主持.本刊记者 边赫 黄一琨

　　从酒店大堂走过来的，头发略花白，镜片后的眼睛带着一丝冷漠和漫不经心的，就是张维迎。匆匆走过来，和张维迎握手的，脸上带着自信微笑的，是徐少春。

　　张维迎有些好奇地问徐少春的年龄，徐少春嘿嘿地笑着说：“我长相显得老了点儿，其实只有30几岁。”徐少春说金蝶公司的员工年龄却很年轻，平均只有二十六七岁。

　　张维迎眼里的这次谈话，无非是又一个课堂上的演讲而已。当访谈开始，他就像换了一个人似的，眼睛里的光芒热情地直射在座的各位。访谈一结束，他立刻又恢复了原状，漫不经心地收拾起他的资料——一张白纸，漫不经心地告别，走时，毫无刚才的热情。

　　国内各IT大公司正首次掀起大规模裁员风暴，关于企业核心竞争力的话题首先从裁员谈起。但是张维迎向记者表示：“我不太明白你所讲的意思。裁员是企业人力资源重组的一个重要方面，但是它和企业核心竞争力有什么直接联系呢？”

　　原来如此。那就单谈谈裁员吧。徐少春说：“裁员嘛，我和常人一样，一听到这两个字就有种很恐怖的感觉！我在香港也看到了一些报道，好像业务在下降，遇到了困难，外部环境在变化……总之就是形势很不利，常人理解的就是这样。但是仔细想想，我觉得这是一个很正常的企业行为，企业就像一个蓄水池，满了就会溢出，一些比如联想之类的企业在转型的过程中，也许要新的适合转型的人才进来。这么大规模地裁员可能在咱们国家是第一次，但可能一些企业只是适当地裁些人，被一些媒体知道了，就扩大地宣传了。”张维迎表示同意：“其实一开始，强调的不过是优化。单个的企业在不同的时间会进行一些调整，中关村目前可能是在普遍地调整。如果一个好的企业，平常不断地注意结构优化的话，这个时候受到的冲击可能会小一些。但裁员与优化不同，裁员是指你裁掉了5%、10%，甚至一个部门也给裁掉，这样有可能会把一些优秀的员工也裁掉了。但优化就不同，优秀的员工总能留住。”看来裁员并不能裁出企业的竞争力。张维迎说：“中关村这些企业缺少竞争力的原因，主要是好多企业缺少独特性。”那么，怎样使企业具有核心竞争力？什么又是企业的独特性？

　　竞争力怎么算

　　记者(以下简称记)：怎么理解企业的核心竞争力？

　　徐少春(以下简称徐)：核心竞争力我理解就是不可复制、难以复制的企业的一种能力。我觉得，它是一种态势，可以从静态和动态两个角度去看。

　　张维迎(以下简称张)：我们所说的企业核心竞争力，就是企业的核心竞争优势，跟别的企业相比，你有什么独特的东西，并且怎么维持这种独特。

　　记：这种独特通常指的是哪些方面？

　　张：这些独特的东西一般可能表现为人力资源方面。但在一个竞争的市场当中，如果劳动力市场有了足够的竞争，人才并不是关键，怎么利用人才才是关键。越优秀的人才，成本也越高，完全在于你能不能使他创造出更多的价值。

　　记：怎么说？

　　张：比如说一个人才，在别的地方可以创造出100万，可在你这里，只能创造出90万，那么这对你是毫无意义的。因为他的成本就是100万，你必须要他在你这里创造出120万来，才有竞争力。所以一个真正的有竞争力的企业，应该是一加一等于三，而不是二加二等于四。

　　记：那么在中国，是一加一等于三的多，还是二加二等于四的多？

　　张：中国企业的麻烦就是大多都是二加二等于四，甚至等于三的。在过去，好多这样的企业仍旧可以生存，是由于我们的社会流动不充分，现在随着劳动市场的形成，人才的价码二就是二，你想只付给他一那是不可能的，但你要付四，你就亏了。这时候你就很难有竞争力。

　　记：徐少春刚才曾说，企业的核心竞争力分为静态的和动态的，能说说你的公司有什么静态的核心竞争力？

　　徐：加入WTO以后，金蝶这样的软件企业在未来两三年内，到底有没有核心竞争力，我觉得是有的。首先我10年下来，建立了一个适合中国的本地的品牌，这个就很富有价值。另外，加入WTO后国外企业要进入中国市场，必定要从头开发渠道，这不是两三年能完成的事。而我们金蝶在全国都有销售渠道，渠道就是我们目前的竞争力。

　　另外我们的员工队伍也是竞争力。在我们公司干了5年以上的员工，占了60%，这支队伍形成的集合，事实上就是核心竞争力。

　　记：与国外的企业相比，你的公司在技术上存不存在核心竞争力？

　　徐：讲到核心技术，确实核心技术很多都掌握在外国企业的手里。但金蝶是运用软件的厂商，虽然运用软件的技术可能算不上是核心竞争力，但我们比较有优势。从静态的角度来看，这就是一种核心竞争力。但是，再过两三年这些还是不是核心竞争力？我觉得也未必了。

　　拆不开赚大钱

　　张：我们今天在这里所说的核心竞争力，不是从宏观上来说。因为对于垄断性企业来说，不存在竞争，所以我们更多地从一个企业来看。企业的资源分有形的、无形的，但是这些资源能否构成竞争力，关键在于你的资源是不是有很强的独特性。这个独特性用三点说就是：买不来、偷不走、拆不开。

　　记：以金蝶为例，符合这三点吗？

　　张：像刚才徐少春说的，如果你的员工在你这里已经形成了一个团体，假定他是10个人的团体，这10个人中的每个人独立地去干，一年可以创造10万，加起来是100万。但是在金蝶，他们合起来创造出200万的话，这个就是拆不开。因为如果拆开，价值就变小了。在你这里能创造出20万，这个员工是不会走的，你可以给他12万或者13万之后仍然赚钱。这就是我刚才说的一加一等于三的意思。

　　就好像你今天早上丢了一只鞋，那么剩下的那只对你也没用处了。一个企业必须要有自己的“拆不开”，不然这个企业就随时可以散架。你即使有再能干的人，他都可以马上从你这里离开，出去和你竞争。

　　在过去，中国好多企业包括IT企业，大量用廉价资源，所谓廉价，不是指资源的质量低，而是它的价格低。举例说，80年代的好多军工企业都很有竞争力，为什么？比如说军工企业生产自行车就非常有竞争力，那时因为它是在用生产飞机的原材料在生产自行车，但它并不付飞机材料的成本，甚至连普通钢材的成本都不用付，所以才有竞争力。

　　记：时代不同了，竞争力的含义也变了。

　　张：现在我们谈到竞争力，好多人就从产品市场上去理解。当然产品也是很重要的，但是实际上所有的产品都是人生产出来的，关键是产品背后的这些东西。对于中国的企业来说，可能下一步真正面临的挑战，不是产品，而是产品市场的背后。也就是说，即使不是你的同行，同样是你的竞争对手。而不同于我们过去所理解的，竞争对手只存在同行业里。

　　记：就是说竞争已经扩大了，那么它扩大到了什么层次上？

　　张：未来的竞争是品牌的竞争，品牌的竞争实际上就是信任的竞争。消费者只愿意到他信任的厂商那里去购买，员工去他信任的雇主那里找工作，投资人只把钱投给他所信任的人。当然，这些反应在产品市场当中，表现出来的就是一个产品的品牌。这个东西非常重要，你若有了，别人不是一下就可以模仿的。

　　记：这也是拆不开吧？

　　张：品牌也是一个拆不开的例子。比如说我们光华管理学院MBA班，一个学期收费19.8万元，如果你组织同样的老师出去讲同样的课程，不打着这个牌子，可能8万都收不回来。这就是品牌形成的核心竞争力。

　　小心雇员成竞争者

　　记：金蝶有什么偷不走、拆不开、买不来的？

　　徐：我觉得，在过去我们发展财务软件的时候，有一个优势，当然是与国内相比了。我大学学的是计算机，研究生学的是会计。这个在一段时间内使我的企业具有优势。实际上金蝶的创立时间比用友还晚了好几年，但是现在的规模已差不多，应该和这个背景离不开。

　　张：他说的这个很重要。至少在现阶段，专业就是个互补性的。计算机加上财务，光懂计算机或者光懂财务的人，两个人加一块儿办不成他一个人办的事。这也是拆不开。

　　徐：一些机制国内的同行还难以模仿。比如说给员工发期权，未来10年，我能给员工发到30%的总股本，而且总股本在不断地扩大。我分析了一下我在国内的竞争对手，目前还没有具备这个优势的，而且在未来10年也很难赶上，因为我是一个红筹公司，是中国证监会自裕兴之后惟一的一个，今后就不批了。

　　张：看来不批了对于你来说，还是个好消息。

　　徐：(笑)所以说这些机制的优势，不说长啊，在5年之内就是一个核心竞争力。

　　张：我们在研究中关村的企业时，发现一个非常重要的特点。我们刚才说了，一个企业非常重要的就是互补性，员工与员工之间互补，员工与领导之间互补。但中关村的企业，大部分都借助于一种替代性，即你能干的我也能干，另外东西都在脑子里，说带走就带走。大量的企业都是这样，既能拆开也能带走。所以往往这些企业过一段时间就会冒出一个竞争者，而这个竞争者往往是他原来的雇员。

　　记：为什么会出现这样的情况？

　　张：很大程度的原因就是产权和激励制度。就是你怎样让员工投之于对企业最有价值而不是对他个人最有价值的方面。举例说，我是一个员工，现在花一个小时学习，如果我学到对自己有用的东西，我可以创造100元钱的价值，如果我学到对这个企业有用的东西，我可以创造300元钱的价值。如果企业没有好的激励机制，那么员工就会为了自己那100元钱去学习而不是为了企业的300元钱去学习。这样的话，可能每个员工都很富有，但整个组织竞争力一塌糊涂。

　　文化期权哪个重要

　　记：金蝶靠什么激励员工？

　　徐：在金蝶没有上市之前，我靠的是塑造企业文化，告诉他们在未来多少年内，有个多么好的发展前景，吸引他们朝这个方向去。另外一个就是依靠激情管理，我有一个公式：知识资本=能力×激情。不是加法关系，是乘法关系。因为我的公司就是创造知识资本的，所以怎么激发员工内心的激情很重要。

　　记：你怎么激发？

　　徐：我在1997年提出了一个“五子登科”，就是向员工们承诺，几年内会让他们有车子，有房子，有票子，有妻子，有孩子。现在我们早期的创业者，都“五子登科”了。在早期靠一个前景吸引他，并且给他更多的自主权。每个人都希望享有决策权，我就给他这个决策权。此外做到一定程度，就可以得到一个职位。但这是在公司还小的时候。现在公司大了，1500人了，就需要规范管理。我就出台了期权制度，所以我的企业里，员工除非是受了很大的怨气，实在没办法了才会走，否则你赶他走他都不会走。

　　记：在企业文化与股票期权的实行中，你觉得最起作用的是哪个？

　　徐：我认为管理和文化都要针对不同的阶段找出不同的模式和方法。任何的错位都会导致企业的不均衡，都会出问题。在过去，我给他一个远景，给他一个位置，就是最好的激励，但是现在，大家位置都差不多了，那就是股票期权最起作用。

　　张：在任何一个企业早期的时候，它不像一个成熟的大企业有良好的信誉和待遇，大家的加入都是为了一个未来的远景。但是这个对未来的期待，到了一定的时候，你必须要兑现。你怎样把员工早期对未来的憧憬变成激情并且不断地保持下来，就需要把它转化成实实在在的制度化。

   短信圣诞站送大奖：数码相机、CD/VCD…好机会别错过！
      送祝福的话，给思念的人--新浪短信言语传情！