郦晓工作室：星巴克和哈根达斯如何寻找顾客

　　郦晓工作室

　　让我们将星巴克和哈根达斯这两个时髦品牌相比较。

　　许多人最初接触的是即溶咖啡，所以第一次尝试星巴克感觉就会很不同。星巴克实际上是自助服务的，如果消费者感到有些不安，他就会翻看随意取用的资料册，里面无疑是有 关咖啡的一些相关知识。看不完就带回家。

　　咖啡和茶不同，不但是不能续水，每一次烹煮后都要清理咖啡渣，要不然就有所谓的“土腥味”。问题在于，星巴克服务员清理咖啡渣的声音很响，砰——砰砰，本来应该是不需要那么大声响。如果你询问，服务员正好回答你的问题。他有意识放大了一些操作细节。

　　如果是和较为“资深”一些朋友前往，他就会告诉你这个问题的关键，他成为了星巴克的推销员，并且不领取任何报酬。

　　星巴克和其他类似营业场所不同的是，她的服务员并不十分热衷于向顾客顺便推销一些小点心。但是小点心是存在的，有特色，价钱也很公道。顾客最终会发现这一点。

　　我不认为哈根达斯毛利出奇地高，理由很简单：她几乎是在提供餐馆的服务，有迎客的，坐下来有人送来“菜谱”，服务员会不停续水；但是通常人们不只在餐馆消费几十块钱。她的优势是，用餐往往时段集中，而消费冰淇淋则随机得多。

　　她的服务人员还是会向顾客附带推广一下她的点心，实际上一份冰淇淋已经非常充分，如果不把它作为午餐的话。买单之后人们不会抱怨，既然服务很周到，并且数量也很过瘾。

　　哈根达斯是“体验型”的，人们被这个品牌所吸引，包括她的定价逻辑。有母亲带孩子，有单位同事为了庆祝某一事件……人们拥有一个挑不出缺陷的“体验”。他(或她)可能会将这一讯息传导给周围的人，也建议他们去尝试。

　　星巴克的顾客则是“学习型”的，每一次去星巴克一方面是重温熟悉的环境，另一方面是消除困惑，然后又发现新的困惑。熟悉的朋友之间可能会分享他们关于这家咖啡馆的探索，最终顾客可能会将消费积累理解为是一种知识积累。我知道，一些人最终忍不住做了相关的主题网页。

　　消费是一种能力，不需要掩饰一个实质：作为新兴经济区域，消费的支付能力只是刚刚形成，消费经验则存在空白。一些在本土成功的西方企业，在新兴经济区域也可能会更加成功。

　　星巴克的运营模式更容易形成并拥有，一个频繁消费的群体。顾客的消费行为在自我强化，而每一次消费星巴克都能获利。这种模式更具有吸引力，也对应了她的高速增长。这说明了事物成功的关键：一个企业如果要实现出奇的成功，必然要有超越传统思维的举措。至于不同之处是偶然获得，或者是反复思维下的产物，不很重要。

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