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本报记者 左志坚
郑州报道
“我已经被光明免职了。”郑州光明山盟乳业有限公司总经理董波打破沉默。
此前一直拒绝与记者见面的董波6月23日透过电话告诉记者，在6月21日这天，他与光明山盟一位副总均被免职。原因是郑州“回炉奶”风波“对光明的品牌和销量都造成了‘影响’”。
沸沸扬扬的光明“回炉奶”事件至此终于有了一个结果，直接付出代价的是郑州分公司的管理层，但是事情仍未结束。
用董波的话来说：“如果我没被解职的话，会追究责任人。相信光明派驻的新领导到位后，也会继续追究。”
光明乳业公关部经理龚妍奇也首度开口，她透露光明华中地区大区经理已空降郑州。
风波
6月5日，河南电视台播出了光明乳业郑州子公司(即光明山盟)将过期奶回炉并用于销售的消息。此后，各地媒体相继转载这一消息，“回炉奶”随即在全国闹得沸沸扬扬。
6月8日，光明乳业在其公司网站发表告消费者书，否认“将变质牛奶返厂加工再销售”。随后郑州市质监、卫生、工商、农业、工会共同成立联合调查组着手调查。
6月15日，本报记者联系河南电视台希望获取详细信息，但对方以保护记者为由拒绝披露更多信息。
在郑州市工商局，记者找到一位政府调查组成员，由于当时调查仍未结束，该官员称口径尚未统一，婉拒了记者的采访。
同时，记者在郑州两次联系董波，对方称自己在市政府开会，并以调查还在继续为由，回避了记者。对于为何调查迟迟没有结论，他表示是因为“有的检验指标要10天才能出结果”。
光明在“告消费者书”中声称欢迎新闻界监督。记者遂于6月16日，一路颠簸至郑州市郊的秦岭路，这里正是光明山盟的厂址所在。但当记者表明身份，表达进去参观的意愿之后，该厂门卫拒不放行。在记者的再三强求下，对方干脆将铁门一拉。
龚妍奇事后解释说，这段时间内光明提供了生产、库存数据给调查组，调查组也抽样调查了多批次的产品，检查程序繁琐。调查组希望光明方面在检查期间保持沉默。
6月19日，郑州市食品药品安全委员会发布了市政府调查结果：“未发现郑州光明山盟乳业有限公司从市场上回收牛奶再利用生产。”
光明方面则承认：“郑州光明山盟存在严重的管理和用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产的问题严重违反光明乳业相关管理规定，是光明乳业所不能容许和不可原谅的。”
6月21日，光明山盟总经理董波等相关责任人被免职。提起此事时，董波语气和缓，似乎没有什么情绪。他自嘲说：“我现在是个游民了。”
并购
董波是山盟乳业开山元老。
2001年5月，郑州山盟乳业有限责任公司成立。该公司由郑州市欧原乳品加工厂建设指挥部和郑州市奶业管理办公室合并而来。当时双方共有国有净资产为1864万元。
公司厂址为原郑州工人牛奶站用地。郑州欧丽电子(集团)股份有限公司副总董波也于当月调任山盟乳业，担任总经理。
山盟乳业在董波治理下获得不少荣誉。比如2001年度，被郑州市质量技术监督局评为“质量最满意产品”；2002年6月被郑州市经济贸易委员会、郑州市食品工业协会评为“郑州市放心食品”。
这种表面的风光却无法为山盟带来实在的利润。记者见到该公司2003年会计报表显示，该年度，公司亏损已达288万元。而作为投资者的郑州市政府，此时也不大可能再投入庞大的资金。
这种亏损与2002年的激烈竞争不无关系。早在2002年，各路乳业巨头就频频光临河南大打价格战，尔后伺机而动，等待兼并或合作。
从2002年上半年开始，光明乳业就对河南市场虎视耽耽。不过起初他们看上的是当地龙头“花花牛”。然而，对“花花牛”感兴趣的还有新希望、均瑶、三鹿。王佳芬为此亲赴郑州游说，却因品牌、股权问题无法达成一致，最终未能如愿。
此时，在河南排名第二的山盟乳业正因资金问题挠头。有心逐鹿中原的光明乳业随即与山盟展开谈判，并顺利取得成果。
2003年12月，双方签订出资意向书。光明乳业注入现金1500万，控制新公司60%股权，新公司改名为“光明山盟”。原山盟乳业以750万资产占30%股份。董波个人出资100万，获4%股权，另外三位原高管分别占2%股权。
至此，光明在郑州拥有了一家控股子公司，山盟乳业占地百余亩的养牛场和销售网络尽为光明掌控，河南30%的保鲜奶市场也一并归入囊中。另一方面，缺乏资金的山盟获得新生，并对光明的管理经验充满期待。
龚妍奇表示，为管理层留出的那10%股份是顺应时代潮流，激励着这班创业元老开创新局面。无论从哪个角度看，这都是一场教科书式的并购案。投资机构纷纷为光明调高评级。
整合
收购之后是整合。据龚妍奇介绍，光明的整合是有章可循的。在收购一家公司之后，光明一般会先派出管理人员，再派生产技术、质量控制方面的人员，然后是将光明在奶源、检测、工艺、流程方面的标准体系推至子公司。
接下来是生产车间的布局和改造。2004年1月，光明完成对山盟的收购，此后又花了整整一年时间进行改造，在这期间光明山盟没有展开运营。
在硬件改造期间，山盟方面的厂长、质量经理、生产经理乃至董波等管理层都曾多次到上海参加培训。光明的品控经理也在郑州呆了一年，直到今年5月24号才回上海。
然而就是在他离开之后，光明便曝出回炉奶事件。
龚妍奇的说法是，由于2005年1月光明山盟正式运营之后，市场成绩不错，所以生产任务比较重，在这样的情况下，由于产销不平衡导致库存增多。而此时仓库还在建，因此处理不规范。龚也承认，这不是犯错的理由，仓库没建好可以去租仓库的。
实际上，可能由于山盟乳业“郑州市放心食品”的光环，记者在光明山盟的公司章程中，没有看到光明就生产这一环节专门做出规定。而奶源、销售、品牌这三个环节，均有专门章节做了详细规定。
可以看到的条款是，光明“对使用光明商标的产品及生产过程有权进行监督检查并提出改正意见，直至制止不合格产品使用商标。”
不过龚妍奇也强调，光明的品控人员在郑州帮助山盟建立了30个质量标准文件，光明的品控部也下发了光明的标准，其中有些指标还高于国家标准。但是这种质量标准的整合现在看来非常失败。
本土化实验
再好的标准也需要人去执行，在整合被收购公司时，人事安排往往是第一项。按照光明过去的风格，光明会向新的子公司派去总经理或生产、质量方面的负责人。
在光明山盟这个案例中，龚妍奇声称是光明乳业对管理本土化的第一次尝试。这种尝试的结果是，尽管董事会由光明控制，但是管理层都是山盟方面出任。总经理董波留任，自然人股东中的两位副总也继续留任。
这样，既是股东，又是管理层的原郑州山盟一方依然牢牢控制着合资公司。而光明原先派驻在郑州的法定代表人、光明副总裁张华富却并未长驻郑州。龚妍奇解释说，这是因为光明采用的是总经理负责制。
这种治理结构下，光明留给原山盟几位管理层的任务却是比较重的。
董波等人不仅要负责合资公司的奶源，另外，在河南市场上，公司还同时销售“光明”、“山盟”这两个品牌的产品。
此时，正值乳业整合大戏的高潮。光明已经付出了高昂的并购成本，并在整合品牌方面付出不菲的营销成本，因此成本的压力空前高涨。
这种压力自然也会间接转嫁给新设立的合资公司。在光明与山盟签订的“商标使用许可合同”中，记者发现如下的条款：“合资公司应有偿使用‘光明’商标。商标使用费将根据合同的规定按使用该商标的产品净销售额的X%提取。”
董波等人必须面临前所未有的挑战。而这些管理层原先对光明有所期待的原因并非光是注入资金，还包括输入管理经验。
但是光明却声称要进行本土化管理的试验。等到后来光明回炉奶曝光之后，光明方面才承认说，光明的管理体制存在缺陷。不过光明声称，光明山盟是光明乳业在其全国收购的20多家企业中唯一没派驻管理层的公司。
在那些具体而详细的质量标准下达至郑州后，显然缺乏到位的执行。在舆论越来越关注食品安全的当下，“回炉奶”事件被迅速传播放大。
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