改变行为 远离医院

　　文/本刊记者 覃唐

　　高昂的医疗花费

　　80%的医疗费用被5种行为导致的疾病所耗费，包括吸烟、酗酒等

　　2004年11月，IBM公司高管邀请全球各地一些最有远见卓识的思想家在纽约召开一个名为“全球创新展望”的会议，让他们就某些重大的现实问题献计献策。

　　会议从医疗卫生危机问题开始。这是一个令许多国家政府感到头疼的棘手问题。仅在美国，医疗卫生费用每年就高达1.8万亿美元，相当于GDP的15%。然而，专家们提出的解决方案并不像许多人期望的那样令人激动，甚至有些令人失望。

　　他们指出，在过去几十年时间里，导致医疗卫生危机的根源一直没有改变。全球医疗论坛的创始人拉斐尔-雷-利维博士在会上说：“医疗卫生费用中的大部分被少部分人消耗了，而他们所患的疾病都是人所共知的、很大程度上是行为性的。”利维指的是，这些人之所以患病是因为他们的生活方式，而非因为他们无法控制的环境或基因方面的因素。利维指出，80%的医疗费用被5种行为导致的疾病所耗费，即吸烟、酗酒、暴饮暴食、精神紧张和体育锻炼太少。

　　据了解，美国每年大约有60万人因患严重心脏病而不得不做导管手术，约有130万人需要做血管再造手术，仅这两项每年就耗费300亿美元。手术虽暂时缓解了患者的胸部疼痛，但很难阻止患者心脏病发作而延长其生命，因为过不了多长时间，导管又会被堵塞。导致这种情况发生的原因比较复杂。不过，据专家们说，许多患者只需改变他们的不良生活习惯就能避免复发。遗憾的是，极少有人做到这一点。

　　约翰-霍普金斯大学医学院院长爱德华-米勒说，90%做冠状动脉导管手术的患者在手术2年后仍未改变生活习惯，虽然他们知道自己患上了严重疾病，也知道应该改变，但他们就是改不了。

　　本性难移？

　　为什么虽然我们知道改变对自身有利而我们仍拒绝改变？这主要是因为人们的思维依赖于框架，而非事实

　　本性难移在商业界表现得更为突出。哈佛商学院教授约翰-克特尔(John Kotter)说，对于企业来说，最大的挑战不是战略，也不是公司结构或文化，而是改变人的行为。他说：“企业可能要对市场的各种深刻变化，如新全球竞争者出现、市场环境由管制向放开转变、公司重组、兼并或进入新业务等等做出反应。作为个人，我们可能会想改变自己的工作方式：比如如何教导下属，如何对待批评等。然而，我们往往做不到。”

　　人们常以为，CEO是公司变革的主要推动力。实际上，他们往往也和常人一样抗拒变化。例子之一就是迪斯尼公司CEO迈克尔•艾斯纳。在因心脏病发作而差点撒手归西后，艾斯纳最终听从了他妻子的劝告，任命迈克尔•奥维兹当他的二把手。然而，艾斯纳并没有改变他不愿分权的习惯。

　　常识告诉我们，危机能促使人们改变。对于个人来说，严重心脏病也是危机，为什么它却无法促使人们改变呢？为什么虽然我们知道改变对自身有利而我们仍拒绝改变？这主要是因为人们的思维依赖于框架(frames)，而非事实。

　　加州大学伯克莱分校认知学和语言学教授乔治-拉可夫把框架定义为“决定我们对世界的认识方式的智力结构”。拉可夫说：“神经学告诉我们，我们的每个概念都在大脑神经键上有例示(instantiate)，因此并非只要别人把事实告诉我们，我们就能改变。我们也许会接触到事实，但如果要理解事实，这些事实就必须符合大脑神经键里的东西，否则我们就不会接受事实，或者我们会因此而迷惑不解：人们为什么会这样说？我们就会认为别人的话是失去理性的、愚蠢的。”拉可夫表示，这正是为什么政治保守派和自由派都会认为对方胡说八道的原因所在，因为他们大脑的思考方式是不同的。

　　人们的思维惯性是很难打破的。有一个很有趣的例子。生产Gore-Tex服装的戈尔公司不设职位头衔，员工们也没有上司，他们可以按自己的意愿加入各个小组，而小组的成员之间完全是平等的。该公司招聘的新员工上岗时往往不相信这是真的，因为这不符合他们的惯性思维。

　　然而，这并不意味着人的大脑真的是顽固不化。一些研究人员指出，大脑其实是具有改变能力的，而且这种能力伴随着人的一生。许多人之所以无法改变自己，是因为他们在学习的过程中也积累了经验，但经验的积累也使人们难于改变。要克服这个弱点，关键在于保持大脑的学习机制。专家指出，除非有意识地对大脑进行锻炼，否则人在30岁左右大脑的适应性就会开始下降，只有通过学习才能激活大脑的适应性。

　　仅仅晓之以理是不够的

　　以前医生们主要想利用对死亡的恐惧来促使患者改变行为，这实际上是行不通的

　　那么，怎样才能改变人们的行为呢？克特尔指出，很多情况下，要想改变人们的行为就要动之以情，要通过影响其情感的方式让别人看到问题所在或解决办法，而不只是对其思想施加影响，即使是对于非常注重分析和定量评估的组织或者自认为很聪明的人也是如此。

　　加利福尼亚大学医学教授、预防医学研究所创始人迪恩-奥尔尼什的做法有很大的启发意义。像克特尔一样，奥尔尼什同样认识到，仅仅让人们知道事实本身是不够的。他说：“仅让人们知道自身的健康状况是重要的，但往往是不够的，我们还应该重视心理上的、情感方面的因素。”

　　奥尔尼什摸索出了一套旨在改善心脏病患者的节食方案。据悉，按照该方案去做的患者能够在无需手术或药物治疗的情况下使病情得到好转。1993年，奥尔尼什说服奥马哈保险公司试用该方案。

　　研究人员共接收了333名患有严重动脉栓塞的患者。他们帮助患者戒烟，并按奥尔尼什的方案进行节食。患者每周参加两次由团体支持的活动。活动由心理学家牵头，为患者提供在冥想、放松、瑜珈和增氧运动等方面的指导。这项活动仅持续了一年。但研究发现，77%的患者在3年后仍能坚持他们已经改变了的生活方式，而且没有因发病而做手术，每人因此省下了大约3万美元医药费。

　　为什么奥尔尼什的措施能成功，而传统方法却失败呢？他认为，以前医生们主要想利用对死亡的恐惧来促使患者改变，这实际上是行不通的，死亡太恐怖，患者可能反而会产生抗拒心理，依然故我地坚持以前的生活方式。奥尔尼什说：“如果你对那些孤独沮丧的人说，只要把烟戒掉或是改变饮食和生活方式，他们就能活得更长，这起不到激励作用。当一个人长期处于情感痛苦之中时，谁会想活得长些？”

　　奥尔尼什的窍门在于激发人们对生活的乐趣，让他们相信如果他们改变生活方式，他们就能过得更好，而不只是活得更久。他说：“快乐比恐惧的激发作用更强。”

　　改变行为：公司变革之法

　　彻底、广泛而全面的改变往往比渐进式的小幅措施更容易改变人的行为

　　动之以情的应用很广。认知学家霍华德-加德纳曾研究美国州长和公司CEO们如何讲话最有效。他说：“在对不同听众发表讲话时，内容必须简明扼要，易于认同，能引起听众情感上的共鸣，而且能唤起正面的体验。”

　　IBM前CEO郭士纳就很清楚这种情感说服的极端重要性。刚上任时，郭士纳坚持他在麦肯锡当咨询师时行之有效的做法：冷静的分析和战略。他曾认为他能够通过出售资产和削减成本等措施使IBM摆脱困境。但是，他很快就认识到，这些手段还不够。他还必须改变IBM根深蒂固的文化。这就意味着要改变成千上万名员工的观点和行为，需要在感情上对他们形成极大的吸引力，使他们摆脱沮丧。因此，他没有坐在办公室里，而是积极和员工接触，传递他的激情。此前很难相处甚至专横的郭士纳改变了自己的行为，成为员工眼中一个有魅力、有感情的人。

　　加德纳说，领导们在对思想和价值观相似的小群人讲话时，改释(reframe)的信息可以复杂一些，但仍应是正面的，令人鼓舞的，能引起情感共鸣。例子之一便是阿瑟-塞尔伯格拯救《纽约时报》。

　　阿瑟-塞尔伯格的前任霍韦尔•雷恩斯在编辑部推行亲疏有别的做法。后来，深得他宠爱的一个明星记者曝出新闻造假的丑闻，雷恩斯被迫辞职。这起丑闻威胁到了《纽约时报》的声誉。

　　阿瑟-塞尔伯格走马上任后希望向人们传达出这样一个信息：我们是一家伟大的报纸，只是暂时误入歧途，我们能够成为一家更加透明的、懂得反省的组织。为了达到这个目标，塞尔伯格将受人尊敬的前员工比尔-柯勒请回来。他还任命了一个“公共编辑”，在一个未做任何编辑的栏目对该报提出批评和建议。不久，《纽约时报》摆脱了信誉危机。

　　当然，仅有改释是不够的。奥尔尼什惊奇地发现，彻底、广泛而全面的改变往往比渐进式的小幅措施更容易改变人的行为。比如，那些在改变饮食方式方面只达到中等程度的患者收效最低，而那些实施奥尔尼什方案的心脏病患者则迅速收到明显成效，第一个月胸部疼痛的频率就减少了91%。

　　无独有偶，贝恩管理咨询公司对21起最新的公司变革进行研究后发现，大多数变革在两年甚至更短的时间内就基本完成了，没有一家时间超过3年。几乎在每一个变革中，CEO们都解雇了大多数的高级经理。这些公司往往也收到了迅速而明显的效果，公司股价平均年增长达到250%左右。

　　IBM之所以能复苏，关键在于它由销售电脑硬件向提供服务转变。这种转变要求彻底改变公司的文化——当符合客户利益时，IBM将不得不建议客户从竞争对手那里采购硬件或软件。尽管如此，这种转变却是行之有效的。目前，服务已成为IBM的核心业务。

　　当然，给予人们所需要的各种支持仍是重要的。奥尔尼什的病人中有77%能改变其生活方式，很重要的原因就是这些患者得到了来自各方面的帮助。