得过疟疾,遭过抢劫,她的感悟是什么呢?据我所知,在外奋斗的华为人,都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西,就选择远离亲人、朋友,奔赴海外。最初的动力还包含通过自己的努力,让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。这应该是每一个华为人艰苦奋斗他的初衷,我们说的初心,这就是初心。人们最基本的需求的满足,是他工作基本的动力和来源。 像研发路由器产品线的总裁盖刚,他2000年本科毕业加入华为,领导产品线在世界上第一个开发出400G路由器。当时400G路由器商业化以后,领先了Cickle一年,这是非常不容易做到的。他的感悟是什么呢?他说我一直在想,是什么让我们最终实现超越,摘到了胜利的果实?是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗?又是什么让我们十几年如一日地执着坚守?他说我想是一群怀揣梦想的年轻人,为了做世界第一的产品无怨无悔地挥洒着青春的热血,即使再苦、再累、再艰辛,也一往无前。这就是华为员工他的动力来源,在华为不做是不做,要做就是世界第一的产品。这个就给了员工极大的激励。 2017年,华为的人力资源部曾经对新员工做过一次调查,调查反映出来的结果,统计出来的结果,新员工所重视的第一位的要素是个人的成长,第二位的要素是工作的意义和价值,第三位的要素是认可,第四位的要素才是薪酬。我们要是归纳一下,从刚才这两个典型的例子上来看,华为员工艰苦奋斗的意义,首先就是为自己和家人的幸福,第二是认同公司的使命和追求并为之奋斗,为公司的成就感到自豪。华为最新发布的公司使命,是华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。每个人、每个家庭、每个组织,这是一个多么巨大的群体和市场,世界上已经接近80亿人口了,家庭恐怕也有几十亿,每个组织,组织也是千千万万的。这样一个宏伟的使命,又是脚踏实地的去实现,这个对员工树立一个远大的目标,产生一种持久的动力很重要。因为现代社会,人只有加入组织,才能够实现他人生的事业生涯的理想或者是目标。脱离了组织,个人什么都不是。你越是能够借助组织的资源和组织的平台,你的人生成就就越高。人力资源管理不是一种被动的,好像个人是主动的,个人处在一个更优越的位置上。实际上你手上是有资源的,你手上有平台,你手上有对组织的依赖性。他只有加入组织,不过问题是加入什么样的组织。如果这个组织是平庸的,没有追求的,赚小钱的,员工把他的青春,把他的壮年献给这个组织以后,他这一生也就因此平庸。所以组织的追求、组织的成就,在很大程度上赋予了员工人生的意义和价值。我们做人力资源的应该有这种信心。 第三,来自创造性工作本身的挑战、兴趣、乐趣和成就感,使得员工在做事情的时候,他能够感到他的工作正在改变世界,哪怕是一点点。这是他工作真正的意义。工作应该成为员工激励的主要来源,当然我说的不恰当,给他们一些小恩小惠,关照,这个也是需要的,但那不是主要来源,真正的来源是工作,是工作本身的意义和价值、挑战、兴趣、乐趣和成就感。要赋予工作意义,这是真正吸引人才的关键。 在这样一个基本的人才观基础上,华为的人才战略也有几个要点。一个是人力资本增殖的目标优先于财务资本增值的目标。刚才大家把这个概念,人力资本,学者们也好,高管们也好,已经反复的论证了。但是我们不能不说,人力资本虽然大家都在用这个概念,但是遗憾的是到现在为止,这个人力资本还无法核算。在企业的三张财务报表上,没有人力资本的位置。有权益,有负债,有现金,有流动资产,有固定资产,甚至还有商誉、无形资产等等,但是没有人力资本。一个这么重要的投入要素,这个在许多企业里是创造价值的源头。但是我们无法对它核算,无法对它进行估值,这是人力资源管理在AI时代一个非常大的挑战和要解决的问题。从企业三张报表可以看到,在人力资本上的投入,它是在损益表上进行核算的,它是作为成本支出或者费用支出列示在损益表中的,从而它是增加人力资本投入,直接就会减少当期的利润。增加人力资本投入就会减少当期的利润,二者从当期来看是冲突的。减少了当期的利润,也就减少了未分配利润转增的资本,转赠的权益,这就有一个人力资本增值的目标和财务资本增值目标之间的冲突。因此我们当时在写基本法的时候,就把这个命题明确的写在基本法里。人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,这个也是华为成功的一个关键。当他预见到未来大的商业机会的时候,他优先或者先期在人力资本上加大投入。宁肯减少当期的利润,因为华为没有上市,没有资本市场去约束它,没有证券分析师去评头品足,他只要按照他自己公司的长远目标和长远利益去做,这个主动权是掌握在他自己手上的。这是华为一个基本的人才战略。 人力资本的优先投入,一个是有可能减少当期的利润,这本身是一个矛盾,是一个冲突。再一个,它会带来高人力成本和企业的成本竞争力的矛盾。高薪酬与低成本的矛盾,这个矛盾怎么解决?早在上世纪初,美国的科学管理运动兴起的时候,科学管理运动之父泰勒在他的科学管理原理,在他的听证词中就明确地解答了这个问题,他说高工资与低成本是可以结合的,关键在于科学管理。而华为实际上这个高薪酬和低成本的结合是个什么概念呢?使人均薪酬达到或者居于业界最佳水平,同时使总薪酬占销售收入的比例在行业具有成本竞争力。这样把两个看似冲突的目标结合在一起,同时实现这两个目标。华为的总薪酬,网上可以搜到,早在16年的时候,华为内部的新生社区,员工的社交平台上就贴出过一篇文章来,这篇文章披露了一个重要的薪酬数据,就是截至到2015年底,华为的人均年薪酬水平已经达到了10.5万美元。这是2015年底,又有将近3年过去了,薪酬可能现在已经都不止10.5万美元人均薪酬了。这就是华为吸引优秀人才的一个物质条件,你离开了薪酬去谈吸引优秀人才,特别是吸引90后的这些人才,那是空谈。 但是怎么在增加提高人均薪酬的水平和竞争力的同时,又能够保持企业的低成本竞争力,产品的低成本竞争力,靠什么?靠的就是劳动生产率的提高、运营效率的提高。而劳动生产率的提高、运营效率的提高,无非是依赖于两个基本的要素,一个是创新,一个就是管理变革。在华为这两个,一个是技术创新,一个是管理变革,这两个轮子是同时转动的,二者不可偏废。 第二个层略,就是加大基础研究和创新投入,吸引高端的创新人才。我刚才讲了,真正在执行层面的人才,中国不缺,中国每年现在高校毕业生已经接近800万人了,根本不缺执行人才。而且人的潜力是无穷的,我们看起来有985、211、一本、二本还有三本,我自己在米兰旅游的时候,我的那个导游就是一个在石家庄连三本都没考上的大学生,在石家庄三本没考上,这样的人应该很多,我们不把他当做人才。他学了一年意大利语以后,又到意大利去求学,意大利是免学费的。但是到了意大利以后又做了一年的意大利语的强化培训,最后在57个应聘的考生中,最后是录取了7个人,他是其中之一。我问他,我说你凭什么录取的?他说一开始他以为是自己高中阶段,自己创造的一些绘画作品,他把这个拿给人家考官,考官连看都不看,考官考的就是你的意大利语。因为他的一个基本假设,你的语言不行,我就没法教你。我给你灌输的这些知识,你就没法吸收,而不在于你一开始是不是有天分,这个不重要。结果这个学生,我当时就感觉到,三本都没考上的学生,在意大利米兰的艺术学院学舞台设计,米兰的艺术学院在意大利是排名第二的,学得很好。什么是人才?在AI时代到来的时候,要从根本上改变对人才的定义。 从华为这边来看,特别是高端人才是那些从事基础研究和创新的顶尖人才,引领这个行业创新的顶尖人才。华为靠什么吸引他们呢?首先是机会,我们在写基本法的时候也是把它写进去了。在华为的价值分配要素中,机会是第一位的,薪酬还是排在后面的。机会是第一位的,对优秀人才,顶尖人才也是机会,他更关心的我到你这个企业来能做什么,你能支持我做什么,而不在乎你能给我多少薪酬。 华为2017年的研发投入达到了138亿美元,它的规模是925亿美元,是排在第72位,但是它的研发投入是排在第6位。在华为之前的是微软、谷歌,是GE还是亚马逊,这个我记得不是很准确了,第四名是三星,第五名是大众,第六名是华为,138亿美元。占到销售收入的比例是14.9%,超过14%的销售收入投在研发上,已经是持续四五年了。在这个之前,一直都是在10%以上,正是这种长期的持续投入,加上聚焦和压强的投入,才使得华为能够有今天,所以它是厚积薄发的结果。研究投入在整个研发费用中目前占到20%,也就是按照去年的研发投入138亿美元的话,研究投入超过了27亿美元,超过中国科学院的科研投入。当然科学院的科研投入我没有具体数据,我只是十几年前的时候,华为的研发投入就已经超过中国科学院了。中国科学院的研发投入每年是不是能够和华为销售收入成比例的增长,他前些年的增长速度都是在50%甚至50%以上,去年的增长速度是23%,我只是这么估计,这么判断。一个企业能有这么大的决心,真是不容易。未来还会逐步加大到30%,规模达到150-200亿美元。这是吸引人才最重要的因素,任正非总裁前几年到他华为的莫斯科研究所,这个研究所是数学研究所,专门研究算法,5G的算法、AI的算法、云计算的算法等等。这个研究所的这些研究人员都是学数学的,他们给任总提什么问题呢?华为五年以后,十年以后想做什么?任正非总裁说我也不知道,这就是我们聘请你们的原因。我们会在投入上支持你们去做那些五年以后十年以后,你们认为应该做的这种研究。回来以后,任总非常高兴,我们国家缺的就是这种科研人员,很少有人做五年以后十年以后的题目。这回中美贸易冲突,特别是中兴事件,把我们这棒子打醒了,美国在大策略上失策了,帮助中国把方向、道路认清楚了,原来还是厉害了我的国,没抓到点上。这下知道了,核心技术不掌握在自己手上,不会厉害的,国再大也不会厉害的。这是吸引全球人才的关键,再就是将战略4能力中心建在战略资源聚集地区。顶尖人才不愿意到国内来,不愿意到大陆来,人才愿意在哪里做研究,我就在哪里成立研究所来支持你。战略资源聚集在什么地方,我就在哪里建立我的战略能力中心。 还有企业要建立公正和公平的价值评价与分配制度,这是人力资源管理一个长期的任务。特别随着员工结构发生变化以后,这个挑战就更大了。大家在网上可以搜到,2017年,985大学的这些应届生都去了哪里,从华为这边的数据来看,2017年,从清华大学招收了182名应届生,包括本科、硕士、博士,从北大招收了124名,从复旦招收了120多名,从上海交大招收了240多名,从中国科技大学招收了270多名,从浙江大学招收了440名。整个新员工进来的素质、潜质是越来越高,所以企业一个是我说的,让他们干什么,机会很重要,还有价值评价和价值分配的公正性和公平性,怎么去平衡,这是关键的挑战。 再有就是战略性的管理人力资源六流动,保持制度化的淘汰机制。AI时代,人才的一大特征就是流动性。按照90后他们的说法,叫做爽不爽,我在你这个企业干的不爽,我就走了,我找我能干的爽的地方。他是要求干的爽不爽,华为的做法,像刚才说的,适应新员工进来的结构的变化,加大对业绩优秀的中、基层员工的破格提拔。华为的提法是要使优秀员工在最佳的年龄、在最适合的岗位,作出最佳的贡献,得到合理的回报。合理的回报前面讨论过了,关键是前面这三个最佳,这个对人力资源的挑战是很大的。华为这几年逐渐加大破格提拔的力度,但是哪来这么多岗位给安置这些破格提拔的优秀员工呢?所以企业内部要加大流动性,部门之间的流动、岗位组织层级上下的流动。而且要保持制度化的干部淘汰机制,原来华为的淘汰一直都是有这个机制的,但原来主要是针对员工。最近一些年来开始把重点转向中、基层干部,包括高层干部,高层干部的淘汰,这个淘汰不是淘汰出公司去,你在现任的岗位上达不到公司考核的要求了,你就要下来,换优秀的人上去,给优秀的人腾出位置来。这样一个机制,是激活内部组织的关键。 最后就是以物质文明巩固精神文明,以精神文明促进物质文明。物质激励加大的同时,越要强调精神文明。没有薪酬报酬做保证,讲精神文明那是空的。核心价值观一定要转化为一种利益机制,才能确保其传承,光是空喊是不行的。 作为我今天交流的结束语,我想引用华为关于战略和组织的最新提法,他叫一个公司取得成功的两个关键,一个是方向要大致正确,第二个是组织要充满活力。领袖是方向大致正确的一个保障,对华为来说,在企业家之后,怎么能够一代一代的华为的治理结构能把这些最优秀的德才兼备的干部选到领导岗位上来。第二个,组织充满活力,要成为方向大致正确的一个保障。组织充满活力,既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦偏离大致正确的方向后,能够及时纠偏。我们看到在未来人力资源的关键任务就是创建充满活力的组织,这是确保组织生存和组织在不确定的外部环境下,能够保证前进的方向,大致正确的关键。 最后的结论,我想说一下我自己的观点,AI人工智能,刚才的演讲中我都听到了,现在学者的估计,认为人工智能未来会要替代90%的就业岗位。很恐怖,90%被替代,我听到的全是这些数据或者这些提法。但是我个人的观点是,AI既是造成问题的原因,也是解决问题的手段。我对这个AI的到来是持乐观态度的,但是也给我们人力资源管理提出一个很大的挑战。谢谢大家!我今天跟大家就交流这些。[详情]

施炜:应对经济下行压力 企业要成为高能组织
施炜:应对经济下行压力 企业要成为高能组织

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学商学院转型创新特训营总教练施炜出席并演讲。 施炜分析称,应对经济下行压力,制造类企业的人力资源管理和企业管理的最重要任务是打造组织力。“在机会时代,依赖外部环境增长的时代,大量民营企业是忽视组织建设的”,他认为,“大量的民营企业家没有文化自觉,也没有悟性。现在退潮了,才恍然大悟,原来要有组织才行”。 他认为,企业要打造叫高能组织——特别能战斗,特别能竞争,能超越对手。“很多传统行业,大家的水平都不高,只要组织的能量比别人强,起码这一步就超过你了,慢慢我在动态中前进,有可能赶上时代的科技发展大潮”。 那么如何打造高能组织呢,施炜给出了建议:第一是要坚持内生培养的道路。第二是多招一些人,人才漫灌。第三是动态优化人才结构。第四是要加大组织内部的张力。[详情]

张伟:万达已不是地产企业 完全转型到服务业
张伟:万达已不是地产企业 完全转型到服务业

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。万达集团高级总裁助理兼人力资源管理中心常务副总经理张伟出席并演讲。 张伟表示,万达集团由地产起家,但现在已经不是地产企业了,“我们地产业务只占20%左右的份额”。据其介绍,近些年来万达一直在做业务转型,完全从地产业转为服务业、文化业,包括影视、体育、酒店运营,也包括商业运营。 毫无疑问,对于万达这样一家庞大的行业龙头企业,转型对人力资源的挑战非常大。张伟表示,第一,过往成功经验无法在新行业运用。因此,企业的转型必须重新匹配人才结构,人力资源管理模式,甚至人才管理的核心思想。 “这对两方面的考验都是很大的”,张伟坦言,“第一个挑战是HR团队,包括CHO为首的各级团队都有观念上,管理理念上的巨大变革。第二个挑战是业务部门和所有员工也面临转型“。 “我们发现,最好用的办法还是从企业内部做变革,做跨界,做培养,甚至给员工试错的机会,给他不断去成长培训的机会”,张伟承认,“对这些人来说,他们是蛮痛苦的。在业务发展过程中,像民营企业,万达是典型的民营企业,发展速度很快,外部竞争的环境压力对我们很大。这时候这一部分人才团队承担的压力来自外界的,来自市场的,客户的,甚至来自管理者的,股东的回报要求,挑战是蛮大的”。[详情]

文跃然:应对经济增速下行要强调人力资本和非人绩效
文跃然:应对经济增速下行要强调人力资本和非人绩效

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学劳动人事学院副教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席文跃然出席并演讲。 文跃然表示,明年经济形势仍不会好。“制造业由于08年新劳动合同法实施以后,成本上升,再加上房价上涨,已经把制造业仅有的一点利润挤没了”。“传统行业都不赚钱,几乎每个行业都不赚钱,经济不往下行,难道能往上行吗?”,但他强调,也可以把上述情况理解为“经济寻找新方向的长期过程”。 在经济大周期下,人力资源如何发展呢?文跃然强调,人力资本的概念会大行其道。他以美国为例,蓝领工人成本上升之后,美国的产业转型到两个方面,一个是高科技产业,一个是金融产业,这两个产业都需要高智商的人力资本。“我估计中国的产业也会步美国后尘,高科技和金融业会大行其道”。 文跃然还认为,在经济下行的长周期的过程中,要问制度要绩效,问技术要绩效。 “经济下行的情况下,人力资本管理会变得越来越重要。从人力资源管理到人力资本管理,这大概是对策之一。第二是问人以外的因素要绩效,而且要更大的绩效,恐怕也是下行阶段我们应该具备的理念之一”,他说。[详情]

章凯:人力资源管理将会走向人性一面
章凯:人力资源管理将会走向人性一面

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织与人力资源系教授,中国人力资源理论与实践联盟副主席章凯出席并演讲。 在谈及人力资源管理的最佳实践时,章凯强调,随着社会发展,经济转型,新组织的人力资源管理将会走向人性的一面。 “中国经济的发展已经使得新生代员工的人性上升了”,他表示,“以前给工资就可以把员工留住,现在高薪没用了。当你能解决基本温饱问题的时候,人要谋求地位,谋求职业发展,到了第二个阶段”。 章凯进一步分析称,人性发展到第三个阶段将会超越金钱,超越社会地位和职业发展,“不是不要,是还是”。而第三个阶段是面向内心的。 他总结为“四种愿望”。第一个是学习,学习是为了成长。第二个是创新,创造能够激励人心,让人充满力量。第三个是追求平等开放的关系。第四个是自我实现。[详情]

邹涓:新经济投行的人力资源管理解析
邹涓:新经济投行的人力资源管理解析

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。华兴资本集团首席人才官邹涓出席并演讲。 以下为演讲摘编: 邹涓:各位专家和嘉宾们,大家下午好! 不少人问我,为什么你们能获奖?是的,论规模、收入、团队,我们这样一个永远在创业的成长型企业远小于其它获奖企业及参会大多企业,为什么是我们?我想,可能是因为在这个人力资源领域最高荣誉的一个舞台上,评委们更看重一个企业的高速成长性、人力资源的勇敢创新性,包括在不确定性中不断探索的实验精神及在有限资源下也能做出精品的专注用心。因此,特别感谢嘉宾们和专家们对我们探索的鼓励和认可,也非常感谢华兴管理层对于创新管理实践一直以来的包容和支持,我们会继续努力。    当时代超越了我们现有的经验、理解和知识体系 首先,我不知道在座各位有多了解华兴资本。如果大家打开你们自己的手机,应该90%以上的APP都与华兴有关。不管是大家用的美团点评、滴滴快的、京东IPO以及很多知名的新经济并购融资交易背后,都是华兴做的工作。我刚才也收到了摩拜项目获得了亚洲最佳并购交易大奖的好消息。这就是华兴,以一流方式、做一流交易。我们现在主要业务覆盖了投行、投资和券商,拥有A股牌照,H股牌照以及美股牌照,境内外团队约六百位专业人士,这是华兴大概情况。 至于我本人,职业生涯从管理咨询起步,前十年在500强外企比如GE、Ericsson,后面近十年在金融机构工作,管理过几乎所有中后台职能,而出于喜欢,主线一直是HR管理,从实业和金融的不同维度、中外机构的不同平台见证了三次金融危机以及企业的全生命周期,感悟不少。业界好像永远在讨论什么是最好的管理、HR实践?我认为这个是要加一个前提。海尔的张瑞敏先生说过,没有最好的企业,只有时代的企业。我把这个再延伸一下:没有最好的管理,只有时代的管理;没有最好的HR,只有时代的HR。现在大家周围可能每天都在刷屏,比如基因编辑婴儿、阿尔法人机大战等等很多事。我们所处的时代,每一天都正在超越我们现有的经验、现有的理解以及我们现有的知识体系。 17年夏天,我在瑞士冰川马特洪峰徒步。忽然一阵大风来袭,漫天雪沙,冰川触手可及,天地一片混沌,我几乎难以站稳。那种感觉,正如我们现在身处的这个时代,迷茫不清,大家充满了无力感和困惑,不知道该往何处去,每个人好像都在挣扎、探索着自己的出路。尤其是最近,中美贸易冲突加剧,资本低迷,企业裁员,朋友圈满屏坏消息……大家每天都在面对很多问题。 对于有些人,也许这是最好的时代,但对于另外一些人来说,也许却是最坏的时代。差别在于,第一你能不能看明白趋势,第二你愿不愿意改变成长。未来20年,90%的全职工作会消失,未来的组织里,机器人、AI和人一起工作,人力资源怎么去管?数字化转型带来了很多变化,组织的边界不断被打破。华为的一些高级人才可能在德国或其他国家办公,人才生态越来越全球化。组织跟人才之间到底是什么样的关系?是联盟还是别的关系?我们也看到,有的地方已经出现了自由任务平台,只要你把工作任务发上去,谁抢单成功,谁就可以用自己的闲暇时间、专业技能去完成。德勤开始使用财务机器人,高盛交易员大量用机器人和AI替代了。在这样一个过程中,人类还能做什么?什么能力是我们的核心能力,不可被替代的?答案是设计能力、创造创新能力、洞察力这些面向未来的能力,贯穿始终的是不断去成长的能力,因为你根本不知道未来这五年、十年会发生什么。 我们公司里面有很多90后,家境不错。对于这些孩子来说,他们每一天工作的意义是什么?怎么去激励他们?这些都变成了我们的课题,因为我们在一线天天面对这样一些情况。这又回到人力基本的理念:人是目的还是工具?在组织、人才和文化剧变的当前,是不是能够真正实现组织的共生共赢?今天中国的企业里,很容易看到一些不快乐的人,对工作越来越没有感觉,对组织也很漠然。王阳明是明朝一个跨界人才,军事家、政治家、哲学家、文学家。他小时候问他的先生,我们的一等事是什么?先生告诉他说考取功名、光宗耀祖,他说不对,他认为一等事应该是做圣贤,他的确也做成了圣贤。今天大家说要做更有价值的事情,然而,我们有没有弄清楚在这个时代HR的一等事是什么?值得深思。 当人力资源管理遇见了新经济任性投行:如何破局? 新经济投行是一个不走寻常路的领域。我们面对的都是科技前沿的创业者,也有顶级的投资人,都是学霸,非常聪明。这是“华尔街加硅谷”的特种部队,有着超强的体力、意志力、智商和情商。这些人都是个人贡献者,拥有强烈的自我意识,一路傲娇,怎么管理、怎么合作?对于这样的人群,我们应该怎么与他们共舞? 华兴到现在13岁,像是任性又蓬勃生长的少年。2005年到2013年是从0到1的初创期,作为一个精品投行,已经做了很多标杆性的案例,员工较少,从最早两位创始人到五十多人,管理更多是自发的探索。14年时团队和士气遇到了一些问题,当时创始人找到我的时候,他很困惑:我们的业务这么好,做的项目这么牛,为什么我们想留的人才还要走?为什么公司里面的氛围不对?……当时我问他,这一行其实很容易赚钱,你是想兄弟几个大家赚赚快钱呢?还是想做一个长期的优秀公司?他说:做一流的世界级金融机构。然后我问他:投行是猎人文化,项目投入几个月见效很快,而人才、体系、组织建设是农夫文化,辛勤耕耘,需要长期投入,也不见得立竿见影,你怎么看?他说必须要做。当时就冲着这两个回答及对于创始人的信任,2014年我来了华兴创业。 2014-2016年是华兴扩张期,从1到N,成为全业务金融机构,人力工作非常有挑战。我们在那个阶段里面花了半年时间先完成人事管理规范,然后迅速跨越到人才管理阶段,帮助公司建立激励体系、绩效考核、职业管理通道等等,快速筹建了早期融资团队、基金团队、券商团队、扩大了TMT融资及医疗融资团队,发展到了460名专业人士。17年-18年是裂变期,从N到N+1,我们已经成为服务新经济领先的金融机构,公司也发展到600员工。今年九月公司在香港上市,我们也从新经济独角兽的推手变成了独角兽。接下来就是从N+1到Nⁿ,要实现指数型增长必须要点亮人心、最大化激发组织和人的能量了。 主动进攻:管理挑战的最好姿态 我们的策略就是以科技为轴心、以客户为中心,以产品设计的思维去构建客户的极致体验和高频交互。客户不只是我们业务同事,我们把所有能够决定我们绩效表现的人都称为客户。比如像外部人才,包括合作伙伴。我们一个创业机构,没那么多人力预算,也没那么多资源,如何跟“大象”抗衡,吸引到最好的人?那就要找自己的定位,差异化优势,以产品的思维去打造我们的雇主品牌。在销售里有USP(Unique Selling Proposition)方法,我们运用这个方法论,加上内外部大量调研找准了自己的定位:顶尖人才、年轻、真实、热血、酷、重情义、做最牛的项目、立志做成大事的创业平台。这个鲜明定位把我们与很多投行高冷严肃的形象区别开来,很快就吸引了一大批有才华有志向的年轻人才。我们的“星空校招”非常受到大家欢迎。别的机构去各大院校巡回演讲,我们反其道而行之,邀请海内外名校目标候选人来到我们办公室,通过一天的精心活动,身临其境感受现场视觉盛宴,全方位亲密接触我们的大咖、文化和人才理念。“星空校招”现在已经做了几年,每年在主题上不断升级和延伸,已经做成了业界一个特色系列。我们越来越多的看到不少知名投行、券商从海报、活动还是形式,都在抄袭我们的校招产品、文化产品等等。team的小朋友很生气,我说没关系,很多人抄,证明我们就做好了,并且我们每年都有新的创意,产品一直升级,他们亦步亦趋还蛮辛苦的,哈哈。 关于人才:组织内人才不适配,很大一部分原因应该是人才定位和战略脱节了。从战略出发去构建自己的人才画像,更加精准的扫描布局是最重要的。我们这里之前有一些外资大投行背景的人来华兴失败了,我们总结了一下为什么呢?他们缺的是一个Eetrepreneur,一个Deliver——怎么从0到1,怎么在有限资源内把结果搞定,不是我做了什么,而是我做成了什么,因此我们发展出来ABCDE(A-player,Believer, Creator, Deliver, Entrepreneur)的人才画像。我们从历年校招成长起来的同学,有些已经是MD了。校招过来的约80%都留在了华兴,近80%也是我们的高绩效贡献者。同样用这个画像去落地社招、测评和盘点产品,成功率也比较高。现在市场上不少一线机构都定向瞄准华兴的人才,这也从另一个角度说明了我们人才选拔和培养的质量。 关于利益分配:合伙人机制是核心竞争力。华兴60%的股份是由管理层和核心骨干持有,大家长期利益捆绑在一起,同时用青年领袖计划培养下一代领导人。通过合伙人做教练,参加公司的管理会议等等,到大海里面来真正学游泳。另外,我们开设了顶尖人才绿色通道(比如我们这有几位八年升到MD,而在别的投行可能需要12-15年。)我们推行了人才举手制、清泉计划、职业双通道等等,通过这些解决人才活水、人才活用的问题。 华兴平均年龄大概30岁,有少量60后老合伙人,还有70后、80后、90后,是“四代同堂”。对于不同人群我们的解决方案是分层分类、场景化的定制培养。比如对高层,我们更多的提供游学以及私董会这样的方式去进行。对于青年的高潜计划,我们给他们提供系统的培训,包括混沌大学一些创新的教育及导师制。新员工进来,会设置通关场景、进行通关考试,尽快融入公司。我们也提供了一个在线学习平台,所有人都可以在移动端随时随地学习共享,并且进行内容的一些共创。简单来说,就是以科技化的方式,以学习为中心,让你的客户也参与到这个内容共创和共享的过程中来,真正变成一个学习型组织。主要的产品,从创意、定位、设计到落地,我都会亲自参与设计,并且最后把关,以保证产品的感觉与最高质量标准。 怎么把战略和大家个人的目标联系起来,实现价值共创?我们大概15年时开始进行OKR的实践,现在OKR已经变成了一个大家耳熟能详的工具,也非常好用,简单、高效。同时我们鼓励年轻人内部创业。我下面有一个内部创业的团队,他们为华兴内部以及为外部的机构都提供收费的品牌总体解决方案,做出的“年度影响力榜单”受到业界公认。我们的早期融资业务经过这三年创业,现已开始盈利了,目前50人规模,几乎全是90后。成熟业务,我们主张用三人小组完成赛道任务。最重要的,要有试错容错的机制。例如,早期融资业务最开始也走了一些弯路,最困难的半年时间,年轻的创始团队几乎每晚都会给我打电话,我也作了一对一辅导。现在团队都成长起来了。 85后、90后不一样,工作中他们看重:第一做的事情牛不牛、我能不能学到东西,第二是不是有趣,领导是不是很好玩,第三氛围是不是友善。我们的解决方案除了挑战性工作,就是一起玩,一起做很多有意义的事。我们的幸福工程有三个子系列:幸福俱乐部、幸福小课堂和幸福做公益,分成四个hub(北京、上海、香港、纽约)分别组织活动,高频交互。六一节回忆杀、母亲节与晒母亲合影、家庭日大小嗨翻天等活动新颖有趣。在这个过程中,大家觉得我们原来是可以一起玩的,那就可以交流。在我们公司还有一个独特的现象,每到下午的时候出现六百个水果盘,为什么呢?原来有同事出去跑客户,回来发现水果没有了感受不好。解决这个问题很简单,每人一份。每天阿姨就像空姐一样,推着多层餐车,把水果盘放到每个同事工位上,大家都很高兴,这种到人的细致关怀更适合于我们这样的精英组织。同时我们还有一些公司的传统仪式,比如每到过年前,MD都要发红包,以及为大家准备年会大礼抽奖,我们年轻人非常欢迎。过年前,曾有小朋友忙着在微信群里抢MD们的大红包,错过了回家的火车和飞机,这种笑话口口相传……这样的公司传统很多,每一个都很有仪式感,结合内涵,点点滴滴落到人心,就是文化本尊了。 在年度员工敬业度调研里面,我们创新性地加入了净推介指数NPS,以衡量员工对公司的口碑和投入度,四五年的连续追踪显示NPS和文化认知度节节上升,得到的实时反馈可用于及时优化组织管理。 从人才管理向“人心点亮”迈进——HR=Heart+Result 华兴现在上了一个新的台阶。战略会上,大家谈到人力资本、财务资本、品牌资本,而我谈的是注重心理资本。公司里这么多人,有多少真心想要去把事做好?他们的梦想是什么?怎么去点亮他们?这是超乎想象的能量,是我们提升组织效能的关键。我们用心(Heart)去做每个产品,对每个客户,最后的结果是组织的目标实现和组织内人才的成功(Result),这就是出色的HR。在组织发展过程中,我们发现文化元素也有待更新。去年所有合伙人到长城脚下的公社闭门三天,重新梳理愿景、使命、价值观。他们平常都做着大项目,非常忙,聚在一起非常不容易。闭门三天的讨论,直抒胸臆,彼此打开,会后把整个会议的过程用视觉长图的形式展现出来,贴在办公室,每个同事都有机会看到。这个事情变得很有意思,后来我们客户和合作伙伴一到办公室就会说,听说你们有一卷长图,带我们看看。在这个过程中,形成了华兴的新文化树,善良、正直是根基,分享开放和创业精神是树干,最后的结果是追求卓越(树冠)。今年我们在IPO过程中,很多投资人很好奇,为什么一个金融企业要讲善良、正直?这是合伙人反复讨论过后也很坚持的。这个根本体现在你每天选择什么样的项目,以什么原则,与谁做生意,怎么去做。今年商界曝出不少负面新闻,底线该不该坚持?身为高管应该怎么做?企业对社会负有什么责任?这是我们的立足之本。 文化可以把战略像吃早餐一样吃掉,再好的战略,没有文化,没有人也是空的。怎么去落地呢?我们选择的是虚事实做,用大家更喜闻乐见的,更适合这一代年轻人的新媒体方式传播。比如我们让每个人写下他自己的或亲眼见到的文化故事,通过我们的微信公众号分享出来。我们的高管,每月也会给所有同事写一封关于文化理解践行的信。不管是内部的同事还是外部的人才,看到真实故事的时候,他是最有共鸣的。我们通过各种各样的新媒体触达,外部的人才也能了解我们是一家什么样的公司。通过社交圈、微信公众号,还有大家的朋友圈等一层层的联动,形成了积极、正面的多层次传播,是一个整合传播的概念。以这样的方式,好的故事自己就会说话了。 简言之,激活组织,激发个人,是大家现在都要去面对的难题。我们认为第一文化共鸣,第二价值共创,第三回报共享,就会通往我们去的目的地。“太上,不知有之。”最好的管理就是:你身在其中,非常享受,但是你并不知道有管理的存在。 作为20年来一直战斗在一线的HR leader,我希望给我们在座同行一些真心的建议。第一,顺势而为。时代变了,我们很多的观念也要去变,一定要看趋势,否则再怎么努力也是一个错。我们没办法预测趋势,但是我们至少可以去顺应趋势。第二,深度独立思考。外面有太多的声音,这个社会也变得越来越浮躁、越来越快,一定要保持自己独立的思考,要去抓住事物和人性的本质。第三,升维认知。有时候我们觉得问题大,是因为我们自己的维度和认知不够高。就像在一楼时,看到很大的问题,上到五楼的时候就觉得问题变小了,再到十楼就不是问题了。所以当我们遇到困境的时候,先要去升维我们的认知,才有可能破局。第四,开放心态。我每年年初都有一个感觉,做了这么久的HR,好像突然不会做了,每年都要打破自己、清空自己,特别大家以前做得越成功的,更要破除对自己经验和成功路径的依赖,要把原有观念洗掉,吐故才能纳新。当然破除我执这个过程是很痛苦的。第五是锻炼身体,在我们周围,特别是创投行业经常都会听到一些身边人意外离世的消息,希望大家都各自珍重,圆满跑完人生马拉松。第六,最重要的是终身成长。要相信人是可以去发展的,相信自己是可以成长的,才可能真正得到成长。最后,送给大家我喜欢的一句话:“永远年轻,永远热泪盈眶,永远在路上!”谢谢![详情]

王晓清:宜信的三次组织重塑
王晓清:宜信的三次组织重塑

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。宜信公司高级副总裁王晓清出席并演讲。 以下为演讲摘编: 王晓清:各位专家,各位嘉宾,大家下午好!站在商学院的舞台上,这是最懂管理的论坛,还是有点紧张的。不但是代表了中国最高水平的人力资源管理的理论以及实践,也有这么多的老师和同行在这里来检验我们的工作。因为今年我们获奖的主题,是因为我们的文化赋能,最主要的我刚才在我们高管群里分享了,我们人大是基于我们对战略引领和文化赋能方面的工作给予我们的肯定。我今天会围绕着文化赋能、管理赋能、科技赋能来展开我的话题,做一些工作的白描或者侧影。 首先是宜信的介绍,包括宜信的组织发展,宜信的组织集合和组织的未来发展。宜信到今天是一个非常年轻的组织,我们才有12年的历史,06年唐宁从美国华尔街回来,拎着一个破电脑包创立宜信,这是我们宜信人耳熟能详的,也是我们在很多地方给大家分享的。我们的愿景就是宜人宜己,美好生活,我们的使命是成为全球领先的从事普惠金融和财富管理事业的金融科技旗舰企业,我们和很多金融科技和互联网公司经常会去做比对,我们也有很多各方面的技术包括人力资源管理的交流,但是我们仍然给我们自己贴的标签是金融科技,他们很多公司,很多互联网公司转型到金融,做金融,他们是科技金融公司,我们是金融科技公司。因为科技给我们企业赋能,科技给金融带来很大的一个力量,科技也帮助宜信这样一个金融公司插上翅膀,经过了三次的变革,到达今天。 宜信的终极梦想,将稀缺有限的社会资源匹配给德才兼备有担当的个人和组织,让百业兴旺,社会更好,这是宜信人的美好愿望。宜信人的这个终极梦想,这个个人和组织不仅仅指的是我们的客户,还有我们整个生态圈,包括我们的员工,也就是我们的同事,包括我们的内部客户。在宜信人力资源是把每一位同事定义为内部客户的。我们全球有四万人的员工,一百万以上的用户,千亿级的资产规模,外部生态和内部生态,是一个非常完整的呈现。宜信做中国最领先的金融科技企业,是我们的梦想,是我们的使命,也是我们责无旁贷的任务。 我今天重点要讲这个,我们上个月在哈佛商业论坛上,我跟唐宁一起分享了我们做大的小公司,什么是做大的小公司呢?唐宁作为天使投资人出身,我们有六脉神剑,是我们宜信的组织基因。作为大的小公司,是从资金和规模上来说,我们希望有大的资金规模以及我们的产业规模,这样使我们的金融企业能够基业常青。同时,我们随时随刻要了解同时在市场的最前沿、资本的最前沿,掌握最新的全球信息,这样才能保证我们是一个大公司的运作方式。什么叫小公司呢?小公司是保持小机构的灵活性,这里我跟大家分享一下,我在五百强公司工作的时候,我们通常会说大公司运作,小公司运营。什么叫大公司运作,小公司运营呢?我们在全球都会有分布,我们在全球扩张,我们做全球化的同时,但是在每个国家、每个区域,我们都是本土化的政策、本土化的人才策略、本土化的资源配置、本土化的优势,要利用这些东西。保证了宜信公司虽然在整个行业做金融科技领先的旗舰企业,但是我们在整个运作,在市场上的布局,以及在不同全球200多个分支机构的规模下,我们仍然能有小公司的灵活性,我们仍然能够应对市场的变化,应对各种政府政策监管的要求,仍然能够给客户提供最好的、最灵活的服务。 心有猛虎,细嗅蔷薇。唐宁最常说的话是把手弄脏,我们做事情都要亲力亲为,用伟大的心做细小的事,这是每个宜信人每天在企业内部实践的,这是我们的工作方针,也是我们的指导方针。通过这样,宜信才能在短短12年发展到今天的产业规模以及行业的地位,以及产品和科技领先的规模。这个就是我刚才提到的,宜信的六脉神剑,宜信的DNA。唐宁作为天使投资人出身,创办企业的伊始,我们以这六脉神剑选择企业的经营方式、运作方式以及在这个过程中,大家可以看到我们在做所有的生意,以及所有的业务,包括我们孵化新的金融科技企业,以及金融科技新的增长点的时候,我们也是从这六个方面来考虑的。我们会考虑到在市场上是不是有规模,有优势,它的商业模式,而且它的资金规模,以及它的人才,是不是有足够的灵活性,这些方面都是我们要看待的。最重要的是下面这个,你可以理解成激励,你也可以理解成初心,这是最重要的。上午很多老师也提到了这一点,我们做任何事情,发心是最重要的。我们在选拔人才的时候,我们首先会看他冰山底层的东西,就是他的动机,他的动能,他的潜能,你在面试时可以看到他是不是有非常积极主动的态度。这六脉神剑决定了我们宜信在所有做业务,做运营,以及做产品,做客户服务,包括选拔人才和培养人才的方式方法以及思维方式。 组织重塑,面向未来。这是宜信短短12年所经历的主要里程碑。我重点要讲的是到今天为止,从06年到现在12年,宜信经过了三次重塑,第一次重塑在08年以后,唐宁抓住互联网契机,布局了互联网金融。我们的生意从线下开始转到线上,第二个是创立了宜信财富,大家看到2011年,后面出现更多的包括宜人贷在美国的上市,包括获得诸多大奖,以及被行业认可。最重要的是我们看到第三个面向未来的重塑,也就是我们现在所经历的国际化和数字化的重塑,后面我会给大家分享一点点这方面的实践。 赋能组织,激活动能。因为我们今天的三个主题,“新科技 新动能 新组织”,我们宜信的动能是什么呢?这里面我跟大家分享一下宜信管理非常简单的模型,也就是我们三角形。我们的战略引领同时在三个方面为企业以及为我们员工赋能,科技赋能,引领业务成功,技术数字化,我们的业务从线下转到线下,所有跟科技有关的东西,的确引领我们的业务做到现在的规模,我们普惠金融平台是全球最大的,我们的财富管理也是全中国首屈一指的。第二个部分,管理抚宁,升级组织与人才,这是我们今年重点做的工作。现在大家都在谈过冬,怎么样用管理赋能去优化组织,能够升级组织和人才。最重要的就是文化赋能,打造命运共同体,使个人的命运跟组织的命运连接在一起。今天也是我后面重点要讲的,文化赋能。 战略531,持续成长。这是我们今年非常重要的,在战略上的一个转型或者是在战略上,我们自上而下推广的一个战略指南针。企业每五年重塑自己一次,到现在12年,我们已经重塑了三次。建立新的核心竞争力和新的能力,这是唐宁以及我们所有的业务包括人力资源组织,我们现在最看重以及最发力的地方。在这个过程中,531是说每五年重塑一次,另外就是在这个过程中,我们有三个方面非常重要,极为清晰的大方向。今天早上很多老师提到洞见,我们要洞察未来在哪里,我们知道我们现在如果是A点的话,B点在哪里。在这个过程中,我们要有基本正确的路径,不是完全正确,可以有小的错误,过程中可以试错,但是大方向一定是对的。我们要有非常灵活的方向性,非常灵活的路径,去决定我们最终怎么样去到达未来。坚定而灵活的执行,行于黑暗,变革之痛,但心怀光明,这是我们的初心。一切以客户未来需求为中心,长线的、正确的,但可能隐形的需求。包括宜信的人力资源,我们现在提的口号,我们无限的接近客户,无限的创造我们跟客户的场景,要不我们就到业务中去,要不然我们就创造场景,让业务到我们这里来,因为每个在宜信内部的业务以及职能的同事都是我们人力资源的客户。 科技创新,业务激活。我们概括的这张图,就代表了我们现在宜信的科技创新,为企业,为我们业务赋能所做出来的业绩,以及所有的结果。我们的技术工程师把宜信整体的技术应用分成了ABCD,所谓的ABCD就是AI、云计算、大数据、区块链,系统层智能运维系统,区块链服务平台和电子认证平台,我们宜信电子认证平台在中国也是最领先的。在普惠金融和财富管理和资产管理方面,这些底层平台和中台所发挥的作用,使我们在智能获客、贷后管理、数据分享,所有金融科技所需要的大的节点和环节上,给我们做到了非常好的保障。同时,在财富管理和资产管理方面,我们的智能投顾技术输出,母基金AI管理平台,保险科技都为我们做了很大的贡献。 我想给大家分享一个小视频,特别震撼,也就是母基金的技术视频,真的非常震撼。它为我们所有的客户以及我们很多典型的客户,真的带来了生命以及生活方式的改变。文化传递,内部激活,人大对我们的文化方面所做的工作非常认可,这方面也是我们重点要强调的一个东西。因为时间关系,我跟大家简单地介绍一下。我们从文化的角度,文化可以把我们的组织目标和我们每一个组织成员,每个同事,你的底层愿望以及你的心愿、你的所想所愿,紧紧的联系在一起,这样才能使个人与组织共命运。 战略引领,文化赋能。在过去12年,宜信的组织与文化发展部门的确做了非常多的工作,也做了非常多的项目。这些项目已经成为了很多企业以及很多学术关注的地方,因为在短短的12年,宜信人就是靠着我们的文化以及靠着我们所做的所有自上而下、自下而上的各种各样的文化活动,把整个企业员工凝聚在一起,完成了个人意愿与组织目标的升华以及连接。 在宜信我们是不可以叫员工的,在内部只能叫同事,从唐宁到下面年轻的95后,可能不止95后,更小的,只要你能够符合我们标准的同事,在我们全国200多家一线的职场,尤其是普惠端的员工,他们都是非常基层的同事,做着非常基层的工作,每天有非常大的压力。但是我觉得我们的文化活动真的是渗透到每个毛细血管,渗透到每个业务单元,每个同事在整个文化活动中都是主角,都能够参与,他们才是文化真正的代言人。 全员共创,使命驱动。这张图上,使命与召唤,光荣与梦想,成长与蜕变,这张图上有很多我们公司的高管、大咖,各种重量级的人物,以及从所有文化活动中选拔出来的代表,这是宜信文化的侧影,也是他们作为宜信文化大使的光荣使命。 学习赋能,人才激活。站在商学院的舞台上,总要讲讲我们是怎么样去培养人,做学习发展的。这个只是一个很小的侧影,我们有三宜三行,我们有非常系统的学习与发展的体系,今天不是我讲的重点。我想讲的是我们现在既然我们有宜信的531,有我们的战略,所以我们所有的学习与发展是围绕业务战略方向来引导的。这是我们今年做的一个领航项目,在领航项目里,每个人,每个同事在这里面承担不同的大家所看到的七个项目,他都是项目组成员,像MBA课堂一样的,从头到尾的要完成一个项目,然后做业绩汇报,才能成为一期学员的毕业。在这个过程中,有七大研究课题,十个月的研究实践,业务第一负责人都会是领航项目的项目总负责人。基于这一点,我们宜信秉承的是行动中学习,实战中发展,最重要的是战略引领、文化赋能以及学习赋能。大家可以看到我们的人才梯队更多的是面向未来培养管理者,组织跨团队的作战能力,是为业务服务,为内部客户服务。 组织形态,灵活敏捷。我很快地说一下,因为我站在各位大咖面前,如果我来谈管理学,谈组织形态,好像声音有点微弱。从传统管理学到进化管理学,从机械等级到有机系统,包括从确定性到混沌,包括从计划-控制到自组织,从静态职能到动态流程,我们把这些列出来,都跟我们今天的管理实践以及我们组织实践相关。我举一个例子,像阿米巴组织,我们现在的科技创新业务就是阿米巴的形式,我们职能部门,比如我们财务部门都可以孵化出一些金融科技的项目,以及新的业务。如果它孵化好了,我们的大数据创新中心也去孵化,孵化出很多小的业务产品,出来以后,它就会划归到相应的线下业务,形成线上业务帮助线下业务,科技和金融相结合的一个成功案例,这就是阿米巴,是在我们整个新业务的孵化上应用的。生态型组织,举个例子,我们内部比如我们的普惠业务,包括宜人贷本身是线上线下,线上业务帮助线下业务完成你整体的业务完整性,以及你的互联网化。这是生态型组织建立,为业务服务的一个案例。在我们集团层面就是一个平台组织,我们来搭建这个平台组织,人力资源也好,技术也好,科技也好,在这个平台上可以找到所有的资源,同时也能够滋养生态型组织和阿米巴组织,因为这个平台给你很多支持与帮助。 数字化抚宁,自组织发展,自组织、自驱动、自发展,拿人力资源举例。我们在宜信庞大的人力资源组织,我们叫人才管理委员会。我跟大家汇报一下人才委员会怎么做自组织的,面向未来,这是宜信的初探索。我加入宜信的时间不长,很多熟悉的人都知道我今年才加入宜信,不到一年。在这个过程中,我怎么样去做我人才管理委员会,包括我业务HR从上到下几百人的组织管理以及形态的管理,毋庸置疑,这种企业几万人的企业,HR也好,行政也好,所有的管理很难全部打通。从动脉到毛细血管,你说我全都是没有血栓,全都是非常好的,动态的去送血,去造血,在任何组织好像几乎都不太可能。我怎么做的呢?我做了自组织。怎么做自组织?让人力资源组织里的每个人,包括行政的同事,你都可以成为主人,你都可以组织一个你想要的组织,去激发周围人,影响周围人,表现你自己。这也就是我们针对我们平均28岁年龄的同事的特点,我有一个班委会,班委会是所有职能里派出一个代表,基本都是年轻人,他们可以组织各种各样的活动,这是他们自己年轻人的事情。 我们有一个分享会,所有宜信的几十个业务,包括技术的这些大能人、大牛人,都可以请到我人才管理委员会的平台上,来分享业务,帮我们讲解业务,让我的HR和业务无限的贴近。第三个就是草莓读书会,我们有很多新观点、新书籍,很多新的内容,在这里面大家互相分享,都可以站在这个论坛上,只要你对新的东西可以给大家有分享。第四个就是我们叫登山社,所有大组织都在用所谓的三支柱模型,宜信也不例外。但是这个三支柱走到今天,大家都知道实际上我们的BPCOE还有SSIC永远在三三角上互相顶力,说能互相打通,说是能互相赋能,实际在三个角上互相对望,怎么打通是HR的难题。我们做了登山社,大家互相碰撞,互相分享,我们跟业务以及支持业务发展,以及HR为业务作贡献,看成像爬山一样的,永远要咬牙坚持不屑的往前走。目标,山永远都在那里。昨天中午,我们的这个活动是吐槽大会,是对我们整个SSIC的吐槽大会,所有HR同事都可以来参与,你觉得有哪些不好,你对这个东西有什么贡献。 科技赋能,我来了以后,发现我们整个EHR体系,尤其系统非常古老陈旧,虽然一直在努力去使它能够被我们发挥作用。但是完成的也不过是HR最基本的职能,我们怎么办呢?还是那个问题,我们的平均年龄28岁,既然大家都是年轻人,现在年轻人都在移动端活着,包括手游,所有东西都变成手了,我们扭转了我们的HR技术的方向,全部向移动端转移。也就是说现在我们基本上大家看到左上角这个,我们所有的东西,包括审批,包括个人信息,包括团队信息,包括HR80%以上跟HR相关的信息,都是可以在手机上完成,在移动端上完成。另外就是我们有电签技术,包括我们的员工手册,包括我们所有的东西,四万多人可以在一个星期之内完成99%的电签率。他一旦签了,所有的东西都被固化到信息系统里,比任何手动的签字都有效,而且都能持久的保留。 另外就是我们今年大力发展的就是我们的BI系统,也就是上午老师们所提到的,你的数据就是数据,你的业务就是业务。我们怎么样让我们HR的数据能够反映出业务的动态,或者让业务动态能够直观的从HR数据里体现,在这里我分享过,我原来刚回国的时候,在五百强的零售企业工作。我们那时候看的是什么?我每天早上到办公室第一件事情看的不是HR的东西,是我屏幕上的数据,昨天晚上12年截至的整个我管辖的所有的销售数字,为什么要那个东西?是因为我要看效率,看效能。我们现在很多的民企很难衡量很难计算,尤其金融公司很难计算传统行业直观的销售得出来的数字,怎么办呢?我们要通过BI,通过分析数据后面的东西能够诠释出来,能够看出来这个人的动态,以及人的发展在这里面。另外我们的机器人应答,满意度调查,所有都是在线上完成的。我只讲了人力资源的部分,业务的部分更为复杂,我没有资格给大家分享更加深入的业务的东西。我只是通过这样一个小小的环节,给大家汇报一下在人力资源方面怎么做自组织,科技怎么帮助我们更有效率,怎么帮助提高每一位员工的参与度以及满意度。 将“心”注入,胸怀组织,我们所做的所有事情,从六脉神剑,从我们内心出发,永远都要胸怀组织,知道组织,才能把个人与组织连接起来,这也是我们文化赋能最重要的一个特点。谢谢大家![详情]

北京首创集团刘婷婷:多元企业的分类绩效考核体系
北京首创集团刘婷婷:多元企业的分类绩效考核体系

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北京首都创业集团有限公司人力资源部副总经理刘婷婷出席并演讲。 以下为演讲摘编: 刘婷婷:各位人大的专家,各位嘉宾,大家下午好! 首先,我觉得非常兴奋,作为一个获奖的同志在这里给大家分享一下我的心得,但是一开始我还要感谢,感谢我的母校中国人民大学曾经对我的培养,我是一个人大的毕业生。我曾经在人民大学的劳动人事学院和公共管理学院学习过,毕业已经15年了,今天回到这里又看到我们很多熟悉的面孔,很多老师,心里特别激动。 我一毕业就加入了首创集团,我刚才看了一下我们所有的获奖嘉宾和我们的主题里面,基本上大部分都是民营经济,没有国有企业,可能我们是唯一的一家。首创是一家北京市属的国有企业,虽然我们和很多跨国的集团公司,很多央企相比,我们没有那么大的规模,也没有非常悠久的历史。但是在过去的二十几年里,我们也实现了一个跨越式的发展。 今天想给大家汇报的是我们多元化投资的集团公司是如何进行人力资源管控的?首先给大家介绍一下首创的发展历史,我们是在1995年,当时由北京市的计划委、北京市财政局、北京市政府办公厅下设的17家经济实体重组而成的。当年我们一共有一百多家中小企业,总资产60多亿,现在我们总资产已经达到三千多亿。一百多个中小企业,行业覆盖了四十多个,除了医院和学校没有,剩下的我们都占全了,但是企业的盈利能力非常差,规模又小,我们经历了几次的发展历程。第一步,盘活资产,创收还债。经过两年时间,我们大致实现了扭亏为盈,到98年,我们提出了一个两轮驱动的战略,以投资银行业为先导,以实业为基础,两个轮子相互促进,共同发展。首创实现了金融资本与实业资本的融合,实现了国有资本的快速积累,我们限购收购了成都前锋等上市公司,同时也拿到了佛山证券的投行资源,实现了金融资本和实业资本相互促进发展的过程。 在这个时间内,我们也实现了我们产业的超常规增长,到2000年进入新世纪,我们提出了第二次创业。这时候形成了六大主业板块,当时的六大主业板块,一方面有房地产,金融服务,基础设施,包括酒店贸易和工业科技等等,到03年、05年实现了首创置业和首创股份在香港上市,我们把自己定位成一个城市综合投资运营服务商。到了2010年我们开始第二次大规模重组,聚焦主业,形成了四大主业板块。第一大主业是环保领域,在环保领域我们有三个细分行业,第一个就是水务处理,我们有一家A股上市公司首创股份,目前是全球第五,全国第二大的水务运营商。我们主要的业务包括供水,自来水厂,污水、排水,包括河道治理、流域治理、海绵城市等。我们服务人口超过五千万,业务覆盖国内二十多个省份。我们在第二个细分领域拥有一家固废处理企业,是一家香港上市公司,首创环境公司,首创环境公司目前是国内十大有影响力的固废处理企业,它的核心技术,我们同时拥有垃圾焚烧发电,卫生填埋和厌氧处理三大工艺。第三个细分领域就是大气污染治理,是新一板第一家粉尘治理企业。除了国内这些产业以外,我们在13年、14年的时候,全资收购了新西兰和新加坡的企业。第二大主业板块是地产,首创置业目前是一家香港上市公司,我们的核心产品线主要是住宅开发和商业综合体等等,我们在北京、上海、天津、深圳等核心城市都有我们的项目。大家在北京也见的比较多,我们还有一家首创金融公司,我们主要致力于产业形成和城市更新改造的建设,目前我们正在开发北京和天津交界的38平方公里的京津合作示范区,同时我们在大兴有一些保障房的项目。第三是金融板块,我们在金融板块拥有一家首创证券公司,我们服务北京的三农,服务北京中小微企业,还有担保公司和农业投资公司,我们还有互联网金融公司,我们在国资背景下也是为数不多的互联网金融公司。地下主业板块是基础设施板块,有没有人坐四号线来的,是首创和京港地铁共同做的。 给大家介绍完我们四大主业板块之后,我们多元化实在跨度非常大。跑过的高速路,买过的理财都有我们的产品在里面。在国外多元化的产业集团有很多,但基本上都是一个母公司出来一个新的战略,再出来一个新的业务。但是中国都是先有儿子,后有老子的,多元不相关,在过去给我们的发展,给我们的管理带来很多问题。一方面,人才的流动问题,另一方面,战略聚焦的问题都有。但是我想在今天产业不断升级,尤其传统产业面临技术进步,商业模式创新大的趋势下,多元不相关的产业,为未来我们的协同发展提供了更大的可能,同时可以说更为有效的避免了经济下行整体趋势带来的风险。 我想给大家介绍一下,今天我们讲人力资源,人力资源在不同板块之间如何去管,我们是基于一套底层统一的人才观。首创的人才观,在2013年就提出了首创的人力资本理念,由此提出了我们首创的人力资本TOPS模型。我们认为人力资源不是资源,是资本,我们很早把人才定义为资本。因为资源是用来消耗的,资本是用来投资的。我们当时有一个领导曾经非常形象地比喻,他说把企业比喻成阳澄湖,阳澄湖每年有很多螃蟹,市面上有很多卖的,但是大多数不是阳澄湖原产的。到了八九月份到阳澄湖涮一圈,贴上阳澄湖的签。我们做企业要做阳澄湖这样的企业,让人才在我们企业中实现增值,同时也伴随着我们企业的发展壮大。我们的人力资本TOPS模型讲,组织是载体,人才是报,业绩是结果,由此导出人力资源各模块的闭环。这是我们过往几年整个工作的底层理论架构,但未来也面临挑战。 由此导出的,我给大家介绍两方面内容,一方面是刚才获奖的主题,就是我们的多元企业,多板块,行业跨度非常大的企业,我们的子企业分类绩效考核体系。纳入一个体系确实很难,我们从13年、14年开始实施分类考核,我们首先把企业进行分类,按照什么分类呢?我们先把它们分成价值创造类、战略培育类和战略退出类。顾名思义,凡是以价值创造,正常运营为核心的,都进价值创造类。战略培育类一般讲新建企业,培育期两年,如果两年之内,我们达到了价值创造类的标准,就进价值创造类,两年之内不行,可能就进了第三类战略退出类,就是我们的重组,辅业退出的一些企业。最多的还是价值创造类企业,包括前面讲的四大板块都有,我们对价值创造类企业进行了一个综合评价模型来进行划分。评价模型一共有三个类别的指标,一个就是我们的规模,管理的幅度,管理幅度有资产规模、人数规模等等相应的一些指标。第二个指标就是效益贡献度,包括收入、利润等等,最后还要考虑行业对标,我们通过这一套指标体系,对我们价值创造类的企业进行细分,按照细分模型的结果,对我们的企业负责人年薪标准进行统一核定。核定完之后,我们年薪标准60%是按员发放的,剩下40%纳入年度签约考核,每家企业都要签责任书,责任书涉及的考核指标内容包括运营类的,财务类的,重点任务类和计划类,以及控制类指标。但是每家的责任书指标的权重是不一样的,根据行业发展的特点,根据企业发展的阶段特点,一企一策,由此来决定企业负责人的绩效工资发放。 除了年度考核以外,对我们所有的重要子企业实施了中长期激励计划,我们最早在首创置业知识的中长期激励计划在08年,考核周期是3年,我们以3年净利润增加值为基础进行一个利润分享型的中长期激励计划。国有企业还没有完全开放股权激励的路径,所以我们大部分的中长期激励采取的是利润分享型。同时对证券行业,证券行业非常悲催,业绩经常上窜下跳,也针对这个特点制定了激励机制。首创是早于万科,在13年全面实施项目跟投的,跟投真正的把我们一线的经理人员从雇佣军变成了合伙人。在那几年实施跟投的时候,全项目跟投,带来房地产业务快周转。原来一般地产行业开盘周期,从拿地到开盘周期,7-9个月,有的10个月左右,实施跟投计划,我们缩短到5个月。除了促进快周转以外,跟投促进了投资的精准性。地产的区域公司,没有地就没事可干了,一线的经理人员都倾向于更快更多的拿地。但是对于这个地本身的增值,开发价值的测算不是特别到位,但是实施跟投以后,我们所有的项目,一线的人员都会不断的去算账,达到自己能够接受的标准,才会去投,促进了我们的精准投资。跟投从13年到现在,在房地产高速发展的阶段,使我们的企业真正组织活力得到了更大的激发,这是简单给大家介绍一下。 我们基本上可以说是用年薪,分类绩效考核,企业负责人年薪的系统化,以及我们考核指标的差异化和我们激励的个性化,实施了我们对二级企业所有负责人的薪酬方面的管控。这个链条在国有企业是一个强管控链条,但是我们在另外一个领域,我们在整个人才发展方面,我们更多强调的是大的协同。今天第二部分给大家介绍的以首创商学院为例,介绍一下我们在人才方面的一些管理实践。 首创商学院2015年挂牌成立的,和很多大牛商学院相比,我去过中粮、华为商学院,他们都是重资产的模式,我们选择了轻资产运营,没有一大堆教室,没有核心队伍,希望打造我们的课程体系,希望更好整合供应商资源,形成支撑我们战略落地的人才发展计划。这就是我们课程体系从三方面展开,一方面是领导力建设,这个特别重要。我们每两年要对我们的二级企业的200名高管进行领导力方面的轮训,这个东西很火现在,十个OB教授有九个是研究领导力的。但是我觉得领导力素质模型需要不断的去修正,因为就在这几年,我们领导的人群变化太大了。过去更多领导是70后,现在80后担任了很多高管,90后也成为了骨干力量,今年00后参加高考,四年以后他们就进入到工作队伍,你领导谁,决定了领导力模型往哪发展,我们每年对领导力模型进行修定,我们培训延伸到各业务板块和专业线条。同时我们希望以灵活的形式打造带有内驱力的学习文化,我们鼓励所有的经理人员要制作案例,我们把案例教学的方法论引入到我们每一堂课中。让大家都学会做案例,最后形成我们首创的案例库,形成知识和经验的再分享。 今天是一个人力资源的盛会,想给大家介绍一下在去年我们成立了一个我们内部的平台,叫做首创的HR智享公社,这是打破了我们行业的跨度,打破了我们的层级跨度,从一级企业覆盖到五级企业,大概有二百多个人力资源的从业者共同来参与建设的一个共享共建的平台。我们利用这个平台展开内部的一些交流,展开和外部机构的一些互动学习。同时我们每次活动都采取线上直播,让全集团的一线管理者都能看到。因为我们认为一个管理者首先你必须是人力资源管理者,这个给大家分享一下。 说了这么多,我们首创商学院今年在做数字化转型方面的研究,我们觉得培训学习不应该是像今天这样大家都坐在这儿,坐在这儿有必要,但是都不能坐在一个固定的地方,信息爆炸,每天刷微信,都可以获得学习的一些经验。企业大学内部我们需要做什么?我们更需要成为一个海量信息的收集者,一个分析者,我们去评价筛选归类,然后对我们的客户,也就是我们的员工进行个性化的需求分析。最终实现小颗粒的、灵活的交付,这个就必须由线下搬到线上。通过这样的过程,能够建立起我们内驱力的学习,大家由衷的想要去学习。我们打造教学力没有用,我们最终要打造学习力,这样才能形成学习的这样一个生态系统。 最后我想花两分钟,前面谈的都是过去,我想谈谈现在和未来。今天的主题叫“新科技 新动能”,大家都感受到了科技技术带来的冲击,我们是传统行业,我们传统行业感受的就更为深刻。因为科技直接生发出很多新的战略,我们整个商业模式在很多地方都已经被颠覆了。新零售、新金融已经颠覆了,我们首创的传统行业也面临巨大的挑战。工业时代,企业就是为客户提供简单产品,我们是房地产起家的,特别简单,盖房子,卖房子,卖完完事了,最后把周期加快,赚更多钱。现在房地产不是这样了,所有的企业都在搞各种房地产+,+养老,+健康,+教育等等,而且所有的房地产企业现在都在致力于建设客户的管理平台,同时整合供应链平台,在互联网上实现网状互动的格局,形成整个的生态体系。过去企业为客户创造价值,未来企业和客户和供应链和产业链上所有的人一起创造价值。因为数据本身就是价值,我们的环保行业是一个特别重要的案例。现在虽然还没有看到一个大的转变,但是我相信在不远的未来会看到。因为环保行业有天然的大数据资源,未来一定是所有的管网,所有的水表,所有的泵站全都是被连接的,水表动态的可以自动报修,泵站可以依据压力随时调整供水量,垃圾车,垃圾箱都是被连接的。在这样一个物与物、机器与人所有都连通了以后,我相信这个商业模式一定是会改变,价值创造的模式也改变了。我们这样一个产业,我们这样一个企业应该怎么做?不管商业模式怎么变,商业逻辑怎么变,催生了我们的组织形式怎么变,科层制也好,事业部制也好,最后都打开也好,最根本的,我们管理就是解决效率问题,效率提高了就OK。在过往的几年里,我们的四大主业板块一直在做这样一个工作,通过大调整来配置资源。未来的发展,一定会通过一个大的协同,全面互联的方式,来实现我们整个产业的升级。对人力资源来说,我们应该怎么做?上下打通靠信息系统,左右打通靠协同,内外靠我们开放互联的思想。 我们一开始讲战略是放在核心的,我们要聚焦战略,很多国有企业我相信跟我们是一样的,都是资本驱动的。资本决定战略,战略决定组织后面的一堆事,未来资本驱动的模式要转变了,我们更多的要靠技术,要靠拥有技术的这些人,有洞察力,有客户感知力的这些人,而这些将会决定战略,决定我们未来的发展。我想由资本驱动向人本驱动转变是未来我们所有的传统企业面临的挑战,上下打通靠系统,左右打通靠协同,内外打通靠的是每个管理者都应该具备的开放的互联的思想。今天我站在这里,也希望给我们更多的业内专家前辈交流。首创是一个非常年轻的企业,和百年老店相比,我们只有23岁,但是未来我们还有更多的路可走。今天我要特别感谢,再次感谢组委会给予我的厚爱。这个奖项是对我们的鞭策和鼓励,同时也感谢人大商学院一直给予我们的支持。 最后,我想说的是,首创这样一家公司大家已经看到了,我们也非常欢迎我们各界英才,期待我们各界英才一起来加入首创,让我们一起成为美丽中国的建设者和守护者。谢谢大家![详情]

王霆:区块链大数据等领域人才需求极其旺盛 定价极高
王霆:区块链大数据等领域人才需求极其旺盛 定价极高

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国政法大学商学院教授、中国政法大学人力资源开发与管理研究中心主任王霆出席并演讲。 王霆表示,今年从人才供给的角度来看,拐点信号非常明显。数据显示,从2012年开始,我国适龄劳动人口在不断下降,到今年已经下降了2500万人,“今年又有一个非常重要的拐点信号,就业人口总量到今年年底开始下滑了。从供给的角度,我们的人才总量是在下滑的,因此大家普遍感受到市场上招聘的压力”。 此外,据王霆观察,我国适龄劳动人口和老年人口的就业参与度在明显降低。16-25岁年龄段的就业人口参与度在明显降低。“我去年带的毕业班,一个班上就三个人就业了,其他人都是选择出国,在国内怎么也得读个研究生,年轻就业人口参与度非常低”,这给人才市场造成很大的影响。另外55岁以上的年龄偏大的就业人口的就业参与度也在明显的降低。 第三,王霆认为,互联网行业今年的就业形势非常堪忧。据统计,互联网行业连续几个季度就业景气在持续下滑。但后互联网时代的相关产业在迅速崛起,比如人工智能、区块链、大数据等领域的人才需求极其旺盛,而且人才定价极高。“现在教育在这些高层次人才方面的供给数量和质量还难以满足企业人才实际能力的需要,所以中间这个缺口还需要教育进一步去弥补”。[详情]

钱大群:人力资源部门在企业转型中有莫大机会
钱大群:人力资源部门在企业转型中有莫大机会

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。IBM大中华区前董事长、首席执行总裁钱大群出席并演讲。 在谈到企业转型时,钱大群表示,人力资源团队有莫大的潜力和机会。他以IBM人事部门举例称,在IBM数字化转型中,人力资源是走在最前面的。“IBM在这一周宣布把原来对内服务的系统,正式对外成立了公司,专门提供服务”。[详情]

谭华杰:人才短缺是个伪问题 甚至有可能是泡沫
谭华杰:人才短缺是个伪问题 甚至有可能是泡沫

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。万科企业股份有限公司高级副总裁、中国人民大学商学院管理实践教授谭华杰出席并演讲。 对于企业是否面临人才短缺的局面,谭华杰表示,企业的所有问题都是相对性的,因为企业永远生活在竞争当中。“遇到人才短缺,这是一个你和竞争对手进行比较的问题”。 “你的出价是不是比对手要低?如果说你的出价比对手要低,比他小气了,这不是人才短缺的问题,是你太小气的问题”。“假如你的出价不比对手低,甚至出价比对手高了,你还是觉得找不到人,怎么办?我们再问第二个问题,请问你们赚钱吗?第一个回答,我们都赚钱,你和你的对手都赚钱,说明你们都太小气了,你们没有资格抱怨人才缺。第二种回答,别人是赚钱的,我已经不赚钱了,我再提高标准,就不赚钱了,这个说明什么?说明你的问题根本不出在人才这方面,出在别的地方。你在别的地方比你的竞争对手要差,你不把这些短板补上,永远在人才市场没有竞争力”。 “第三种情况,我和竞争对手都不赚钱,说明这个人才目前是泡沫资产。这个人才的价值根本没有他在市场上所体现的那么高,在这种情况下,你的同行纷纷一窝蜂的去追一个泡沫资产,那你就赶快退出,偷着乐就好了,所以整体来说我认为这是一个伪问题”,他自言。[详情]

谢克海:留住人才需要做好四件事
谢克海:留住人才需要做好四件事

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。方正集团总裁兼首席执行官、中国人民大学商学院管理实践教授谢克海出席并演讲。 谢克海认为,人力资源工作尽管受到市场变化,新技术等影响,但核心要点是“辨”和“留”。前者是通过一系列方法手段去“辨别谁行谁不行”,后者是把人留住。 “留”就做好四件事。第一,辨别出重点人才。第二,这些人才的钱包是不是一年比一年鼓,名片是不是往外递越来越漂亮,头衔是不是越来越好。第三,人才在公司的话语权是不是越来越重,是不是越来越能说了算。第四,人才的工作是不是推进越来越顺利,企业是不是离成功越来越近。“我觉得你把辩做好了,把留做好了,就做好了”。[详情]

周丹:招聘萎缩和人才供需压力并存
周丹:招聘萎缩和人才供需压力并存

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北森人才管理研究院院长周丹出席并演讲。 以下为演讲摘编: 周丹:在2018年,在我们过去十年里面快速发展的经济背景下,今年在经济不确定性上,似乎是提的最最频繁。在反复的提及之下,可能我们会看到非常多的企业包括创业者悲观的情绪,甚至我们觉得大过了悲观的实质,因为我们也会看到有很多企业在招人,包括在实际经营中的决策魄力。在这个中间,我们会看到很多人对未来的不确定性抱有极大的忧虑,不确定性带给我们企业经营什么样的契机?到底是一个好事情还是一个坏事情,我们需要辩证的来看。 国家也出了蓝皮书报告里面也会提及,未来经济发展的走势,不确定,甚至经济循环里面,可能会保持一个较长时间的常态。我们仍然保持一个稳健的增速,增速在不同行业在,在不同背景下也是不均衡的。我们人才市场也体现了这个特点,今天汇报分成四个部分,这四个部分也会有请我们很多教授来给我们做一些相应的点评。 第一个部分是我们会跟大家讲一讲外部市场,尤其我们的招聘,今天来了非常多的HR,我相信所有做人力资源的,摆在我们头顶上的一把剑,甚至我们最重的最量化的KPI就是招聘。在外部市场到底在发生什么?尤其接近年底的时候听到各种各样的声音,这里面的本质是什么?第二块,跟大家分享一下组织内部在这个中间有些什么挑战,第三,我们在这两年人力资源反复提及到的人才体验、员工体验,对我们来讲意味着什么?第四个,跟我们这次大会非常贴切的,新科技带给我们人力资源,最先到来的,我们最先上手的是哪些方面?今天跟大家探讨这四个角度。 第一个方面,我相信在座的HR感受是最深的。我们在这里面提到的人才市场更多指的是外部,不涉及到内部。在外部人才市场里面,2018年,整体的噪音是非常大的。大家在百度上如果去稍微搜索一下,比如人才的招聘,可能不仅仅是各种招聘广告,甚至会蹦出来很多关于缩招。在整个互联网行业,最近有一篇文章很火,进入到下半场,很多互联网行业里面的巨头进一步整合,很多行业甚至于开始裁员。非常大的企业也开始冻结自己的招聘,无论是之前的像淘宝,缩招了之后,阿里会重新声明,我们只是在做系统升级。但是不管怎么样,来自于过往非常快速发展的这样一些行业,现在在趋向于做一些整合。除了我们看到最热点的互联网行业之外,传统的比如我们看到房地产行业,还有我们一些制造的行业,都在招聘上趋向于更加保守。这是一个大家现在公认看起来非常明显的现象,同时我们也会看到,包括我们国家的国考,在2018年也缩招了一万人,这个信号也给大学毕业的学生带来了一些更加直接的冲击。在这里面会看到,尤其是事业编制会大幅缩减,公务员这个部分可能变化不是特别大。不管怎么样,现在这个收缩是一个起点还是未来几年里面会成为一个新的常态,会以什么样的速率发展,这是我们持续会观察的。 在整个发展过程中,我们会看到很明显的一点,无论是我们头部企业,像阿里、华为这样一些企业,我们在整个数据里面会看到,从今年秋季开始,各个城市之间包括绝大部分行业整个招聘需求是在慢慢缩窄的。像一些招聘网站的白皮书或者数据也发现这样一点,从秋季开始,它本来就不算是一个招聘的旺季。如果我们追踪到明年春季,可能这个曲线会让我们更加清楚看到这个趋势是一个什么样的状态。 另外一个,我们会看到一方面好像看起来,我们不需要招那么多人了,但只要你去访谈HR的高管,你问任何一个HR的VP,他可能跟你讲,我仍然非常缺人,缺的是复合型的或者经营型的,或者热点的短缺性的人才,这是公司新的业务,战略性的业务。同时我们看到整个人才供应上,人口红利在消失。有很多研究报告说,在过去12年以来,人才的供应,整个大的政治背景下,一直在恶化,到2018年并没有变得好转。国家鼓励生二胎,要调和估计得等到18年以后了。在这个状态下,我们HR的从业者在17年、18年成熟度调查发现,HR把人才供应,在内部怎么找到合适的继任者,在外部怎么搜寻到合适的供应者,持续这么多年,仍然排在前三。我们看上去,经济不确定性,使我们大幅扩招的需求变窄,但是我们招聘的压力没有减少。在招聘萎缩和人才的供需的压力其实是并存的。 我们看看候选人,我们讲组织怎么变化,组织不管是缩招也好,还是人才短缺也好,我们看到很多职场中尤其是像白领,包括很核心的一些人才,大家普遍的流动意愿都是在下降的。带给我们HR好像是一个好消息,因为我们的人才留任,即便我们什么都不做,外面的大环境可能会使我们的人才稍微冬眠一下。但是在这中间,不同的行业仍然会处在不同的变化过程中。我们会看到非常多的头部企业,甚至在现在这个阶段下,可能也是更加关注在高端人才的招聘吸引上,也是通过在这个时间利用好自己的优势。 同时,在人才的流动上,虽然跳槽意愿在同样的类似的赛道上的转换,这个速度也许会变慢。但是一线城向市二线城市的流动在加剧,一个招聘的指数里面会看到,比如在北京、上海、深圳的人才跳槽的活跃意愿在慢慢降低,但是从一线城市到二线城市的流动意愿是在大幅扩增的。成都川渝区域是热点,头部企业在这样一些区域去布点,包括建立一些分公司。在地域和人才交叉,我们会做一些人才布局的机会。 各类人才供应是不均衡的,一些新技术、新生态领域的人才是非常短缺的。其中AI的人才,包括大数据类别的一些硕士和博士的年薪,平均年薪,最低的年薪大概是30万以上,甚至我们会看到有的企业已经对毕业生开出80万年薪,人力成本是非常恐怖的。我们也看到像腾讯研究院给了一个数据,在中国人工智能的产业,我们基本上跟全球是并齐的。我们在全球51%,将近一半的产业,现在都在中国,我们特别敢风投。但是我们拥有的人才储备仅仅只有5%,这个差距在未来3-5年里面可能都很难消化。那些已经储备了充足人才的中年海归就被我们吸引了,我们会看到中年海漂归国潮在这两年在兴起。在过往海归人群30-40岁,算是解决了比如美国、英国、欧洲国家,他们已经解决了温饱,甚至有些人已经定居了,他们过往引进人才是偏低的,15%,但是2018年已经增长到了30%,这个趋势还在增加。也许未来他会和海归应届毕业生的比例慢慢持平,应届毕业生从原来70%多有些下降,中坚力量这部分也是包含了一些新兴产业的人才,可能会进一步回流,国内的吸引力会大幅攀升。 在人才的储备里面,我们很多的缩招或者控编,最初的感应带在校园。今年包括跟教育部的一些司长、部长在交流里面发现,他们为今年的就业在严阵以待,经济形势不是特别好。但是在我们北森自己的一些系统和软件大数据里面发现,今年校招的活跃度并没有降低。头部的企业不管是怎么声明,但是他们真的在悄悄布局。我们看到所有的在行业里面相对更知名的公司,把校园更当作了一个自己首要人才管理第一步的战场。在这上面可能我们处于短期和长期的人才管理的平衡,也是值得大家去关注的。 第二部分,2018年组织内部到底在发生什么?在2018年我们发生这么多组织调整,以至于我们可以把2018年定义为一个叫做组织调整年。我们会看到非常多的组织,尤其是以互联网还有一些超大型的组织为代表的主动的组织架构的主动调整。越是经济很不确定的情况下,很多时候我们会说好像这个时候是不是不应该轻举妄动,但是你会看看头部企业在干什么,越来越多头部企业在很高调的做组织架构,有些企业做精简,不是裁员,聚焦于战略,比如百度从17年开始,这个动作一直都在迭代进行,all in AI。 像阿里包括小米这样一些组织里面,你会看到它也重新在对自己的产业进行一些新的聚合划分。有些组织在做变革的时候,我越在经济下行的时候,越应该做精细化精益,去提升我的组织效能。在这里面有非常多,比如像58,像链家、万科,很多作用是复合的,怎么去调整组织架构,形成新的事业群,以及新的事业群里面怎么去形成更加有效的,更加敏捷的一些决策机制,这是在变革时候的一个主趋势。 还有一些组织在着力打造内部的活水机制,怎么能够在自己内部把我的人才、人物选拔出来,比如以华为为代表,成立一个像总干部部,全球的范围内去培养自己的干部队伍,提升自己的领导力。像长安、万科这样的组织也会任命一些新的高管,在这个中间,组织变革,我们觉得在经济形势即便不确定性的情况下,可能也是很多大组织自己主动求变,激发自己内部活力。 无论是创新活力还是未来布局活力,一个非常明显的信号。这个信号足够清楚了,但是有一个转折点,我们会看到我们的HR,今天我们是一个人力资源管理年会,我们回到人力资源的心态,在这里面准备度是不充足的。某种程度上是信心不充足的,从去年年底的时候到今年年初做的整个成熟度的调研里面,排名在第一位的不是刻意为之,第一位,HR高管觉得最挑战的一件事情,面对新业务,组织变革转型,人力资源的体系调整可能有难度。这里面还专注在我自己的体系调整有难度,你事实上会发现怎么支撑整个组织的变革,难度更大,变革的号角已经吹响了。无论是组织来自于更大程度上的变化,还是你的局部新业务的迭代变化,都需要我们人力资源基于我们自己的业态,去进行一些调整。 在这中间,未来伴随着我们自己拷问自己灵魂的几个问题,我的组织现在最大的问题在哪里?我的组织为了解决这些问题,我们应该怎么做哪些变革和变化?我们没法做鸵鸟。第三,在这个变化过程中,我以及我们的人力资源组织应该扮演一个什么样的角色?是变化了,我不得不跟上,还是我可以主动的伴随,甚至更主动的去引领,在这中间角色是不一样的。 虽然我们看上去,我们的准备度不充足,但是我们HR是最爱学习,跟整个组织的战略是最紧密配合的。不管我们是主动的还是被动的,我们都需要不断的去自我重构。我们做这个材料的时候,我们学者提出了特别好的提议,正好今天两位主角都在现场,可以等会儿请他们去阐述。一个是彭教授提到的,比如我们前几年一直在讲的HR三支柱,彭剑锋提这个的时候,我替我们HR同仁们捏一把汗,我们很多组织三支柱都没形成呢,我们怎么应对变革?另外谢教授提出了,这是他发表在哈佛商业评论的一篇文章,讲的HR的钻石模型,也是非常有启发。在这个趋势下,怎么联合到我们自身的组织去变革,也是值得我们去探讨的。 在整个人和组织发生变化过程中,事实上是潜移默化的关系。越是经济下行期,我们的灵活用工,包括零工,在这中间会逐渐的兴起,这也是值得我们将来在组织的变革,以及用工模式上值得去大力探讨的。 第三个话题看上去不是特别大,需要关注员工哪些体验?跨界被应用到我们人力资源的时候,这两年兴起的很热,我们怎么样不断去提高员工的体验?把办公室做的跟家一样,食堂做的比五星级酒店都要好。18年体验进一步升级了,别人家的体验蛮吓人。 体验背后,组织都想满足一个最关键的因素就是希望能够让员工更加engage,中国翻译成敬业,敬业背后有努力,挑战,有很多背后的含义。促使员工不断努力挑战,不断去发展背后的因素,大家都有一些共识。 比如我们整个企业的文化背景,我们的一些领导效能,员工兜鼓不鼓,他的工作回报是不是够好的,还有他的培养发展,是不是得到持续性的发展。盈利还不错的企业,越来越大手笔投资于员工的福利,大部分解决员工的安全感、舒适感。 比如一些互联网公司不仅给员工上保险,还给他的父母上保险,解决他的后顾之忧。有些投资于女性,在生育方面更多的安全,我们会看到像普华永道提倡在全球工作的地点,这是一个很大的阴谋,证明你在所有地方都应该工作。不管怎么样,把你整个区域打开,把你的局限性打开,让员工尽可能的按照你喜欢的方式去工作或者去发挥你自己的价值。 在这其中,有一些成长性的福利,在这里面除了前面那个真的要特别多的钱,还有一些成长性的福利是大家需要关注的。麦肯锡的调查,在2030年,差不多也就剩十年左右的样子,未来有一亿人都要重新找工作,可不是换一个工作,是工作内容会发生很大的变化。 这意味着我们过往的一些知识在未来十年里面也许会被更快速的更新掉,作为我们HR来讲这是一个很可怕的事情。有可能我们未来工作里面,也许我们管理的人不一定是生物人,也许有机器人。在这中间,我们投资于员工不断的成长,让他们应对十年以后的社会,这是不断赋能员工的事情。知识付费的产业规模也在急剧增加,17年预估49亿,预计2020年这个规模能到两百多亿,除了企业会给员工做知识经济上面的投资,整个社会大家对未来的焦虑,对自己知识不断去升级,都有非常大的一些渴望。 敬业度,这几年我们不断关注,在企业里面怎么激活员工,我前两年参加美国HR大会,我发现他们也在去年的时候新增了这个专题,怎么让员工更好体验到自己的价值感。在员工之所以要留在这家组织里面,除了温饱要够,还有高阶的需求,怎么体现价值感,我做的这个事情是有意义的,还有职业发展,不断提供学习,提供充足的安全感,形成对员工留任激活这样一个复合体验。我们有一个蛮犀利的问题,这么多形形色色对员工体验的投资,到底能不能带来企业预期的回报?希望他干得好,留得久。 最后一部分,新科技带来什么生产力?我访谈过很多HR高管,大家觉得我们如果就现在来去看HR的工作,跟五年前十年前相比,有一些东西被电子化,但是离智能化,离我们看到的数字化,可能差距还非常大。人力资源新科技的投入获得资本市场认可,供应商探索火热,特斯拉的估值五百多亿,在未来的智力投资上,也许是一个大的风潮。这几年,最近五年以来,在人力资源以及云计算整个领域里面的收购是非常频繁的。Link in这个公司时间不是很长,是一个很新的公司,是做敬业度的,包括去追踪员工的一些基本状态的这样一些数据采集。整个世界在越来越频繁的被数据去描绘,Link in是做招聘的,怎么形成一个完整的环。 科技去布局人才的时候,招聘领域,我们会看到的是招聘领域在我们的人力资源技术革命的前端,稍微走的前一点。除了刚才讲敬业度现在也算是一个比较新兴的热潮,像人脸识别,我们看到的一些语音、远程,一些智能的筛选,前面百度的熊教授展示了在百度尝试了很多智能化,包括我们北森做的招聘系统也有智能化搜索,有十万简历,怎么智能帮你推荐一些你曾经联系过合适的人。举个例子,在美国有一家公司,这个公司成立不过五年左右时间,发展的非常迅速。他发明了一个程序,每个候选人,我们大家知道有的候选人坐下来十秒钟你就希望离开,可是为了表达雇主品牌,还要耗三十分钟。他做了一个事情,所有应聘的人有一个跟机器人自动程序的对话,通过你的整个表述,录在手机里面可以自动判分,自动筛选,他服务了像保险经纪销售,还有一些工程师这样的职位,听说准确率比较高。这个也是一些新科技,释放我们在生产力上精准度上一些好的尝试。 在整个技术现在在我们大家的培训里面,或者大家听到的论坛里面,被提及的词是非常多的。我们看到一些非常好的制造业的应用也是比较成熟的,但是真正回到我们在人力资源的信息业里面,它的状况是有点悲观的。我们做过绩效管理的调查,里面最简单的目标管理,信息的透明等等,这些部分能不能帮你去提高你自己的效率,提高你的效能?有非常多的HR给我们的反馈是不能,我觉得它低于我的预期。未来十年的趋势,是走向AI、大数据,数字化,在很多应用上并没有我们想象中的那么繁荣。我们分析了背后两个原因,一个是前面讲到的管理机制的问题,数据化是逃不开管理机制底的。如果逃开了这个,没有一个好的机制,数据化也是空中楼阁。第二个,最基础的数据存储,如果你有些最基础的工作没有做,谈AI也是空中楼阁。[详情]

朱兴明:宏观变局与企业突围 新战略新组织
朱兴明:宏观变局与企业突围 新战略新组织

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。汇川技术股份有限公司董事长朱兴明出席并演讲。 以下为演讲摘编: 朱兴明:各位专家,各位HR同仁,大家上午好!很荣幸受到邀请,来到这个讲台。 刚才我在听前面几位专家的演讲,我HR的头儿也坐在下面,我想他听了这些演讲是什么感受?我想在座的很多CFO也一样是有很多感受。我觉得有震撼,但是确实有差距。从我个人的角度来讲,我其实一直跟HR打交道特别多。我个人的经历也很奇特,首先我在国有企业里,咱们中国的华凌集团干过四年,我在华为干了四年,而且当高级管理者,我们人大和华为的合作我也是受益匪浅。我自己创业了15年,把汇川办成一个拥有7000员工的,而且是2500个研发人员的一个高科技公司,一路走来,我对HR的体会还是非常深刻的。 我也做了一个命题作文,接下来我想把命题作文的重点既讲这个,最重要的跟我们HR的工作配合起来。我们在座的CFO真的落点地,我估计可能大家的心都悬在半空中,给大家一些落地的东西。 下面开始我的演讲,这是会务组给我的题目,叫宏观变局与企业突围—新战略、新组织,这个题目非常大。我想了很久,第一,企业家或者做企业的人他怎么看变?他对变的思考,他是怎么样深层次的思考这个变?对变的再思考,再思考是深度的思考。从宏观到微观,从大到小,从微观到宏观,反反复复去理性思考,我们到底在发生哪些变化。 第二,我想跟大家分享一下,作为企业家来讲,他应变的策略是什么?他怎么应对这些变化?作为HR来讲,怎么样帮助企业应对这些变?这里面有些跟权威不一样的概念。第一,动能的变,咱们经常讲新旧动能,我跟大家的观点不一样。 中国的旧动能就是低成本的优势,中国的新动能就是创新优势,也叫技术优势。我们现在处的时代不叫新旧动能的转换,叫动能的升级。不会转换的,是升级,所以是+。中国的低成本的优势在相当长的时间里是存在的。 给大家打个比方,我们在欧洲有很多欧洲的员工,他的工资确实比中国的工程师高,高2-2.5倍。但是他的效率只有中国工程师的1/4,从投资产出比来讲,中国的工程师是他的8倍,至少是6倍。我们看印度,我们公司现在有接近70个印度的工程师,印度的工程师就便宜吗?不便宜,印度的工程师在我们公司里面大概是我们中国工程师一半,每个月发的工资,加上年收入,只有我们中国工程师的1/3,很低的成本吧,但是我告诉大家,印度工程师的效率只有中国工程师的1/4还不到。 谁是低成本?中国的成本最低。低成本的优势,尤其是人才的红利,包括人口的红利,是中国长期存在的优势,这个优势我们不要妄自菲薄,我们不要忽略这个东西。我们在制定企业战略的时候,我们的成本优势依然会长期成为我们的优势。但是我们企业的动能,包括我们社会的动能要升级,一定要创新驱动。未来所谓新旧动能的转换,其实不是转换,是升级。 所谓的新旧动能的空档期,我们不存在空档期,否则我们过多的误导,对我们企业的战略是有影响的,不存在空档期,是换档期,是升级期,车子并没有失去档位,这对我们企业很重要。 第二我们看企业动能转换为什么很困难?我们低成本的优势从可获取来讲非常容易,中国改革开放30年,我们低成本的劳动资源很好获取,我们有大量的农民工,有大量受过高等教育的,扩招以后的预备的工程师的人才。但是我们创新是非常难的,另外推手,任何一个动能需要能用,我们国家的低成本优势首先是港资台资企业用,接下来是跨国公司用,最后是民营企业用。这是改革开放40年我们低成本优势成为社会动能最重要的三个阶段,三种形态。 但是我们的创新驱动,特别是中国公司的创新驱动,在中国主流是被抵制的。我们很多国家的政策更多是从研发,从技术支持,我们的市场没有人支持,我们跨国公司的客户是抵制中国创新的。不像以前跨国公司是很好利用了我们的低成本要素,是主动利用这个要素,但是中国的创新,跨国公司是抵制的,我们的客户是抵制的,包括我们政府客户都是抵制的。 一个创新如果不能获得市场的验证,不能快速在市场验证中得到修正,这种创新速度会更慢,这是国家面对创新一个很大的问题。主流市场是抵制的。第三,市场的可接受度,低成本的东西在市场上容易接受,但是创新的产品在市场上面接受的程度是非常难的。大家可能理解2C的业务很容易,2B的业务非常难。 我谈第二点,第一个我谈动能的变。第二谈产业的变,先看看我们的产业,刚才大家听了几位专家的演讲,百度、小米这些模式在谈的过程中,大家一定要理解,我们在座的大部分企业都不要去想,都不要去模仿。因为每个企业不一样,每个企业的基因不一样,我们是不能照本宣科的。 我们国家的产业大概分两类,主流的分两类,一个是从产业链的角度,最终你是延伸到消费者的,这是一种产业链。我们首先要分析我们的企业是在哪个链条上面,还有一种产业链,就是从B到B结束了,不会延伸到C。我们对产业链的分析,一定要知道我们服务的企业是能到C的企业还是只到B,这两种不不同的企业,创新的出发点是完全不一样的。 我们看B到C的,特别容易实现模式创新的。现在互联网改变最大的就是卖场,互联网的创新对2C的是最容易创新的,但是中国大部分传统企业,包括华为的大部分业务,华为只有终端业务是适合产业链1的,他们大部分业务是下面这个模式,就是产业链2,只到B,不可能到C,这种模式,经营模式还是传统的,但是企业内容要创新。 不是所有的企业都要追求极致的模式创新,2C的业务或者跟2C业务接近的B业务,我们要想想模式创新,大部分2B业务,一定要追求内容创新,你企业经营本质要创新。不要过多追求模式创新,很多企业过度追求模式创新,最终全军覆没。我们在座的企业要想想到底在哪个产业链上,我们到底用什么样的创新模式,是追求内容的创新还是追求模式的创新。 模式创新很简单,模式的创新,中国最近发展很快,模式创新对技术的创新要求并不是很高,就是平台软件+APP。它的创新要点是体验取胜,大家想想这样的公司都是轻资产的公司。这样的创新在中国未来也需要,但是这样的创新在中国的未来,对我们中国综合国力来讲不是最主要的。 我们最主要的在后面,2B,也是最难的。为什么我们国家的产业升级转型这么难?就是我们2B端的业务模式,为什么创新这么难?告诉大家两点,第一,基于原子、分子理论的工业工程,我们中国从舆论导向,从价值导向开始,包括我们很多企业不会沉下心来基于原子和分子理论的工业工程。我们的企业一定要干这个事,否则你内容上创新不了。刚才说产品主义,基于原子、分子理论的工业工程。第二个是工业软件,就是边缘计算。这个对我们很重要,对我们2B的业务,今天在座很多HR的都是2B业务的企业。你们的企业真正的创新在这里,而且这些东西真正是创新的难点,非常难。 我要特别说一个观点,关于大数据和小数据。刚才我们人大的教授发言的很对,我们所有的管理者不要跟着微信所谓的文章跑,也不要跟着很多潮流跑。互联网讲大数据,工业互联网讲小数据。Garter曾经说过,在工业互联网边缘计算会消灭你,因为你如果不懂边缘计算,你不懂工业互联网,谈大数据,我觉得就是谬论。 我们做企业的,做管理的,做管理咨询的,我们一定要深入的去理解,为什么会这样?大数据讲共享,讲互联,共性多。小数据是专有,为什么专有?数据是资产,我们每个企业的数据是我们每个企业的资产,你会把你们家的房子、车子跟人家共享吗?是不可能的,所以小数据解决边缘的问题,结果可以共享,过程不能共享,工艺不能共享。 小数据是专有的,也是可以互联的,当然它个性强。刚才我看百度的人力资源总监跟彭教授关于人力资源的方法论上面出现了一些不同的观点,我个人认为都有道理。本质上是中医和西医的关系,一个企业必须中西医结合。这里面就谈到个性,人力资源是一个个性化解决方案很强的学科。我看这么多发言,我觉得大家对人力资源的定义,人力资源是什么?作为一个CEO来讲,人力资源总监就是给公司提供人力资源的选育用留辞解决方案,这就是你们的本职工作。你们要帮助我确定这些解决方案,在这些解决方案里面,人力资源的管理是一个个性化非常鲜明的管理。不同公司和不同公司之间个性化特别强,公司不同部门之间,等一下还要讲同一个部门不同的年龄,都是个性化的,所以没办法大规模标准化和结构化。 在华为工作,我们有一个重要的灰度理论,灰度理论怎么数据化?这是我们要讲的个性化,是人力资源很重要的工作,也是我们所谓企业的小数据。大家可以佐证我这个观点,互联网讲大数据,工业互联网讲小数据,讲专有,讲个性化,这是很重要的。 我们看人口结构的变化,这是我这么多年对人力资源深刻认识的,而且我们公司的人力资源策略也是按这个在做。我们觉得在职场上是三代人,60、70、80,现在已经开始有90了,这是我们职场三代。未来的00后马上进入职场,我们在进行人力资源分析的时候发现,我们60年代到50年代初到60年代的人叫挣扎的一代,一辈子挣扎,对70年前后左右的人是非常幸运的,而且我就是这个幸运的一代,我们赶上了所有好的东西。 高考、分配工作、分房子,找对象还没有丈母娘经济,我们丈母娘说你只要人好,有工作,我的女儿就嫁给你。我们创业的时候有中国的改革开放是最鼎盛的时候,创业好了有上市的机制,中小板、创业板。我们赶上了所有的好时候,我们是幸运的一代,但是我们下一代人就是80左右是重压的一代,你们遇到了中国所有市场化的过程,从教育、医疗、住房,包括找工作全部市场化,所以你们太辛苦了。 但是现在这一代人是我们企业里的主力军,我们企业如果不把这些人用好,人力资源管理就是胡说八道。我们接下来要遇到迷失的一代,重压挣扎的一代养了重压的一代,这两代人都比较倒霉。下面的迷失的是幸运的一代养了迷失的一代,幸运的下一代一定是迷失的,他们什么都不缺了,他们未来的工作动力在哪里?我们人力资源要考虑这个问题。 我们要求我们公司人力资源一定解决00后迷失,方向迷失,目标迷失,又是全网络环境长大的一代,我们的职场三代,从人力资源管理来讲,我的管理策略就是顺他们。挣扎的一代,顺着他们,幸运的一代留住他,我们国家在70年左右的这一代人,整个国家的人力资源管理是巨大的浪费。我生活在深圳,深圳是精英聚集的地方,现在这一批人有一部分人是不工作的,还有一部分人移民到海外的。 我们那个年代上北大、清华首要的目标是出国,大家想想我们国家在这一代人身上留下了巨大的人力资源损失的遗憾。但是作为企业来讲,我们要留住这些人,这是年富力强,有经验,又吃过苦,又真的有能力,不能荒废了,我们重要的是留。重压的一代我们要爱,我们要爱护这一代,他们太不容易了。迷失的一代我们要导,我们要引导他们,我们要引导他们怎么样重塑人生的理想、信念,怎么样重塑人生的价值观,这个工作非常艰巨。在座的HR的人都有体会的。 但是我们人口结构的变化也带来了我们消费的变化,我们早期从温饱性到实用性到品质性,尤其现在的年轻人体验性消费至上。从这点来分析,我在很多场合跟很多企业家分享过,我们中国有五张牌是硬牌,是全世界绝无仅有的,绝对有竞争力的硬牌。打地主就是五个王炸,其中有一个王炸就是在这里。中国的消费力,尤其是我们品质性的消费,这一代成长起来以后,中国的消费力,4.7亿接近5个亿的中产阶级家庭的消费力是无与伦比的力量。这就是我们其中的王牌之一,这一点也对我们制定战略有很大的影响,企业竞争力的改变。 企业什么叫有竞争力?我们传统子企业是计划、控制和竞争,以低成本为优势,作为我们企业的竞争力的核心。现代企业不是这样,我在12年跟我们公司讲,我们公司最核心的竞争力是六字,识变,识别变化,识别一定要准。我们对变化的识别一定要准,第二个是抓变,抓住变化要快,一个中国的公司你要在竞争中胜出,唯快不破。还有创变,创造变化,我们的产品第一代可以跟老外一样,人有我有,但是我们公司有非常强的下一个规定动作,下一代一定做到人有我优,第三代就是人无我有。创变一定要狠,要下狠手。未来的企业竞争,由识变、抓变、创变,新的优胜劣汰的丛林法则,这是我对企业核心竞争力的认识。 我们怎么干?首先定战略,一个产品主义的公司一定要记住你的战略收敛能力是战略的核心能力。战略不是铺摊子,不是摊大饼,战略的核心能力是收敛。战略的制高点,胜负手是什么?是聚焦。只有专业主义,产品主义的核心是专业主义,只有聚焦,才能专业,这个聚焦不光是领导人聚焦,你所有的职员必须聚焦。只有聚焦才能专业,只有专业的产品,只有90分的产品才能赢取市场。我们宁可两个90分的产品,也不要十个60分的产品,因为60分的产品对企业没有任何好处,一定会把你带到万劫不复的深渊。 第二个就是今天大家讲的忠于客户价值,我们的客户价值到底是什么?很多人说我们以客户为中心,什么叫以客户为中心?刚才我们人大的教授讲他的以客户为中心的标准,我是有不同的意见,我觉得这个标准太肤浅了。如果仅仅对客户比对领导好,这个不是真正的以客户为中心,咱们下来可以交流,不好意思,因为我是做企业的,我不希望我们的HR人有这种理解。真正的客户价值是什么?我们传统的客户价值就是TQRDC,这个不说了,我们新的客户价值一定要加E,E是什么?体验。未来的客户价值很重要的是客户体验,体验感要放在最突出的位置。这是我们认为的组织忠于客户价值的价值创造,就是成就客户,是组织的唯一目标和存在依据。一个公司,一个组织存在,不是为了让当官的很少,不是这样的,是为你服务的客户成就他,这就是组织存在唯一的目标和依据。 组织的活力,一个组织一定要有活力。组织的活力靠什么保证呢?最近我在进行公司大的组织结构的调整,关于这一点,因为没有时间,有时间我给大家分享一下。在组织的活力上面,我觉得很重要的就是价值流的分解。我刚才说的客户的五个价值,这五个价值的价值流是要分解出来的,这个流能不能流得通,在你企业里流不流得通,是衡量这个组织活力很重要的根源。从价值流分解出主航道,从主航道提出一个新的现在比较时髦的叫一线决策。 一线决策,让听得见炮火的人做决策。怎么样做到?让听得见炮火的人有决策权,不是建议权,也不是否决权。我们有三个权利,第一个是建议权利,第二个是否决权利,第三个是拍板的权利,干的权利,我们如何让一线的决策者具有要干的权利,是我们组织活力的根本保证。我们公司新的组织结构有一个大的思想,去行政化,坚持专业主义主导的去行政化,让主航道的一线的人成为决策者,这个很重要。 我们今天谈人力资源,一定要涉及到人,我们人干什么?人一定有技能,人一定有品行,人一定要有胸怀。我们培养人的目的,就是要从技能、品行、胸怀三个台阶去培养他,去引导他,才能实现我们人力资源的三级跳。我们人力资源没什么别的东西,第一技能怎么样,第二品行怎么样,品行很重要。我们千万别忘了这个,西方管理哲学里面的前提是人的品行和职业化,都是很好的。但是中国社会在动荡变迁过程中,我们对人的品行的教育跟西方不太一样,所以作为企业来讲,我们在人力资源建设过程中,对人的品行的辨别,对人的胸怀的扩胸,我们叫扩胸运动,是我们人力资源很重要的认识。 也就是因为这一点,我和人大的彭教授结交,因为汇川在实施扩胸运动,我们成为了好朋友。文化,刚才讲了很多文化,文化是四个敢,敢想、敢说、敢干、敢犯错,这是我们企业不管是创新文化还是真正成就客户的文化,还是保持我们组织活力的文化,把四个敢做好。拿这个标杆来衡量,这就是活力。 最后一张,守正出奇。以不变应万变,易经里讲的。守正,第一哲学为依据,哲学包括了东方的哲学,我们的儒家思想,还有西方哲学,我们哲学里的两大特征,事物的两大特征和三大定律,这是西方哲学。哲学要成为我们企业管理最核心的依据,我们的HR也是这样。 我们的HR工程师已经开始要关注哲学了,不关注哲学的HR不是好的CFO。哲学为依据,至善为初心,善良,良心要成为我们企业的红线。不是道德,也不是法律,企业家要以良心为本,要以良心为边界,来从事企业经营,不是道德为边界,更不是法律为边界,以法律为边界的企业经营是非常危险的。 良心至善为核心,科学为标准。这里我特别谈到科学,中医和西医的区别在哪?西方的科学,信息、数据、模型这些东西都是科学,我们一定要有这样的科学。我们中国的教育,包括我们中国很多企业家不习惯于用西方的信息、数据、模型来进行我们企业的经营管理,包括我们人力资源的经营,这个方向是错的。 就跟中医和西医一样的道理,我们在任何时候要以科学为依据,守正出奇。出奇我特别要提一点,我刚才说我们的创新,我们企业的创新,特别是2B业务的企业创新要涉及到分子、原子一级的创新。我们中国没有这样的人才,或者这样的人才很少,怎么办?我告诉大家,中国的出奇,不光是华为,我们做产品的公司,就是聚世界一流人才+中国的供应链,你就是最专业的产品主义。 谢谢大家![详情]

周禹:新科技新动能 中国企业能力突破与动力升级
周禹:新科技新动能 中国企业能力突破与动力升级

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹出席并演讲。 以下为演讲摘编: 周禹:非常感谢各位嘉宾,各位来宾,感谢学院一直以来的支持,我们人力资源的年会已经走过了11年。尤其是今年我们也把这个主题,除了我们用一些关键词,今天很多都是新,新能力、新环境、新时代,都是用一些很宏大的词,但是我们今年想把主题聚焦一下,因为我们知道除了我们时代的环境特征之外,有一个非常显著的特征就是新科技的发展,以及新科技和经营和管理越来越深度穿透的结合,我们围绕这个方面来讲。 我的题目是新科技和新人力,既指组织里面的人,也指我们的人力资源管理者。中国企业的管理新动能和人才管理的数据化升级,给大家做一个汇报。首先是宏观、中观、微观都能结合起来,近几年我们看到各种管理思维、管理洞察在信息爆炸的时代,传播力越来越快了。很多企业包括头部企业越来越如履薄冰、战战兢兢,活下去成为中国很多企业的最高策略,只有活下去,才有可能活得好,活得久。 我个人的总结,是新三期叠加,今天中国企业进入到能力升级的攻坚期,意味着我们不得不必须跨过这个硬槛,从过去的机会主义依赖,风口盲从,真正转向企业内生的能力,构建我们的竞争优势,从而穿越经济周期。之所以用攻坚期,意味着今天到未来三到五年,有些企业攻的过去,有的企业攻不过去,就停留在了今天。 第二个期我称之为是动能转化的挤压期。我们越来越感受到今天这个宏观的政策安排,其实和企业微观主体的战略形态之间有非常直接深入和细微的连接。如果用我们宏观的大词叫供给侧结构性改革,产业结构升级,如果说到我们企业内部微观的照应,今天我们看到中国很多企业包括头部企业,在做自己的业务和战略能力的新旧动能转化,即传统让我们安身立命,发家致富的主业和底盘业务,我们要继续做好和夯实,同时企业家们都在探索怎么去培育孵化和激发面向未来价值的新业务、新产业和新动能。 处在这个挤压期,首先传统的业务步履维艰,但是新业务又需要大投入、高风险投入,企业也是非常的紧张和局促,所以大量的中国企业处在新旧动能转化的挤压期。意味着在未来有些企业挤的过去,有些企业挤不过去。 第三个是穿越周期的分化期。我们跟各行各业的企业合作,不仅是头部企业,包括隐性冠军,包括高速成长企业,大家在这个节点反思自己的战略逻辑和战略抓手,希望通过战略结构性调整,穿越这个大盘的下行周期。意味着有些企业找寻的战略路径可能穿的过去,而有些企业穿不过去。 经过这三期叠加的洗礼迭代之后,我们国家就完成了供给侧结构性改革,时不我待,对中国企业在今天是一个硬考试,是一个大考试。怎么去应对?这些原则大家都知道,你要穿越这一轮历史性的周期,中国企业和企业家必须下定决心从过去的规模优势向质量优势去转型。 要听党的话,高质量发展,从速度优势向结构优势去转型。今天所有的资源配置效率不是来自于总量的多少,而是来自于结构的精益和精优。从过去的规模优势向结构优势去升级,从传统的机会主义、关系驱动回归我们组织内生的能力本位。 从我们的资源禀赋,过去尤其我们劳动力人力资源的低要素价格的禀赋,真正升级成创新驱动,组织的系统创新、科技创新以及人活细胞的创新。最后要实现过去我们企业家追求短期变现,真的要耐下心思,真正去追求持续成长和长期价值,我把它称之为五个中国企业的大考和硬考。 这五位一体的转型,五位一体是我们国家特殊的语境,以国家的为准,我们说的是企业层面这些看起来是理念性的东西,落到企业,刚才彭教授、熊教授谈到的,我认为无非是这五个抓手。 第一回归高质量发展,以高质量来支撑企业的发展。这个质量不仅仅是指产品和服务的质量,包括穿透企业的组织、人的质量、科技的含量等等。高质量支撑的发展,敢于痛下决心回归质量本位,刚才彭教授谈到产品主义,也是企业应对下行期,真正回归企业安身立命的基本面,质量的一个体现。 第二句话,科技不仅是不容忽视的,而且无处不在,无以复加。我们还要有技术含量的质量,光靠传统工艺来优化质量,这个质量的结构性先进本身就是滞后的。还要强化技术含量,去拥抱这个时代最新鲜的生产要素。 第三个抓手,今天所有的组织变革,我们可以列出一百多个词,敏捷组织、无边界组织、柔性组织、有机组织、活性网络组织、自组织,归根到底都在说一句话,组织从一个硬的结构体向一个活的网络体在升级和进化,为谁而活呢?为客户为活,以客户为中心,建立敏捷的无处不在的,溶解在产业当中的网状的活性组织。 以客户为中心,这个内涵很深刻的。它不仅仅是客户至上的一个重新语义,客户为中心,更多指是对组织模式的迭代,原则上真正以客户为中心的组织,不管高中低,前中后台,都要跟客户发生直接或间接的有价值的交互,都能感知客户的需求和客户需求的变化,只有做到这个,才是一个敏捷的活的组织。 我经常开玩笑,今天我们给很多企业说,周老师帮我们设计一个敏捷组织,按照专业的做法,要给我们一套评价体系,说什么样的组织叫做以客户为中心了,我说把我们那些专业的PPT和指标都拿掉,有时候越回归现象,它可能越穿透本质。如果能实现两个现象就叫以客户为中心的组织,第一组织所有人接待客户的水平大于接待领导的水平,第二,组织里绝大多数人善于看客户的眼色,敏感于看领导的眼色,如果人的心态和行为都转成这个,这个就是以客户为中心的组织。 第四个抓手,建立以奋斗者为本的机制,这个话大家都知道,做到是不容易的。本质是价值逻辑,它的理论原理是人力资本的价值是具有异质性的,真正的企业不以人人为本,它是一个差异化的投资逻辑。 最后一个,刚才几位教授提到了,在下行期也好,在互联时代也好,一枝独秀,关门做买卖是永远不可能有生命力的,必须找到朋友圈,拥抱我们的产业链的伙伴,建设生态型的合作网络。不管我们用什么词去包装,是战略理论叫战略联盟,互联网时代,人们编一个新词叫生态,不管用什么词来说,今天的企业必须把自己镶嵌到一个网络的界面和一个网络的载体当中。它的生命力才能连接在移动互联的时代。 把这几年所有微信上流行的管理理念,大家都在琢磨的原则,我们用一页PPT给大家讲完了,宏观、中观、微观,中国企业无非就是在琢磨这些事,在这个大的场景,大的生态环境下。尤其是我们今天到了真正的下行期。 第二,尽管我们有这么多的管理观点,大家有这么多的实践,但是我个人认为到了大拐点的周期,正本清源,回归本质,企业更应该回归把握那些企业最本质的元生产力。对不起,我用了一个语境技能,这不是规范的学术概念,是为了意会。把握那些最本质的生产力要素,什么东西才是让一家企业安身立命,持续活下去,甚至有竞争优势最根本的元生产力呢?其实很简单,伟人说过“科技是第一生产力。”今天的科技,互联网一网打尽,大数据无孔不入,信息化漫山遍野,大家不能对新科技视而不见。怎么穿透组织,不仅跟我们业务形态结合,跟我们的组织和人来结合。 还有一个元生产力就是制度,制度也是一个技术结构,我们通常习惯把它变成两个维度来说。五年前我们一直帮企业体制和制度的升级,尤其是把体制的混合所有制和经营制度的事业合伙人制做一体化的承接和整合,制度也是一个元生产力。如果邓主席提科技是第一生产力,我们国家的制度不改变,科技还会被继续束缚和耽误。我说制度是第一生产力的生产力。 第三个最重要的元生产力,是跟我们HR工作者密切相关,就是人。归根到底,一个组织的生命力、战斗力、竞争力,取决于每个细胞的活力、战斗力和竞争力。这三大元生产要素,其实是今天中国企业应该正本清源,它既是我们突破战略环境压力的重要抓手和突破口,也是持续强健我们企业基本面,高质量发展的三个主线。 今天我们很多创新就是在做一个工作,把这三个元生产力要素连接起来,融合创新。尽管我们管理学界编了很多词,科技一会儿赋能人了,科技又赋能组织了,制度通过科技化的手段把它转化成可视化,应用化的工具,提高了落地的效率。 今天所有的创新都可以拿这三个要素来概括。周老师有一点奇怪,大家说的流行词我特别不喜欢讲,那就变成语境了。光赋能是不够的,尽管要回归能力本位,不管是人的能力还是基于人组合起来的组织的能力,能力只是一个存量要素。 真正要让你的企业有绩效,还需要有动力。我们说你用科技也好,你用制度也好,除了赋能力,还要激动力,只有能力和动力都乘起来,才等于效力。这是我经常用的最简单的一个公式,如果我们的科技应用或者我们制度的设计水平更高,它还能激发活力,这个活力就是一个指数了,它就能帮助企业有创造力。 以前我们说能力很重要,是很重要,但是能力有时候是个存量状态,还需要有动力,组织得一直动着,一直活着,一直保持新陈代谢,进退流转,更新迭代。动也有动作慢的,动作快的,这就是活力的因素了。如果我们的科技和制度还能让组织和人有活力,我们这个组织就是一个随时可能在捕捉机会,了解痛点,随时在创新的一个更智慧的生命体。这是我想说的第二个观点。回归三个元生产力要素,在他们的融合当中去创新,创新不仅赋能,更要激发动力,甚至我们想办法去激发活力。 第三,回到我们人力资源管理,或者放大一点,说到我们的管理学,第三个观点也蛮重要,我本身有能力缺陷,不能像熊教授那样,给我们秀很多科技化可视化的HR功能智能化的产品和形态,但是我更想跟我们HR同事们说一个基本功,我们所有技术应用端的那些很先进前沿的功能和产品的实现,其实它背后有一个非常重要的基本功,实证理性的基础课。 我没有用实践理性,我们天生就有很好的实践理性,但是我说真的要补上实证理性的基础课。1.0版本,这个跟彭老师有一个内在的默契,我们说管理学要专业化,专门的人来做专门的事。从193几年开始,企业就出现了我们人力资源这个行当。到上世纪80年代,它被封装成一个专业,后来它变成一个学科,变成一个自循环系统,变成了企业坐在总部办公室做PPT的各种职能,我们HR就诞生了。 如果我们把这个公司的时光往回拉,拉到两百多年前,最早的经济组织形态叫工场,这个厂是操场的场,今天我们说的工厂感觉是一个流行概念,动辄梦工厂、创新工厂。后来工厂的规模做大了,变成了工厂,流水线开始了,规模化、标准化开始了。到了2.0工厂时代,谁在管人,管财,管销售,管战略规划这些职能?其实厂长就管了。 厂长一个人管不过来,最多把老婆和小姨子过来算算账,3.0版本才是公司,公司越来越有范式了,这个范式变成了全球通识的标准,我们的总部各个职能部门管理越来越专业化,我们做管理的也越来越有感觉了。它变成一个专业,变成一个学科,大致就这么来的。当然这里可以抛一个小问题,如果将来我们的组织都开始溶解裂变成活性的自组的小单元组合的话,是不是意味着我们原来管理职能会降解和下沉,回归到业务端去呢?这是一个看起来好像有点学理性的问题。管理要专业化,我要说第二句话,管理不要过度专业化。 前天是HR的年会,什么叫不要过度专业化?尤其不要盲目追赶管理潮流,前沿概念和微信里最流行的观点和说法。因为这种追赶管理潮流,所谓为自己专业能力背书或者去游说老板的做法,往往带来无效的管理浪费,也是组织巨大的浪费。 什么叫以客户为中心?我后台任何一个管理动作,如果不能找到直接或间接的客户价值,这个动作原则上都可以不做。我个人的小关切,也是诚恳的一个小反馈,我们HR界挺喜欢赶管理潮流的,你把目标管理管的踏踏实实的,不管叫KPI还是OKR,不重要,你企业能自己造一个概念,也挺好的。语境的迭代,帮大家发挥沟通的功能就很好。 咱们不能过度专业化,今天我们跟很多都是世界五百强的头部企业,外资企业也越来越社会主义国有化,存在大量的过度专业化带来的管理负载成本,太高了。包括HR的职能部门天天都在做PPT,天天都在上会,天天往下发材料,或者给领导做汇报,你们每个汇报,5+2、白加黑做的PPT政策到底跟客户什么关系?跟业务什么关系?除了有图表之外,有没有实证逻辑,真正把它跟客户价值联系起来?这是我们极其缺乏的基本功。 大多数我们停留在概念逻辑演绎的角度,去做我们的管理工作和制定我们的管理政策。这个成本非常高。第二个管理的负载成本也体现在什么地方呢?我们说二传手,尤其是标杆企业,最明显了。本来各个管理部门已经配备了最好的职业人才了,但是再通过做项目的形式再去请专家顾问给我们做PPT,浪费很高。 不能过度专业化。应该敢于从经验主义向实证理性去升级,强化管理的实证方法论和循证的思维。不能停留于管理传播家的观点,今天没有任何一个人是没有洞察的,每个人的头脑都是平等的,你都有很多洞察。每个人都有思想和观点,但是这些思想和观点能不能有证据,尤其是今天进入到一个泛数据时代,能不能有数据的证实证明它的逻辑,这个很关键,中国企业应该往前走一步。我们管理学界也应该往前走一步,否则都停留在微信管理学家的角度。 我经常开玩笑,我跟哈佛的教授开玩笑,你们的美国企业之所以成长,就是他们没有停留于德鲁克的阶段,始终是企业自己内生要建立它自己的实证研究的能力,真正去检验他每个机制的价值有效性。 就像我们今天如果大家做一个创业项目,大家动辄就来说我这个商业逻辑很好,而且投资人要给你投钱,这个商业逻辑背后得有数的,你的单位获客成本,现金流回归周期,有很多数据来支撑,背后有模型和算法来支撑一个商业逻辑。但是我想说我们的管理逻辑呢?我们做了这么多管理机制,下发这么多材料,PPT,有没有经过管理逻辑的验证?要么用实践去检验,要么从实证去检验。应该从商业价值逻辑向管理价值逻辑转变,今天数据的积累越来越好了,我们没有建立企业实践本体的实证逻辑,我们本质上没有经过真正的实证逻辑打底,让我们每个管理动作,当然包括HR的管理动作,是经过实证论证和科学检验的。 西方比较无聊,走了一个非常线性的过程,给大家汇报一个最小的常识点,今天为什么大家看人力资源的教科书都写这些内容,写这些技术方法呢?是因为从上世纪80年代开始,当时哈佛一个教授叫沃顿,他也是经过大量的现象观察,做咨询,做顾问,后来斯坦福的一位教授通过现象观察提炼,发现做的好的企业在人才管理会做这十几项动作,招聘的时候要非常严格的选拔,工作设计要丰富化,激励的报酬要设计的非常给力,信息透明,用我们国企的话,厂情公开,要让员工有参与,授权机制,建立自我组织的团队,注意跨部门的协同机制,建立从内部发展和提拔的机制。这些所谓的西方最佳实践,最早来自于西方标杆企业的观察。 直到90年代才有一个研究,用了美国上市公司1800多家的客观数据,就回答一个问题,你这些所谓实践提炼的最佳实践,到底跟公司绩效有什么关系呢?到95年研究,他做了十几年才发表出来,后来发现当企业用这些系统实践的程度每提高一个标准差,可以使企业的流动率降低7.5%,使企业人均销售额增加27044美元,使人均市值增加18000多美元,人均利润增加3814美元,经过这些实践,把这些写在教科书上,我们中国当了二传手。 我们应该有自己的实证能力,建立我们自己的数据化检验的能力。我们说美国人的研究太low了,组织里面的人各不同,你用一套系统怎么能行呢?后来我自己的博士论文,组织针对不同的人力资本采取不同的方式。我们是为了激发他创新,长期持有的人力资本,希望他长期留在公司,我们就要给他非常好的承诺,宽容他的错误,给他充分的资源去创新和创造。针对那些市场上随时都有的人才,一分钱一分货,交易管控的模式。 针对那些辅助岗位,外包,还有针对行业专家人才,采用不为我所有,为我所用。光提出这个洞察,意义不是特别大,在座的各位都能提出洞察。就像熊老师提的百度人才、人物、人员,再加一个就是人渣,你可以用不同的词去描述这个概念。 但是曾经我们就用中国企业的样本做了一些检验的测算,我们这个研究做的蛮low的,数据基础不是很好,这是10年做的研究。当我们建立一种真正的循证逻辑,我们才能去知道我们建立这些模式、体系和方法论,它真正的管理价值逻辑在哪里。我们应该补上这一课,你的合格员工离职,到底企业成本是多高呢?我们看到的很少。 94年美国卡西欧算账,一个合格员工的离职,是全部现金工资的1.5倍。新旧动能转化,如果企业自己孵化新业务,不管内部创业的方式,裂变的方式孵化新业务,怎么老是孵化不起来?让他独立生存也挺难。麦肯锡的研究,如果是上市公司,至少拿出35%的市值水平,投入到公司新业务里,才有可能孵化出新业务。各种各样管理机制的建设、改革和升级,我们中国企业应该补上这个基本功。 从过去思想到举措,从概念逻辑到举措,回归我们的实证逻辑。不瞒大家,这恰恰是我们商学院教书匠带着学生天天做的事情,伟人说实践是检验真理的唯一标准,我说数据是检验实践的科学基础。所有的信息一旦把它结构化,都能变成数据,数据赋予它管理含义,它就是变量,可以帮助我们去寻找变量和变量之间的关联,让我们发现一些管理背后的规律性的机制。按照这些实证化的规律机制,来优化和设计我们人力资源的举措、机制和PPT。而不仅仅是用这些江湖上流行的概念,周老师给大家汇报的好无趣。但我们认为我们中国企业到了这个阶段。 最后一点,我们可以看到今天我们不管是叫它互联网还是叫智能化还是数据,跟我们商业和管理结合的时候,我自己的总结,它有一个深化的路径。前期在IT时代主要结合在信息端,信息的连接,就像阿里成为阿里之前,他想做中国一个黄页而已。后来1.0转化成商业模式了,变成消费端了,主要以消费为代表,双十一很热闹。2.0结合到了社交端,我认为社交是1.5,以腾讯社交平台为主要代表。3.0是产业端,4.0,继续深度穿透,来到我们组织内部。 但是在组织内部,我自己的总结,接下来我们严谨考证,当这些信息化和数据化和组织内部结合的时候,它又有一个阶段,首先和财务结合了。早期有很多财务类的软件也好,操作系统也好,它本身自带数据属性。2.0和运营结合了,流程的优化,库存等等这些硬的这一块,运营这一块。3.0和营销结合了,这个是最热闹的,大数据画像,精准推送,客户消费行为预测,各种数据端客户画像,4.0,今天方兴未艾,未来潜力无限,开始和我们的人力资源结合,开始深度穿透,跟我们组织和人力资源结合。 为什么方兴未艾、潜力无限呢?举个例子,北森作为我们的战略合作伙伴,我们一起合作研究了很多案例。除了五百强大的财富五百强排行榜之外,全球有一个公认的福布斯全球最具创新力企业榜,这是今年8月份公布的新的榜单。特斯拉排第四,亚马逊第五,这些耳熟能详的企业,前三位的,第三名是软件企业的做云服务的销售客户关系软件的企业,99年成立,他长期在企业创新力排行榜上占据前列,他今年的市值900亿美元。排前两位的,HR可能不见得熟悉,第一名、第二名,这两家都是做HRSaaS软件的。 我们可以看到这个趋势,如果大家关注硅谷最新业态潮流的话,把组织内部的管理,尤其是人的管理跟科技、网络、数据、AI连接,是最大的一个方兴未艾的趋向,也是资本现在关注的方面。我们可以看到这是一个趋势,我个人可以说是国内最早关注HR和数据结合的一个角度。 但是我个人把它总结,HR的数据化升级,可能需要有一个三段论。1.0版本是HR的计量,先让你的原来不好测的人力资本这一块能够被计量。到目前为止,这个地球上成为体系化的人力资源的计量方法论概括出来五六种,第一是上世纪五六十年代会计学家琢磨的人力资源会计/审计。国内张文显老先生引入这些理念,从会计的逻辑建立人力资源的某个数据计量体系。 方法论二,Saratoga研究院70年代开始做,搜集美国人力资源的数据库,建立了一套标杆体系,Saratoga被认为是人力资源计量之父。第三个大的体系是在我的美国导师他们的人力资源计分卡体系,第四个方法论就是人力资源的成熟度模型,国内有些企业自己也做了一些体系,是评价企业人力资源管理体系的成熟度。 最后一套可能不够量化,是欧洲流行的IIP认证体系,它是一套认证系统。大家理解是欧洲一套人力资源管理质量的ISO9000一套系统,早期我们帮很多中国头部企业研究过它,但是没有在中国推广。体系化的就这五大类,09年我带的第一个研究生就是写的这个,后来企业小兄弟拿我这个出来做咨询了,而且做的很好,大家不知道是我们最早研究的,在我们人大图书管理。第一步,首先要有一个体系,让你人的一些东西可以被量化,可以被数据化,这五套体系。 十年前我们自己结合这五套,取其精华,去其糟粕,我们建立了大而全的人力资源的综合评估的罗盘体系,时间关系,不展开说了。光有数据意义不大,今天全美国的商学院包括HR的教育平台非常流行的课程,开始研发HR分析或者人力资源的数据分析。说实话,就做事情,把有关人的数据建立连接,发现内在实证化的机制。这个连接就可以用到我们很多统计学的方法,你企业建各种模型,就是我们研究生天天用的因子分析的方法。 差异化分类,你们做的人才盘点,九宫格怎么来的?其实是一个聚类分析。今天有很多软件可以做网络分析,知道企业里面的互动频次,网络中心度到底谁最高,他才是企业的意见领袖,这些数据可以和组织的绩效做连接。这恰恰是我们博士生研究生培养训练的实证方法论,只是在企业端,我们怎么把它转化成应用化和可视化以及工具化的一些管理模块和功能。 最后一个,我们才能升级成所谓管理的智能化,或者智能化把它产品化。今天我们也跟很多HR专业的服务机构合作,包括我们自己也在做一些研究。今天看到的是随着大数据的出现,在营销端我们都在做客户的精准画像。随着刚才像彭老师举例,当企业关于员工各种行为的数据点,你有一个结构在采集,你有一个算法在拟合的时候,我们就可以有员工的精准画像。把员工的精准画像和人才的精准匹配,人才的供应链系统,让你的人和事、人和人的匹配更加精准。 如果你建立了极大的人脸识别的数据和它的绩效或者一些表现的数据,背后有一个模型和算法的话,只需要照片就可以了。将来选拔领导,是脸宽的还是脸长的,可提拔的指数更高,这都不是开玩笑。如果大家觉得人脸识别跟这些数据相连接还有那么一点点调侃色彩的话,将来我们和脑成像的数据呢,哈佛经济学家和哈佛医学院合作,拿医学院病人的脑成像数据和他的收入、就业、职业生涯做联系,发现很多特别有意思的规律。 如果将来还有生物数据了呢,人岗匹配就更有科学基础了。当然,这也是我自己一直想探索的,包括跟业界合作的,随着员工数据越来越多,将来企业可以建立一套人数合一,每个员工都有一个多数据点的数据账户,这些数据实时表现他的心态、态度、行为、节奏感、离职倾向,把它建立一个数据库,人数合一。这个账户用的企业多了,就变成一个数据化的人才市场。将来哪个员工要流动,下家老板点开一看,他的这个数据体系的信用,成为他人才市场定价一个重要的基础。海尔人单合一,以前企业KPI分解按照组织结构来分解,今天分解完任务之后,只需要通过APP,让每个人举手抢单,甚至他自己可以对赌跟投,建立一个人和事迅速匹配的方式。 人力资本地图,咱们企业基本都被咨询公司给了一套方法论,绩效能力九宫格,人才盘点,人才盘点的本质是什么?人才盘点的工具是人力资本的股票评级系统,你随时知道你的人群里面哪些是潜力股,哪些是红筹股,哪些是垃圾股。 员工跟投,这个不说了,动态插拔,谁说一定是同一个部门的员工一起工作?将来围绕客户,围绕具体的任务,通过我们软件协同,让跨部门跨层次的人可以插拔式的组成一个团队。还有员工的智慧涌现,让每个员工都有机会当人大代表和政协委员。组织的学习,组织里面你有一个APP,谁都可以发问题,谁都可以当老师。员工的实时认可等等,不一而足。我举的这些例子可能有些现在已经有企业自己在做,还有北森这样的优秀伙伴在做,有些我们跟企业做合作的研究。 最后说了这么多,回到我们HR,在这个加载科技,自我更新的变革时代,HR一定会从以前的特别职业的HR,各种模块我都做过,各种咨询公司的套路我也学过,做PPT的水平也一流,背后的逻辑能力也很强,这是1.0版本。2.0,他一定要战略化,不仅仅是停留在工具层面,要回到企业的战略和政策层面。3.0,哲学化,所谓的HR还要当好企业里的某种文化教父的角色,配合企业家做文化的熏染,做价值观的塑造。4.0,不管你是去当业务的伙伴还是当老板的伙伴还是当外部合作者的伙伴,你跟外部生态合伙,派个HR出去,他作为连接器,合伙化,伙伴化。 最后加载科技的力量,产品化,HR不再提供的是软性的服务和PPT,而是可以通过科技的力量,给你各种合作者提供HR的产品,从而让HR部门真正升级成一个经营部门,一个产品部门,为你组织的内部客户、内部相关方,甚至将来把它变成HR创业重要的一个基础,提升产品化的能力。我个人的观点,一旦你向产品走,HR是通过价值观,伙伴的连接还有产品化的创新,在重塑,变成一个人力资源价值重塑的工程师。 随着将来科技的应用,让我们的HR功能越来越产品化和智能化。老师问个问题,不仅仅是这个问题在讨论,将来科技会不会取代人,我先替大家问一句,这些智能化的产品会不会取代HR呢?当你帮公司把这些智能化产品建的非常好的时候,其实不需要咱们了。会不会?把它留作明年讨论的话题吧。 最终,我们HR,我用北森的一个概念,叫英雄,这个英雄不仅仅是创新升级把事情做成,英雄还有一个含义的,真正的英雄是一定要牺牲的。最后HR的职能要么降解到业务经理的手中,现在给他做BP,将来自己不需要你扶一程,自己管的很好。要么HR的功能回归到科技和科技产品化的手中,我们自己功成身退。或者像谢总这样的,我们HR就成了CEO。谢谢各位!最后一个小呼吁,我希望我们联盟帮助梳理大家企业的HR系统,我们一起做实证化的研究,来优化我们的管理机制。[详情]

彭剑锋:跨越周期 中国企业如何实现逆势增长
彭剑锋:跨越周期 中国企业如何实现逆势增长

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席彭剑锋出席并演讲。 以下为演讲摘编: 彭剑锋:尊敬的毛院长,还有各位嘉宾上午好! 非常高兴再次参加我们这次商学院举办的中国人力资源年度论坛,大会给我的一个命题作文叫《跨越周期—中国企业如何实现创新成长》,中国企业发展到今天,很多企业面临很多困惑。 困惑主要是来自于我们整个宏观经济环境环境,使得很多中小企业面临前所未有的压力和转型的镇痛,主要体现在四个方面,一个是现经济下行,增加乏力。实体经济,尤其很多中小企业业务量急剧下滑。再加上企业高税费、高负担,普遍来讲,现在利润率是在下降的,这是一个我们不得不面临的现实。还有股市暴跌,最困难的是很多上市的民企大部分做了股权的质押还有债券,现在所面临的问题就是很多大股东的股权质押比例都超过了50%,有的甚至超过了70%以上。发的债券又面临着违约的压力,尤其很多上市融到钱并没有投到实体经济,而是投到P2P里面去了,很多上市公司面临的就是平仓的危险。 最近我遇到很多企业家到我办公室来喝茶,都面临这个问题。当然还有中美贸易战,还有刚才所讲到的,我们所面临的时代是技术进步加速的时代,数字化、人工智能的加速应用,确实对我们实体经济带来巨大的冲击。尤其作为传统企业,如何借助互联网,借助新技术转型,其实很多企业是面临转型困惑的。 同时我们可以看到很多优秀的企业在这么一个经济下行时期来讲,还是实现了高速的成长。像华为也好、小米也好、美的也好、苏宁也好,我指的都是传统企业。这些企业在整个中国经济出现下行时期,跨越了经济周期,实现了持续的增长。为什么这些企业能够逆势成长?我个人总结,我觉得优秀的企业作为企业家最关键的,他还是能够洞见未来,拥抱变化,主动拥抱变化,能够顺应我们这个时代大势,敢于走出经验的曲线,实现创新的成长。 所谓大势来讲,就是我们所讲到的真正去顺应新的经济发展周期,消费升级,品质发展,创新驱动这么一个新的时代。凡是日子过的好的企业,我认为都是奉行产品主义,企业真正能够在产品上下功夫,真正去为社会提供安全、可靠、环保、高性价比、高价值体验、高品质的价值,高粉丝参与的这种产品服务。 第二,企业如何适应产业升级的要求?中小企业日子不不好过,就是产业集中度在走向成熟,市场也在走向集中,企业的竞争强度在提高了,中国的经济进入良币驱除劣币的时代。未来企业就是两类,要么成为寡头,要么成为细分领域的隐性冠军,做精做小做专,不一定都追求做大。如何适应数字化、智能化、万物互联的要求?如何进行商业模式的创新?另外就是如何在组织上去变革组织,提高整个组织对市场适应能力。 企业除了顺应大势以外,还是回归到经营的本质。经营的本质就是做好产品,经营好客户与人才。这是大会的主题,任何一个企业你要抵抗住经济增长的周期,要跨越周期的话,只有一条,把产品做好,把客户经营好,把人才经营好,这是一个常识。 关键在于我前面所提到的那些逆势成长的企业,基本上都是产品好,客户体验好,再一个,能够吸纳留住一批优秀的人才,跟你一起来抱团打天下。中国企业在未来要真正能跨越周期的话,主要是几个方面,一个方面还是取决于我们的企业家能不能自我超越。 我们的企业高层领导团队是不是具有变革创新的领导力,能够适应这个时代的新领导力,我是一直认为,因为我从这一二十年一直跟企业家打交道,跟中国所有失败的企业家、优秀的企业家都面对面的交流沟通过。我自己的一个体会,我认为企业家才是企业成长真正的天花板。企业家能否拥抱变化,具有创新的思维,企业家具不具有自我批判、自我超越的品德,才能引领这个企业适应数字化、智能化的时代需求,同时不再靠老板一个人,他真正打造了一个具有时代变革创新力的领导团队,能够率领力这个团队在创新品质发展时代,顺应大势,创新成长,这是我们人力资源开发首要的问题。一个社会最大的人力资本是老板自己,以及他所领导的高层管理团队。 这几年我们在企业推动,主要是做两个工作,一个就是怎么帮助老板转型,怎么使我们企业家有更高的追求,怎么使我们企业真正关注组织建设、机制建设、制度建设、团队建设,怎么使企业家从一个创新企业家真正走向具有全球视野,能够引领这个企业持续创新变革的企业家。 我们说帮助企业实现自我超越,帮助企业家去突破他领导力的天花板,我认为是我们现在人力资源管理所面临的核心命题。我们也是提出从九个方面去帮助企业家完成他的转型,这就需要给企业家请教练,或者让企业家参与到像私董会,针对企业家领导力提升的这种管理项目里面。 第二个我们提出所谓新领导力,到了一个数字化、智能化时代,领导力的内涵必须要发生变化。这种变化主要是体现在一个就是在我们这么一个灰度时代,在一个不确定时代,企业家需要洞见未来,需要成为企业前进的明灯,要引领方向,这是我们所讲的确实发展到今天,企业家不再是一个业务员,他必须是具有使命感召的能力。 还有中国的企业家团队,高层领导团队要具有跨界融合的领导力,一个是改变我们现在高层领导团队的人才结构,中国企业现在所面临的问题就是我们很多企业的人才结构太单一,学农的全是学农的,学化工的全是学化工的。现在企业需要跨界融合,必须要有跨界的人才。还有就是年龄结构来讲,最近我也是在企业里面一直提,要用年轻人。不管是学校也好还是企业也好,年轻结构太老化。 我在人民大学28岁就到了副院长,现在熬到40多岁当上副院长,院长说你还很年轻,这个太恐怖了。如果一个领导班子全是我这个年纪的,最近我到一个央企去,领导班子全是我这个年龄的,我跟他们说的第一句话,我说你们这个企业没希望,全是七老八十,怎么引领?要大胆提拔年轻人。 你的文化必须要开放包容,没有开放包容的心态和品格,很难去海纳百川,很难去用多元文化的人才。尤其优秀人才一定有毛病,整个文化必须要允许失败,要包容创新性的失败。你不能包容创新性失败,企业很难进行创新的。 另外,我们过去就是单一的红海竞争的意识,未来如何既竞争又合作,构建生态的这种思维。还有我们的领导者如何具有分享赋能的领导方式,最重要的就是要跨越经验,进行自我批判与自我超越,这是我们需要高管团队进行新一轮领导力的提升。而这种提升不是简单的上一堂课,而持续用一到两年的时间,我们很多企业推进新领导力计划。 用一到两年的时间,每个月高层一起研讨,一起团队学习,行动学习。同时高管团队走出去,到国外去,到最优秀的企业去,跟真正的高手去做交流。这是第一个方面,在数字化时代,企业家的使命核心职能就是要掌控战略方向,推动关键创新与变革,真正基于数字化、智能化,围绕客户需求进行商业模式与产品技术创新,去推动组织与人才机制的创新,构建不依赖于个人的组织能力。这个是从企业家这个层面上面来讲。 第二,这个时代是一个认知革命的时代,作为企业来讲,现在最需要的是要创新战略思维。要有新的战略思维,要有新的经营管理的思维。因为确实数字化与智能化不仅仅是技术,更是一种颠覆式认知与思维的革命。到了这个时代,是一个技术线上线下高度融合,是一个技术高度融合的时代。 在这个时代,我们的企业家和高层管理团队需要有新的思维,比如到数字化、智能化时代,企业如何拥有海量大数据资产,真正把大数据作为企业的资产,企业如何通过你的计算能力,为不同类型的客户提供他的解决方案。同时在底层上你有持续创新的智能算法,这样才能在未来的竞争中,在端上在云上在网上去持续提高你系统的竞争能力。 未来我们的人力资源管理包括企业,我们必须要有融合的思维。未来不存在所谓的单一的就是一个软件企业,包括刚才北森的领导谈到,我们要卖软件,未来一定是软硬结合。未来一定是线上线下高度融合,内容和消费是高度融合的一个时代。真正去打破边界的一个时代,要改变我们过去传统的线性管理思维,真正走向非线性的,与用户融合的一种跨界融合的思维。 这种思维就是我们所讲到的,不管传统企业也好,还是新兴企业也好,都需要构建生态战略思维。从战略格局来讲,必须要有前瞻性,从战略宽度来讲,必须要有跨界融合,要开放无界,从战略高度,一定要跳出产业看产业。就像曾鸣讲的,社会化网络协同定位思维,要重新进行定位。 最近几年我们一直在研究小米,华夏基石一直在力挺小米的模式,在七八年以前,我们在研究小米这种模式。今天看来,小米的所谓生态产业链的商业模式创新,应该说走到今天来讲,开始走出了它的模样。 大家可以看到,小米它今年的销售收入能够突破1800亿,应该说也是创造了中国企业成长的奇迹。8年创业,成为世界五百强。而且我个人认为以它的商业模式,如果它在组织能力上、人才管理能够跟得上的话,这个企业未来的成长就是指数级的,实现指数级的成长。 最近我们在总结小米它为什么能够成功,一帮亿万富翁去创业跟一帮穷人去创业是不一样的。一帮实现了财富自由的人,平均年龄43岁,五个海归,八个土鳖,一起去创业,用八年时间做成世界五百强。今天时间关系,不多讲了。小米我可以讲一天到两天,对它的模式,很多业界不是太认同的,甚至小米上市的时候,经济学家都在黑小米,但是我们华夏基石连续发表四五篇文章,力挺小米的模式。 小米能够成功首先是企业家精神,雷军真正找到了一个事业性的领导团队,另外就是他领先的生态战略思维模式,极简的文化,真正以用户价值为核心的高性价比的产品能力,还有开放的IOT物联网平台,这种模式,再就是自我驱动的事业合伙机制。 今天我主要想谈一下它的商业模式,小米的商业模式是代表未来数字化、智能化时代全新的企业经营思维。这种经营企业,实质上就是我们所讲的,它今天的商业模式已经不再把它看成是一个产品性公司或者线上的公司,应该说它是真正把硬件产品,互联网服务结合在一起,用互联网的思维和互联网的模式去做实体经济。 不再是以手机制造商,而是以手机、智能硬件和IOT平台为核心的互联网公司,未来的BAT可能是华为、小米这些过去的传统企业。未来的BAT,产业互联网公司可能就是像华为、小米、苏宁这种传统的企业,用互联网的思维、互联网的技术去改造它的商业模式,去改造它的产业生态,真正去实现万物互联。 小米生态链计划,五年内孵化210多家小米生态链的公司。这些公司从产权上来讲,小米所占的股权都不到20%,有的占10%,有的占5%,产权是归每个创业者的,但是大家可以看到,从产品的定义到用户的研究,到产品的研发,到供应链管理,到品牌管理,到渠道,到资本,全部在小米平台上来进行。我们一直在推的一种模式叫平台化+自主经营体,自主经营体,资产可以管你,但是管理归我,从产品到供应链所有统统都归我进行管理。 每个自主经营你该赚的钱你赚,我赚的是系统的钱。小米以I+IOT为核心连接一切设备,它形成的是一个万物互联的跟消费者之间随时进行链接交互的生态体系。这套生态体系,使得每个物跟人之间在进行交互,使生产者和消费者之间直接在进行连通,这种交互和连通会产生全新的商业模式。今天再看小米的时候,它已经不再是一个手机企业,它的产品都是围绕消费者的需求,不断去提供产品和解决方案,把产品做到高性价比,做到极致。虽然有几百家企业在里面,在一个平台上,但是大家可以看到小米产品它的特点完全是一致的,就是简单、极致、高性价比。 同时它每个设备将来都可以实现有效的链接,链接所有的生态,人工智能的无限生态,就为企业渗透到客户的需求,基于客户需求去提高它的算力,提供解决方案,提供了一个我们所讲的无穷的价值创新、商业模式创新的矿床。发展到今天,小米没有制造,实际它是没有工厂的智能制造体系。它所形成的生态圈就是围绕客户所提供的产品价值以及它的场景体验价值。 另外就是在人力资源管理上,它最大的特点就是把粉丝作为人力资本。粉丝参与到企业的产品设计,参与到企业的产品品牌的推广,这时候这个企业的能量就不只是企业内部的人才,也包括外部的人才。米粉和员工之间是身份互换的,这些米粉对企业产品的设计,对产品的改进,他的热情有时候比我们自身的员工可能更具有这种感知力,更具有创意。 未来员工是客户,客户是员工,人才也是跨界的。围绕市场,围绕消费者,不管是员工也好,米粉也好,用户也好,都是去共享一套价值体系。像小米要研发一款产品,就有数百万网友一起来参与。现在有时候一款产品设计出来,十分钟众筹,就可以卖十万台,就是先有了消费,才有了生产,真正体现消费者的参与。这种能量我认为将来是真正的互联网时代的全新的商业模式,全新的人力资源的理念和人力资源的实践,人力资本已经拓展到了所有的人才,整个社会的人才。 基于米粉文化这种业务现状,我们所讲的用户也是属于你的人力资本,用户也可以参与你的产品设计,参与你的市场推广这个过程,这时候企业的能量是巨大的。而且由于它的所有设备都有了灵魂,都是连接在一起的,每个人的生活习惯、消费行为都可以进行非常精细化的计算。我讲到我们人力资源管理现在都在搞智能化,都在搞测评,我认为未来统统都没有用。 未来我的大数据对人的个性,对人的决策行为,对人的行为方式,对人的品行,对这个人遵守不遵守道德,有没有信誉,这些记录才是最真实的。未来我们搞测评量表,这个测评那个测评,我认为都会失效。因为人的习惯,在没有人监督的条件下,你所有的行为全部都可以记录,这才是基于大数据的管理。我们现在的人力资源管理还是局限于人力资源管理职能,去做大数据,这种理念和思维我认为也是落后的。 说明我们的思维方式还是为人力资源而人力资源,还是局限于人力资源作为一个专业职能,没有真正站在战略和经营的角度去思考人力资本的问题。这说明我们的人力资源管理研究者,我们的人力资源管理者也需要有认知的革命。如果没有认知的革命,我们就会局限于我们自身职能的专业的局限。 还有一个,比如我们最近几年做的一个企业百果园,百果园就是卖水果的,跟产业生态是什么关系?我这个人是主张产品主义的,我喜欢特别注重产品的企业,我只要发现这个老板特别喜欢产品,雷军为什么我喜欢他?雷军买了六十多部手机,只要老板关注产品,这个企业的产品是差不了的。老板天天琢磨产品,这个产品绝对差不了。百果园这几年之所以能够发展迅速,就是它不再是简单的卖水果。 而是真正去打造一个产业生态,提供好的产品,真正建立行业的标准。百果园短短几年在全国已经发展到几千家上万家,更重要的是它通过互联网,跟消费者之间有了互动,有了交流。这个就是我们所讲的企业好吃的产品必须要有生态的理念,好的产品如果没有生态的理念,你是不可能真正,尤其在食品行业,你不打通产业价值链,不对价值链进行标准化管理,是不可能有真正好吃的产品。 生态体系不光是一个好产品的问题,包括渠道的生态、产品的生态、赋能的生态,这种赋能不光是给零售商赋能,更重要的是给种植者去赋能。我们过去谈的是渠道为王,现在是渠道、产品、产业链的管理。从这个角度来讲,我们所讲到的未来不再是简单卖产品,一定是构建生态,通过生态来实现连接,实现交互,在交互过程中来进行商业模式创新。未来所有的企业要么你构建生态,要么加入生态,要么被生态。未来的企业就是两种企业,一类是构建生态的企业,一类就是加入生态的企业。今天时间关系,我不可能细讲。 另外一个,我们现在发展到今天,我们绩效价值导向与评价标准必须要创新,必须要升级。如果中国真正要培养创新性人才的话,首先从教育部开始,评价高校的评价标准就要改变。我们评价老师的评价标准就要改变。 如果整个教育系统评价人才的标准不发生改变,我们培养出来的人才也是不能适应未来变化的世界的。作为企业,你要让企业转型,你就必须要建立新的绩效价值导向。我们过去的标准是单一的追求规模成长,确实忽视了有质量的成长。我们最近也是提出,你要通过绩效考核体系,真正驱动企业家加大创新的投入、产品技术的投入。 我们最近提出了具有全球竞争力的世界一流企业的绩效到底是什么,我们提出了六个指标,这个已经在中国五百强大会上颁布了。提出未来的企业一定要有产品服务的国际竞争力,除了你要有主营业务收入以外,更重要的要有行业话语权。更重要的要有领先的技术创新能力,我要看你的研发费用占比,看你的发明专利数,看你品牌国际影响力。 还有你的人才资源、资金资源是不是能够全球整合,国际化的指数,除了看你营业收入以外,更重要的指标看你的净资产收益率。同时要让企业真正担当社会责任,这样的话,才能引领企业真正去加大技术创新的投入。按这六个标准,中国有120家企业进入世界五百强都不达标,只有华为。中国进入世界五百强的目前只有1%的企业达到了我们所讲的这六项标准,中国企业跟真正具有全球竞争力的企业的差距是很远的。 另外要适应数字化、职能化时代,尤其我们人力资源管理要实现所谓的智能化选人,像熊总讲的,我们的组织结构必须要变。我们的组织结构如果还是传统的行政权力导向,还是以金字塔式为核心的这种组织模式,还是人浮于事,企业内部不开放、封闭,这种组织模式是适应不了现在人力资源所谓智能化时代需求的。人力资源的数字化、智能化,必须要伴随着组织的变革,没有组织的变革,人力资源的数字化、智能化是不可能真正落地的。 当然企业的生态战略没有组织做支撑,也是不可能的。我们提出了平台+生态组织四十八字方针,目前的组织结构如何做到生态布局,网状结构,未来的人力资源的数字化绝对不是简单的人的一般的行为的数字化,一定是业务活动的数字化,数据驱动,才会有平台化管理,才能责任下沉,权力下放,这时候才能谈领导赋能。如果一个企业还是金字塔式结构,领导就是威权,不能一味去批判威权,如果在金字塔式的组织结构当中,威权就是最有效的。 当你变成网状结构的时候,威权就无效,这时候领导才能赋能。未来每个人创造价值多少,每一分钟每个行为都可以进行精准的测量,所以考核也没有必要。因为随时随地在对你进行考核,你为别人提供了价值,马上就可以获得一个分值,马上可以获得一个虚拟货币,我用需要货币就可以跟别人进行交易。未来的薪酬体系也会发生革命性的变化,从这点来讲,我认为大家应该好好研究美的的改革。 把散装的事业部的资源配置能力和管控能力提升到总部,搞“10012”工程,真正提升企业平台化管理能力。只有有了平台,才能让听到炮声的人去做决策。有了平台,背后还是要推进事业合伙机制。我们今年最忙的就是做事业合伙机制,这种事业合伙机制不是传统的股权激励,完全可以打破边界,完全可以在全球整合人才。真正找到志同道合、利他取势,共担共创,增量分享,相互赋能,协同,价值合算,动态进退的人才机制。激励人才奋斗,5G以后,整个技术的革命会带来整个商业模式,人的消费方式巨大的革命。这种革命必然对我们的人力资源管理带来全新的挑战,所以人力资源管理最大的挑战不是来自于技术,不是来自于工具,是来自于我们的认知,是来自于我们思维的局限。 对我们人力资源管理者来讲,最大的困惑是思维的困惑,最大的局限是思维的局限。是传统的思维约束了我们的想象力,束缚了我们自治创新和活力。作为我们首席人才官,既要坚定专业思维、专业自信,又要跳出人力资源的思维局限,真正以战略和经营的视角,完成对人的系统思考,同时贴近业务,贴近人的心理。未来人力资源管理很多方面一定像刚才百度的熊总所描绘的未来人力资源的数字化的场景,科学化的场景,另一方面,我个人认为又不能完全听智能的。真正的顶尖人才,牛人还是要凭企业家的感觉,绝对不可能靠一套机器去发现牛人,去发现能人,去发现顶尖的人才。 顶尖的人才绝对不是机器选出来的,不是MBA培养出来的,他是天才,是天赋。 因为时间关系,我就讲到这儿,谢谢大家。[详情]

熊辉:基于大数据的智能化人才管理
熊辉:基于大数据的智能化人才管理

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。百度人才智库、百度商业智能实验室主任、罗格斯-新泽西州立大学终身正教授、RBS院长讲席教授熊辉出席并演讲。 以下为演讲摘编: 各位来宾,大家早上好。 今天非常荣幸,首先要感谢毛院长盛情邀请我来参加2018年中国人力资源管理年会,这是一个非常大的盛会。刚才冯老师说了,现在是一个跨界人才的时代,今天我就展示一下,我是一个非常跨界的人才,我跟毛院长做的研究方向还是非常相近,我也是一个IT人,我是做大数据人工智能的。我也在商学院教课,刚才毛院长说,我们在商学院教课主要教IT或者商务智能,这在早期是非常难教的课。现在我们慢慢习惯去教这个课了,今天我给大家做一个示范,介绍我们所做的努力,作为IT人士,对HR我们做的一点小小的贡献。 一、科技发展背景下HR未来的发展方向 今天我给大家介绍一下我们通过大数据的方式来做智能化的人才管理,我是非常标准的理工男,我的博士是计算机系,还有一个PhD Minor是统计系,我的很多经历都是属于IT行业的。这十几年我在商学院也做了非常多的实践活动。我们是做高科技的,随着高科技行业的发展,我们发现人和机器之间开始进行拔河了。随着每次科技进步,很多行业慢慢都会被标准化。在这个行业被标准化的过程中,一旦一个行业被标准化,这个行业很多的工作就会被机器所占有。随着科技的进步,会有越来越多的行业被标准化。这些比较容易被标准化的行业具有逻辑性和标准性,随着标准化的过程中,什么样的工作还留给人类?什么样的工作还是人类所擅长的?从人的智能角度来说,留给我们人类的工作是属于非常难以被标准化的工作,具有创新性、复杂性、交互性和动态性。这是站在整个科技发展的角度来看整个HR未来发展的方向。 二、研究人力资源管理的二个背景 1.管理的本质是对人的管理 我从几年前就开始研究,怎么通过大数据的方式来做整个HR的管理。为什么我会对这个感兴趣呢?因为我是做数据挖掘的,我们在商学院做过非常多的跟商业领域的结合问题。比如我们早期是做市场分析,无论是2B、2C的市场分析,做金融市场分析,做一级市场的金融分析,包括二级市场的金融分析。后来我意识到,分析到本质,我们都在分析什么?都在分析人,都在分析人的行为。从这个角度来说,我们开始真正对人力资源管理产生了巨大兴趣,与其这些行业都在研究人,我不如直接研究一下人。 2.产品升级转型背景下,人力资本的重要性 另外一个背景是整个世界都从产品制造型向知识服务型进行转移。尤其是中国的当下,中国现在制造业面临很大的挑战,很多行业都在从产品制造向知识和服务型进行转移。那么,和产品制造型经济一个很不一样的地方,我们在评估一个公司价值的时候考虑什么?在产品制造型经济时代,我们要看这个公司有多少固定资产,但是现在在一个知识和服务型经济时代,我们更多考虑的是三个所谓的不可见的资本,不可见的资本包括什么呢?人力资本、结构性资本和客户资本。从我的角度来说,我特别关注的就是人力资本。我们一直说人非常重要,对企业而言,对组织而言,对国家而言,但是我们现在在知识和服务型经济的时代,人的作用达到了前所未有的高度。 为什么说我们现在人力资本已经达到现在这么重要的地步呢?我把整个人分成三类,一类是人员,一类是人才,一类是人物。 人员就是所谓的从事标准化流程化的工作,知识结构相对来说比较简单,也就是教育程度不会特别高。这就是我们中国现在制造业所面临的用工的情况,制造业有非常多人员。这种人员就像刚才所说的,随着科技的发展,很多行业都会被标准化。随着这些行业被标准化,这些行业都会被机器所替代。 现在我们这些人员就面临很大的用工的挑战,现在知识和服务型经济时代我们需要的是人才和人物,人才首先具有很深的专业技能,比如人工智能的人才、大数据的人才,是具有多年的学习经验,具有很深的专业技能。同时这些人才具有团队协作精神,现在任何一个发明创新都是需要很多人共同协同才能完成,这些人才必须具有团队的精神。 真正能够引领这些知识和服务型行业经济转型的其实是人物,人物是什么?首先他是人才,他跟人才最大的区别是什么?就是领导力,人物要领导这些人才的。这些分类不是从行为学角度来理解这个问题,我的目的是什么?是要量化,我们是要通过数据分析的方法,来挖掘出来什么样的人是人才,什么样的人有潜力从人才转变成人物,我们要建立起从人才到人物的雷达,是量化模型的雷达。 从人物的角度来说,人物的定义是什么?人物首先是有视野的,跟人才一个很大的区别,他有视野,能够看的远、看的宽。比如在任何一个行业,作为一个行业的领军人物,他可以知道五年之后会发生什么,十年之后预测会发生什么,有一个很大的概率。人物还有一个非常强的功能和人才不一样的,他会做团队管理,我们现在要管理的不是人员,是人才,人员好管理,人才是不好管理的,因为人才的能力很强,流动性很大,怎样满足人才的需求是一个很大的挑战。对人物要懂识人,会用人,有胸怀,能放手。我小时候特别崇拜诸葛亮,但是随着我自己知识结构的提升,诸葛亮在我心目中的地位每况愈下,现在已经降到了冰点,为什么?八个字就能说明诸葛亮是一个非常失败的管理者,这八个字是:“事无巨细,事必躬亲”。这对管理者,尤其是现代知识服务型经济时代,作为一个大国的管理者,一个大组织的管理者来说是非常失败的。为什么?因为如果你不能放手,底下的人才就没有机会成长为人物,所以到最后,蜀国的现状是:“蜀中无大将,廖化作先锋”。这是诸葛亮一手造成的。所以我们现在需要的是真正的人物,他不但能发现人才,还能制造人才成长的文化和土壤,能够让这些人才成长为人物。现在的世界是一个高速发展的世界,充满了机遇,同时充满了风险。作为一个人物,牢牢记住人物是要带领人才团队进行前行的,所以一定要有很强的风险控制意识和风险控制能力。因为你带领的不是人员,你往火坑里跳,人员会跟你一块跳,你现在带领的是人才团队,如果你要往火坑里走,当你一回头,这些人才都不见了。人才都是有自己判断力的,这就是面临整个人物的领导力所带来的情况。 三、智能化人力资源管理的目的 我给大家分享这些,主要是想怎样通过量化的方式,能够去捕获这些特征,怎样通过人才行为的数据,建立一个模型,可以预测出来哪些人才具有更大的潜力,成长成为人物。今天和大家介绍的这个系统已经在我们公司完全实施的,做到了对企业管理,对组织管理,对人管理,对文化管理全方位的改造。我们的目的是什么呢?要从传统的HR分析向智能化的人才管理进行转移。传统的我们可以看到有很多的是经验性的,我们向科学性转移。主观向客观转移,现在有很多HR管理是滞后性的,我们要向前瞻性进行管理,我们不做扁鹊,要做扁鹊的哥哥,要做治病于未患。什么叫治病于未患?举一个简单的例子:现在人才如此的重要,我们知道有很多公司的人才和人物,以前是什么?突然有一个人物说我们要离职或者人才说我们要提出离职,你已经来不及挽留他了。我们要做的是什么?要做预测,要给提前量,提前三个月预测这些人才要离职。我们要做的是什么?如果我们提前三个月就知道这些人才要离职,我们从管理上可以做很多前瞻性的动作。我们可以分析离职原因,这些离职的原因是属于我们可操作的、可控制的、可改变的,还是不可以改变的,如果可以改变,我们提前就可以做到挽留,如果不可以改变,我们就可以盘点,可以通过模型去预测,在公司内部有哪些人可以接替这个总监的岗位或者很重要的技术岗位。这就是说建立起一套非常前瞻性的管理,真正的我们所说的要做好大数据驱动的智能化管理,需要两方面的知识。刚才冯老师也说跨界,现在真的是一个跨界的时代。我自己的经验,要想做好这个,除了具有大数据的分析能力,需要很强的人力资源管理的领域知识。 我自己花很多时间在人力资源管理部门,真正的熟悉了人力资源管理的所有环节。我还参加过世界HR50峰会,这个峰会主要都是属于各个企业的HR高管,我觉得非常荣幸的一件事情,他们没有人发现我不是做HR的,所有人都以为我是做HR的,因为我是真正解了HR整个流程。从这个角度来说,我们要想做好这些工作,需要沉淀到行业中去,真正了解这个行业,才有可能知道这个行业真正的痛点是什么,能够通过数据分析,通过智能化的手段,来解决行业的痛点问题。真正做到用数据说话,用数据决策,用数据管理和用数据创新。 四、 智能化人力资源管理的流程 这是我们通过大数据管理人才模式整个思考的流程,就像我刚才所说的,我们都是从应用场景出发,需要了解整个HR应用所有的流程。比如招聘,对人的管理包括什么,录离升降调,选用育留辞;对组织的管理包括什么?组织的领导力,组织的稳定性和激励机制;对文化的管理包括什么,包括企业的愿景、使命感和价值观,所以都是从人力资源管理的应用场景开始,我们思考有什么样的数据可以帮助我们去捕获,比如选一个人有什么样的数据可以帮助我们选出一个适合我们企业真正的人才,乃至于有机会成长成为一个人物,数据来源是多种多样的渠道,我们是多元的数据整合,多元的数据整合之后,就用到了数据分析的模型。数据分析的模型来解决我们整个HR管理中各个部门的痛点问题,整个建立起这个系统之后,最终又可以回到应用场景去产生新的数据,形成一个正向的循环。 五.人力资源管理中的三不易和六大模块 从我的角度来说,想跨界,因为我已经跨了很多界了,我做了很多金融分析、市场分析,我跨界的诀窍是什么?就是中国的哲学《易经》。我从小就喜欢看《易经》,小时候看不懂,但是喜欢看。慢慢地随着人生阅历的增长,懂了一点皮毛。我对《易经》的了解,真正对我有指导作用的是《易理》,我对算命虽然懂,但是没有那么大的兴趣。为什么对《易理》感兴趣,我们学习任何一个行业,最重要的是什么?比如我们现在要做大数据的智能化,改造整个HR的管理,要考虑的是HR管理中它不易的东西,不易的东西是什么呢?不会随着时间、地点、场景而改变的东西,就是我们要学习的。比如整个HR的管理中什么东西是不易的?不容易随着时间、场景改变,在当年古代唐朝是适用的,对现在还是适用的,对美国是适用的,对中国也是适用的,这种不变的规律性的东西是什么?这种知识是什么?对人的管理,对组织的管理和对文化的管理。不管用什么技术,这三条是不会变的。对人的管理具体的分解,就像一个知识树,录离升降调,选用育留辞;对组织管理,包含领导力、组织稳定性和激励机制,对文化管理包括企业的愿景、使命感和价值观,这些知识树可以继续分解,每一个管理动作继续分解下去,这就构成了一个HR的不易的知识树,这个不易的知识树带来的好处是什么,就可以帮助我们了解一个行业中不变的部分,根本的部分。任何行业都是在发生变化的,要考虑变易,如何把握不易与变易的规律,靠的是简易,也就是我们中国所说的大道致简。从这个角度来说,首先把握住HR不易的东西,三个层面:对人的管理,对组织的管理和对文化的管理。对人的管理,对组织的管理,对文化的管理又可以分解成很多不同的管理功能,最终成为系统。 1.选才 我们说了对人的管理,首先是选人。整个大数据人工智能可以改变什么?整个选才是什么?首先有自己的智能人才池,我们有基础的人才池,比如有多少曾经申请过百度,或者我们能获得的人才简历库,适合百度的,我们做了量化模型的分析。我们首先收集出来简历,这是我们简历的数据,然后还有工作描述的数据,通过我们的基础AI能力,包括自然语言处理,包括深度学习,包括语音识别,候选人的画像技术,最后我们做的是什么?我们可以做到智能简历的筛选,可以做到智能的人岗匹配,可以做到智能的面试评估,出考题。这是整个应用场景,可以做到全流程的对整个招聘的智能化的改造。 首先我们看从简历的筛选和评估,经常有人问我,如果你跟传统的招聘网站比,你们的简历筛选比他们有什么优势呢?我们是一个闭环系统,这是我们的优势。我们知道什么样的简历在什么样的职位下最终在百度是做的好还是做的不好,所以我们是一个闭环的系统。传统的很多招聘网站是一个开环的系统,不能知道这个人到底是做的好还是做的不好,在不同企业。这个闭环和开环对学习来说,就是一个天壤之别了。我们可以根据简历和公司内部的阶梯,建立起一个预测模型,可以预测出来什么样的简历,什么样的人才有可能在我们企业获得成功,这就极大的提升了人才挑选成功的概率。 我们在做选人的过程中,因为我是特别喜欢国学,虽然我当年读的是理科,但是我文科是非常优异的,我决定选择理科,我的班主任非常伤心,因为我的班主任是历史老师,她说你不选文科让我非常痛心,其实殊途同归,最终我们做科研做到一定地步的时候,都会考虑到人的本原的问题。在我们做整个招聘系统的时候,考虑的是什么?首先是识人,我们站在人的角度,机器是在模拟人,首先人要做好,我们要做到官本性,官本性是靠人来实现的,比如曾国藩看人是很厉害的,从古代来说,看人学习什么,总结什么,可不可以把这些知识变成一个量化的模型。比如中国古代的庄子九征识人之法,从这个角度来说,我们从中间学到了什么东西,学到的这种东西,能不能固化成为一个算法,成为一个模型,能自动识别。举个简单的例子,我自己挑选学生,对我来说是一个很大的挑战,我当年做助理教授的时候就仔细的思考过这个问题。因为我们的资源非常有限,当时的钱最多也只够招一个学生。对于我来说,如果这个学生失败了,我整个创业就失败了。对于我们做教授的来说也是创业,如果你所有的投资出去就一个人才,如果这个人才投资失败了,你创业企业就失败了。作为我来说挑人很重要,我挑学生刚开始就是根据九征识人之法,也有其它的一些。 我挑学生,包括企业里挑人,第一条,烦使之而知其人,刚开始你让一个人做很多繁杂的小事情,或者你没有时间让他做繁杂的小事情,你就问他曾经做过的繁杂的小事情,很快你就知道,会产生四个象限,第一个象限是:你让他做繁杂的小事,他都做了,做的都很漂亮,而且还不抱怨,这是我要的,能力又强,态度又好。第二,事情都做了,做的很漂亮,但是不停在抱怨,这种人我坚决不能要,会破坏我整个团队文化。第三种人,事情都做了,不够漂亮,但是态度非常诚恳,这种人我要看他其他的特质,有可能用他。最后一种,事情做不好,态度还不好,这种人完全是不属于考虑的范畴。通过行为学的判断,最后转换成一个科学的量化判断,把它转换成为一个数学模型。 我们除了看本性之外,还要看他的未来,这涉及到很多数据收集的问题。一个人的未来我可以判断,怎么判断你的未来?我关注的是什么?关注的是你的时间花到哪里去了,关注你现在在学习什么,关注你和谁做朋友。我经常开玩笑,有些同学跟我套词,说:熊老师,我特别想做您的学生,我知道您认识某某同学,他是我最铁的哥们。我说他真是你最铁的哥们吗?你跟他花很多的时间在一起吗?他说是的,我就说:好的,我不用见你了(众笑),因为你最好的朋友,你花时间最多的朋友,他的境界,他的知识水平,还有他的人生观,基本决定了你的这些方面的情况。你的时间花到哪里去了,我可以判断你未来的前途有多好。你现在在学习什么东西,我可以判断你的未来有多好。有些学生跟我说,老师我每天都很努力,早上八点去图书馆,晚上十二点才回寝室。我说你看什么书?他把书单给我看,我说你完了,我不会要你的。什么流行找工作我就看什么,我说你这样就完蛋了,肯定没前途。为什么?你学习的知识,都是属于高度挥发性的知识,任何急于找工作的都是属于快餐性的文化。很多快餐性的文化是没有价值的,形成不了沉淀,对你长远来说没有任何的意义。就像物理元素一样的,要看你的挥发性,挥发性慢的知识,才能在你的头脑中形成沉淀。我宁愿你每天只学习六个小时,剩下六个小时去玩,但是六个小时学的东西是高效的,而且是有价值的。 怎样去收集数据?这就是我考虑的收集数据的一些方面,怎么样去评价一个人, 我们简历筛选完了之后可以做什么?可以做到智能的人岗匹配,我们用到了很多深度学习的技术。深度学习的技术做什么呢?一边是简历的数据,一边是CV的数据,怎样可以知道简历和CV之间形成一种更科学化的智能化的匹配?这种技术也可以用到婚恋网站,也是一样的,做到婚恋男女的配比是一样的,整个是一种推荐系统的技术,做到智能的匹配。 经过简历筛选,人岗匹配之后,下面到面试环节。我们做到智能面试官的安排,比如第一轮面试算法,然后是个性等,整个面试是智能化的,以前每个面试官面试都是有评估和打分的,对每个面试官写的面评,我们都在学习,比如我们知道你是优秀的面试官,我们看你的面评写的什么,把它转化成智能化的东西来指导未来的面试官,这是产品的逻辑。 招聘工具从用户创建,投递简历,最后可以自动生成这种考题,这种考题是智能的笔试答题,从技术方面来说,根据面试的岗位和背景,我们做到智能化出题。从产品的角度来说,我们内部现在就可以做到简历的搜索,普通搜索和高级搜索,比如我们可以搜索出来一个人他是在今日头条干过,是北大毕业的,是计算机专业毕业的,我们一搜索,就可以找到所有这样的人,但是我们还可以做到更智能化的搜索,什么都不用告诉我,只需要给我一个JD(job description简写)往里面一贴,我就告诉哪些人适合你,整体系统就可以查询出来,这是一套非常智能化的,可以不用动脑筋,我们的目的是什么?尽可能让招聘专员少动脑筋,所有的工作推给后台,尽可能智能化的在后台帮助你进行有效的筛选。 包括简历的推荐,任何一个岗位,自动推荐简历给你。我们开发了很多选才的小工具,比如各个公司岗位之间的级别对标关系,比如我们现在去检测JD,你只要告诉我几个关键词,就能自动帮你产生了,避免不同的部门产生很多歧义性的东西,争议性的东西,做到智能简历分发。 2.留辞 对于人才的培养和保留来说,可以做到自动的离职预测,可以做到员工画像,目的是什么?对优秀人才进行了解,对优秀人才进行预测,目的就是更好的做到人才的培育和保留,对人才缺陷或者人才发展方向进行数据化的分析。 3.绩效评估 人物的领导力是什么?怎么发现什么样的人才可以转变成人物,我们要做到量化的方式。整个量化的方式具体要怎么做呢?我们用到非常多维度的指标。我给大家介绍一个维度,我们要把握一个人才成长成为人物需要什么?他要有战略眼光,要有团队的建设能力,怎么反映他是有战略眼光的,怎么量化的方式反映他有团队的建设能力呢?举个简单的例子,假设我们同时招聘了两位同学,都是从同一个大学毕业的,比如都是属于中国科大毕业的,都是属于同一个导师领导的两个人同时毕业,都加入了百度,都是算法工程师。六个月之后我们知道谁更有潜力成为一个人物了,谁更有潜力去带领人才的团队了。 为什么我们可以知道,这里介绍一个维度的知识,举个简单例子,假设这位同学A,6个月之后我们发现同学A虽然做的是算法工程师的活,但是他已经开始跟百度内部很多重要岗位的人沟通上了,而且是双向的。同学B还是保留了工程师的本色,所有的联系对象都是同级别的工程师,甚至没有什么沟通。这说明两件事情,同学A为什么有能力将来成长成为一个人物呢?第一,他有战略眼光,他很短时间就知道公司里面哪些人做重要的岗位,重要的岗位并不意味着他的级别高,有时候他的位置是重要岗位。他跟他们沟通,说明他能够看得到。第二说明他有能力,为什么他有能力呢?坐在重要岗位的人都很忙,为什么要跟你一个刚刚入职的低级别的人进行双向的沟通?你身上一定有价值。这就是所谓的群智的力量,大家已经挑选出来他是一个很有能力,或者在某些方面存在价值的一个人。同时他有很强的沟通能力,可以跟很多人进行沟通,带团队来说,沟通能力也是非常重要的。这是另外一个例子,他可以成为业务桥梁和企业的承重墙。 从公司整个系统来说,每个员工可以产生你的业务核心度指数,反映了你在整个业务中的重要性和业务成长的潜力。 4.组织 在组织方面,整个团队方面,考虑的是什么呢?从我的角度,我也是从中国哲学中学习出来的。西方我也学习了,我们学习西方是组合理论,从东方而言,我们考虑金木水火土相生相克关系,对整个组织的判断。我简单说一个例子大家就懂了,当我形成团队去做事情的时候,我绝对不会派一个火星的领导,派一个水星的助手去做事情。对于领导的选择,对团队的选择,就决定了你这个项目的成败。如果你这个项目的团队错了,我们易经中常说的,如果你这个团队不当位的话,这个团队很容易失败。建设团队的时候一定要考虑到人员团队的搭配是不是一个相生的关系,相生意味着什么呢?一个是性格的相生,一个是技能的相生,要起到互补的作用。也就是西方所说的,要做到组合的理论的互补,互补要增加多样性,多样性增加什么?知识的多样性,性格的多样性,西方的哲学缺少一个什么?缺少相生相克,任何的多样性不能相克,多样性要起到互补的作用。 对于我们组织来说,我们还做了组织的创新熵,对于高科技来说,怎么评估一个部门的创新和创新的能力,尤其是当企业发展到什么大的时候,很多企业部门就丧失了自己的创新能力。从这个角度来说,怎么去评估你这个企业还保留这种创新力,通过量化的方式展示出来你这个部门还具有创新的能力,这是一个非常重要的指标。这就是我们阐释整个组织的组织健康度、组织稳定性、和组织创新力。 5.风控 风控是什么?任何一个组织就像人一样的,要做体检。比如我们有自己的血糖检查、心脏检查或者测尿酸,所有的这些指标,我们现在对管理者也会有一个指标,这个叫做管理风险。如果你的管理风险系统性的高于你自己,你上级管理者就可以去了解为什么你的管理风险提升了,到底是组织结构的变迁造成的,还是你自身的原因造成的,还是因为你的下属造成的,还是你的业务出了问题造成的,对很大组织之间进行管理,做到科学的指引,就像一个雷达。 6.文化 我们通过这种智能化的手段,要想做的是什么呢?这是我的一个理想,从文化考量来说,一个非常优秀的企业它能够给个人带来什么?给个人带来三个层面的东西。首先最容易满足的是自我满足感,这个东西给钱就够了。但是给钱对于有些人来说不够的,有些人追求的是情怀,追求的是自我实现感,还有的人追求的是自豪感,是三个层面的东西,满足自我满足感、自我实现感、还有自豪感。 对组织层面来说追求的是什么?追求创新力,追求组织的百花齐放、百家争鸣和独辟蹊径的这种能力。我们怎么通过量化的方式能够从文化上把这些东西反映出来。 这个大数据人才管理系统还在不断的完善过程中,今年我们有幸获得了哈佛商业评论中国的管理实践大奖,包括人力资源实践奖。我们做的人才智能化的选取和改造目的是什么?就是为了更好的服务于人,帮助大家找到适合自己的工作,帮助大家成长,帮助你了解简历中的缺陷,包括软性技能和硬性技能缺陷,帮助你更好适应未来的职业发展趋势的要求。 以上是我的分享,谢谢大家。[详情]

王朝晖:新科技为人力资源行业赋能
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  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北森云计算股份有限公司董事长、联合创始人王朝晖出席并演讲。 王朝晖表示,过去20年,中国完成了人力资源从无到有的转变。未来20年,将会完成人力资源从有到无的转变,“这个无是无孔不入,是无处不在”。在他看来,上述转变能够支撑中国经济在未来的转型,从人口红利到人才红利的转变。 此外,他也认为,“从有到无”的人力资源行业转变一定会呈现新的特点,将会从追求规范管理转向追求员工赋能,从追求数据掌控转向数据洞察和数据指引。 第三,王朝晖认为,新时代有新机遇下,新技术和新科技都会为人力资源的发展赋能。“这些年有很多新的技术出现,互联网、移动互联网、物联网、AR、VR、大数据等等这些,我们会发现由于它们的存在,人力资源行业的变化取得新的加持”。[详情]

毛基业:中国管理学研究有长足进步 但原创理论仍不足
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  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院院长毛基业出席并演讲。 毛基业表示,改革开放在华夏大地上开启了一场波澜壮阔的改革大潮,从根本上改变了中华民族的命运,把中华民族从多年的贫困中解脱出来。”没有当年的改革开放,就没有我们这一代人和几代人的今天“。 在毛基业看来,中国的管理学研究也折射了过去40年中国经济的狂飙突进,管理学研究也经历了从无到有的跨越式发展。“40年前,没有真正意义的管理学研究,那个时候的管理学研究通常也就是西方的教科书翻译和备课的教学资料。40年后,我们和经济一样,成为世界上第二大管理学论文的产出地。在世界顶级期刊上也有了中国学者的一席之地,也有中国的商学院进入世界前一百,中国的管理学项目MBA项目、EMBA项目、高管项目进入世界前30强,这是改革开放的成果,没有任何一个学科有这样的跨越式长足进步”。 但毛基业也强调,管理学研究当中,真正原创的中国理论、方法、实践,能够有普世意义的,被国际实务界、理论界接纳的贡献还微不足道。 “人大商学院已成为最懂管理的一流商学院为愿景,立志成为距离中国企业最近的商学院,立志成为中国企业的最佳学习伙伴”,他说。[详情]

中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞主持论坛
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  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞出席并主持。[详情]

2018中国人力资源管理年会将于11月在京举行
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  2018年是改革开放40周年,中国经济进入新旧动能转换的转型攻坚期,企业发展面临前所未有的复杂变局: 科技创新和数字革命正在驱动产业的跨界融合与生态重构,如何在全新的商业环境中构建竞争优势,把握战略主动权? 在传统业务和新兴业态并举、跨越旧边疆与开辟新战场共进的演变过程中,如何打造高效敏捷的组织模式和管理架构? 随着组织边界不断打破,人才的构成和诉求日益多元化,如何探索差异化人才管理机制,让组织始终充满活力,激发各类人才持续创新创造? 变局之下是一场关乎生死的新征程,引领变革潮流的众多领军企业都纷纷进行战略和组织调整。决胜未来的号角已经吹响,谁能率先突围、快速重启? 2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼,将力邀最具革新精神的杰出企业领袖和最懂中国管理的资深学术专家,聚焦社会各界高度关注的前沿实践和最佳案例,共同探讨新趋势下中国企业的突破之道,为中国企业的人力资源管理创新树立标杆和典范。[详情]

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