本报首席记者迟宇宙 记者郭为中 北京、上海联合报道

　　在大牢里蹲了快6年的管金生，据说心态已平和下来。也许他还会经常想起6年前，他怎样在那场“多空之战”中惨败；怎样从中国证券“教父”沦落为阶下囚；怎样从一种谈资蜕变为另外一种谈资。

　　但是，谁也不知道大牢中的管金生到底是怎么想的。就像谁也不知道6年前“多空之战”中头脑发昏的他是怎么想的一样。决定命运硬币

　　1995年2月的某天，管金生把一个硬币扔起来，猜是国徽还是数字。

　　其实他猜的不是硬币。他真正要猜的是1992年发行的代号为327的3年期国库券是不是要加息。但就是这样一个轻松随意的举动引发了中国证券史上一个最为轰动的327事件，这个事件的结果是万国被管金生带入了死路，变成了中国证券市场最早、最有影响的一家快速发展、快速消亡的证券公司。

　　“327事件”之后，上交所总经理、证监会主席都换了人。轰轰烈烈的“证券王国”被“申银”合并，但其涉及的遗留问题，债权债务、人事问题，几年都理不清。谁把他扔进了大牢？

　　说管金生扔硬币时顺手把自己扔进了大牢，是不负责任的。在扔硬币的时候，管金生有左右证券市场的能量——至少他自己这么认为。当管金生喊出“证券王国”之时，可见其有多狂。所以，他并不在乎自己到底是抛了哪一面。

　　那时候的管金生所领导的万国，并非现在臭街的券商。作为最先尝试股份制的证券公司，万国在短短几年中积累并控制了数十亿的资产，并成为当时证券市场最有影响的证券公司。就像一个囤积居奇的商人，它什么货物也没有，但那些有货的人却要看它的脸色行事。

　　万国的企业口号是：万国证券，证券王国。在这个证券王国里，管金生就是国王。这个国王在万国拥有绝对权力，他一权独霸，他只发布命令，没有人敢反对他——那些人只崇拜他。

　　管金生还有性格缺陷。他说：“我这人最大的特点是不服输，读研究生不服输，在国外拿学位不服输，办万国公司不服输，同别人妥协也是不服输……”

　　输得最惨的首要条件就是那个人不服输。当时的多方主将有一句话：“这个市场不就是多、空两个方向吗？又没有第三、第四个方向！所以很简单，不用弄得太复杂，也不必非要拿活钱去救死钱不可。这个方向如果费劲搞不赢，换个反方向，不就势如破竹搞赢啦？”

　　管金生不容许任何人动摇他的位置。但任何券商都想做大，中经开也不例外。它知道，做大的惟一途径就是把管金生拉下马，把万国搞垮。

　　不幸的是，国王的硬币扔在了倒霉的一面。更不幸的是，国王不容许自己的判断受到质疑，他要用“活钱”救“死钱”。于是，他只能与中经开展开“多空之战”。

　　中经开有财政部的背景，当时它的董事长刚从财政部副部长的位置上退下来，而总经理则是财政部综合司司长。所以，我们有足够的理由相信，中经开在那场“多空之战”前，已经得到了加息的内部消息。

　　所以，管金生叫板中经开，无疑是叫板财政部。这是政府所不能容忍的。更何况，管金生的能量已经超过了人们的想象，他已经具备了操纵金融市场的气魄。

　　那笔被取消的730万口卖单面值14600亿。如果这一单算数，就等于财政部要拿出14600亿来兑付327国债。14600亿，接近中国1994年国民生产总值的1／3！

　　可以这样说，管金生在1995年2月23日只差一步就把中国的金融市场搅乱，把中国带入经济危机。

　　联想到后来的亚洲金融风暴，联想到中国作为世界经济最重要的支撑力量之一，我们可以得出结论——管金生的那一单是毁灭性的。中国政府无论如何都不能容忍这种状况产生。

　　事实上，违规操作的并非管金生和他的证券王国，中经开和辽国发都是违规的，他们的交易量同样远远超出了其指定仓位。但他们的交易行为得到了承认。后来，中经开还成为了长虹转配红股上市和银广厦事件的主角。

　　上交所曾明确限制过每家机构的仓位，万国和中经开各自拥有不过50万口的仓位。但当时，机构之间违规互借仓位，上交所一直默许着他们的这种违规行为——前提是不出乱子。

　　可以说，当时的证监会根本就是一个监控中小投资者的机构，对于那些大券商，他们缺乏有效的监管。而那些大券商，则在这种无序的环境中，胆子越来越大，直到有一天敢拿整个国家做赌注。

　　也许，这才是管金生下狱的真正原因。“权力斗争”

　　证券业的飞速发展，召唤着中国券商的革命：资本实力急需提升，与国际惯例接轨的步伐也要加快，等等。

　　由于先天缺乏市场磨练，所以在自身素质上存在的不足着实不少。其中，有效分散业务风险、强化内部管理是尤为重要的一步。

　　有些券商在内部组织架构方面的改革已经先行。湘财、兴业、光大等证券公司今年七月起已经在内部推行扁平化的管理模式，即打破原有地区总部分块管理的格局，按业务线条重新构建内部组织架构，经纪、投行、自营等各项业务分设不同的管理总部，管理总部面向全国各地的营业部统筹安排自己的专门业务，公司总部只需对这些管理总部实行从上到下的垂直管理就可以了。

　　这种由“面”到“条”的组织架构最大的好处是，便于券商总部对各分部业务进行协调管理，同时又可为以后成立专业子公司打基础。

　　但对中国券商发展历史颇为熟悉的证券业元老们却另有看法，一位不愿透露姓名的资深人士告诉记者，这种调整其实是券商内部权力纷争的一个妥协结果。

　　中国证券公司自1990年成立后，出于业务拓展的需要，纷纷跑马占地、抢夺地盘，在总部以外的地方建营业部、设地区分部——树起一个分部就相当于扩展了一片疆土，简单而有效。这些匆忙设立的地区分部当时遵循的原则就是，业务开展得越多越全面越好。

　　经过十年发展，由于各地经济实力不尽相同，建在发达地区的一些证券管理分部实力迅速壮大，而相对不发达地区的管理分部则逐渐萎缩。

　　实力壮大起来的分部虽然名义上归券商总部领导，但私下里伴随着经济实力而来的权力欲望也在日益膨胀着，毕竟自己也“五脏俱全”，毕竟自己也劳苦功高，凭什么都要听你总部颐气指使、任意调遣？

　　尤其在利益分配不均、激励约束机制尚不健全的证券公司内部，这种权力之争更为明显。1995年国泰君安、申银万国的合并组建就与券商内部这种权力斗争直接相关。万国的败亡、君安的瓦解就是其领导人一权独霸所致。

　　眼下，聪明的券商都已经意识到这个问题，政府推出的《券商管理办法(征求意见稿)》也已经给它们未来组建金融控股集团打开了方便之门。券商近期都在悄悄进行这种组织架构的调整，实际上也是对原有内部权力分散的一次收编。

　　据一家知名券商透露，其内部的组织调整已经基本到位，比如，投行业务已经由区域型分布转变为功能型组织，总部直接任命的经理已经走马上任，统筹整个公司在全国各地的投行业务；公司的经纪业务总部也已经正式成立，定位为利润中心、业务中心、服务中心，全公司的经纪业务将由这个业务总部负责，各个业务总部经理直接向公司总裁负责。

　　以前该证券公司的北京地区管理部是经纪、投行、自营等各项业务“一把抓”，而在公司的各个专业总部成立以后，其业务管理职能将弱化，逐渐转变为一个为北京地区的营业部服务的人事后勤部门，并且根据地理优势，主要承担起整个公司的企业形象宣传工作。

　　但是，无论怎样调整，无论是一权独霸还是权力分散，只要制度的缺陷继续存在，只要缺乏有效监管，只要只拿中小券商开刀，“券商地震”随时就都可能爆发。

手机铃声下载 快乐多多 快来搜索好歌!
    新浪企业广场诚征全国代理