郦晓工作室
第一:薄利多销
薄利多销的观念很容易被企业经营者所接受,这来自于真实的压力。推销是一项非常困难的工作,低价格则从来被证明对顾客是有影响力的。同时也基于传统的认识,低价格扩
大了销售规模,这就使成本随之得以下降。
但这一认识只是假设。成本随规模得以下降的原因是固定成本被更充分的予以利用,不只是体现在企业内部,也体现在外购成本的降低。不过,今天大多数企业面临的市场现实是,开放式作业体系,零部件加工企业往往同时服务于多个企业。固定成本早已被全社会所分摊,所以这方面的潜力可能有限。
一方面薄利未必多销,既然是低价格,就很难提供差异化的产品。另一方面,基于企业管理中的常识,规模扩张意味管理销售成本的上升,但是现在价格体系又非常脆弱。
第二:忽视营业推广
差异性的产品总是能轻松形成溢价,这就使部分企业更专注于研发投入,而不是营业推广。当然这不对,这并不是从顾客角度来理解问题。相当数量的研发投入被浪费了,原因是没有对应的需求。增加研发投入已经成为企业的潮流,无疑研发投入并不是不需要成本。
相同的产品在不同的营业推广之后,有完全不同的市场表现。当然不同的人在不同的环境下,对事物有不同的敏感性。另一方面,只有懂得如何作产品推广的企业,才能理解顾客没有满足的需求是什么。
第三:现金流
企业倒闭直接的原因不是因为连续性的亏损,而是现金周转不灵。但这一问题却总是被企业经营者所忽视,因为这似乎是财务人员的工作范畴。
大多数企业实际上并没有进行严格的现金流规划,她们之所以得以继续生存,是因为持有了过量的现金和银行传统的友善态度,以及弱势的供应商。不过,当营业规模走入上升期之后,这一问题会逐渐予以暴露。在收入上升又再次有所停滞之后,企业经理人就要开始为支付员工月底薪金而疲于奔命。
企业经营者在大额支出上的随意性,使最出色的财务人员也难以收拾残局,这却是现实中经营者通常的陋习。我们有太“强”的企业经理,和太“弱”的财务人员。
第四:组织结构
企业中有一个简单而又复杂的问题。员工工作的理由是,我付给他们钱。这就涉及了工作的评估,一堆评估就构成了组织结构。如果不能有效的衡量员工的工作绩效,就不能期望绩效能予以提升。
问题在于评估本身就是一个问题。比如说企业经理很容易做出一个决定,企业将年度赢利的一成作为员工奖励,以激励员工的工作热情。但是赢利涉及很多原因,大多数情况下与员工是否具有超常表现是没有对应关系的。员工做得好,也可能那一年企业赢利很少甚至于根本没有。
评估方式肯定要随着环境的变化不断变化,原有的组织结构适应的是原有的运营环境。但评估方式的变化会让人不适应,这肯定是触及了一部分人的记得利益。我们说企业的工作流程要面向客户,员工是企业的内部客户。
第五:资本支出
总经理这一职位,今天有了分工。我们将总经理这一职位一分为二。首席执行官和首席运营官。首席执行官从日常工作中摆脱出来,专注于更为重要的业务——资本支出
资本支出不是日常性的业务。投资决策一旦被实施,无论是购入一台专用设备或者是对某间企业进行了购并,这项支出都会对未来的现金流影响深远,即便在短期内,财务报告上的确可以把问题隐藏起来。投资决策并不能如同日常决策一样,有改正的机会。这里的关键是企业经理可以从日常的经营中学习,但是学习投资决策代价是十分高昂的。
资本支出的决策面临巨大风险,但是无所作为却是最大的风险。投资不但扩大了获得收入的基础,更为重要的是提高了产业进入的壁垒。
第六:多元化
这个问题的矛盾之处是,没有一个明确的结论。多元化使企业有限的资源被分散了,同时要面对各个特定市场的所有风险。但是单一运营的企业也可能在所从事的产业发生变化以后,消失的无影无踪。财经媒体的思路摇摆不定,今天他们强调GE的多元化经营,昨天则是可口可乐的单一运营。
产品间的关联只是一个概念,许多产品的只是表面上像是有联系的。因此过于强调分享企业的某项资源反而是有问题的。GE对多元化经营经典性的总结是:我们从事完全不同的产业,需要不同的针对性。
企业还是应当积极地“试错”,毕竟只有变化是不变的。只是风险本身都要控制的很好,在资产负债表可以接受的范围之内小心翼翼的尝试各种机会。
第七:过于强调短期盈亏平衡
运营企业的目的是实现每股普通股价值最大化,这和每股普通股税后利润最大化是有区别的。企业持续运营的根本是现金流,而不是帐面赢利。
有时候,亏损是重要的。企业重要的工作是,确立顾客的消费偏好、提高产业的进入壁垒、增加员工的工作经验。与收入不成比例的营业推广和超常的资本支出,实际上在某些时候是必要的,这都可能会形成短期的帐面亏损,但却是建立持续竞争优势重要途径。
有些企业确实确立了优势,这一优势来源于她们对特定产业的经验。但这通常不充分,其他人正在摸索着向她们靠近,这里也可能存在所谓的后发优势。必须迅速的拉大其中的距离,对企业而言才是安全的。
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