刘随生执掌同煤集团三板斧

　　上任才两个多月的刘随生，出现在2006中国国际煤炭大会现场。身材不高、肤色微黑的刘随生在同煤集团的展示台前和记者聊起了同煤，尽管其间不时有人与刘随生寒暄、交换名片，但丝毫未打乱刘随生聊起同煤集团的思路。

　　虽只有两个多月，但刘随生对同煤未来路径已心中有数：如A+H股同步上市、接下来煤炭资源整的重组、构建多元支柱产业……

　　升任舵手得过董事会和政府两道关

　　提起同煤集团，来自同行业的龙煤集团的蔡先生摇着头说，“同煤资源丰富，是山西省的支柱企业，看上去很风光，其实同煤不好弄啊，开采50来年了，好采的资源也采得差不多了，不像神华集团，大部分都是露天矿，好挖。而且同煤包袱很重，职工20万，家属却有50万，说是行业老二，可是不如中煤市场化程度高，又不如山东兖煤盈利率高，真的要上市去发展，刘随生需要有很大魄力。”

　　与此同时，70万职工家属也让这个拥有固定资产405亿元、煤炭产运销量达亿吨的国企不堪重负，在刘随生看来，盈利水平和抵御风险能力很低。2005年，同煤集团1亿吨产销量仅仅实现利润2.5亿元，吨煤利润仅4元。“我们这样的盈利水平是经不起市场冲击的。虽然实现了集约化发展，但并没有实现集约化经营带来的丰厚利润。工资一改革，煤价一跌，后果严重。”

　　在同煤集团，“同心同德打造亿吨航母；万众一心共铸同煤辉煌”这样的口号仍然写在办公楼大柱子上，显示极具老国企特性的企业，决定了其董事长的选拔制度有所不同。

　　据了解，要担任同煤董事长不仅要得到企业董事会所有董事的认同，还要得到省政府的批准。

　　但在同煤的员工看来，正是刘随生这样的人才适合领军同煤。刘随生有足够丰富的煤炭从业以及管理经验，而担任大同煤业总经理期间，其总负责的塔山工业园区项目率先实践了循环经济的理念以及其一手设计的上市计划深得正在大力推广循环经济和资本运作的山西政府相关负责人赏识。

　　但用同煤员工的话来说，这都是刘随生的“政治”资本，刘随生很喜欢提政治优势，在同煤这个地方，有政治资本的人才能把握政治优势，而同煤的发展离不开政治优势。

　　初定大集团战略

　　跟随同煤48年的刘随生对同煤的现状有着清醒的认识，所以上任以来他将自己任总经理时的一套管理思路再次强化，为同煤集团构思了一条做强主业、构建多元支柱产业的循环经济发展策略。刘随生的想法是，同煤一方面抓紧整合晋北煤炭资源，有重点地做好收购兼并中小煤矿的工作，形成规模能力和效益。另一方面要用先进适用技术改造传统工艺，加快对重组煤矿的技术改造，提高生产的集约化程度，提升安全生产水平。同煤目前已经整合了一批地方中小煤矿，太原以北的动力煤生产小煤矿几乎全部被整合，同煤还将进一步通过并购、收购、联合等手段整合一批地方中小煤矿及优质资源，到2010年达到6000万吨的规模。

　　与此同时，刘随生提出，“大同煤矿的战略选择就是要走现代化、集团化、多元化、洁净化、国际化的道路，整合资源，调整结构，再造产业链，形成循环经济，使每一吨宝贵的煤资源发挥最高效、最经济的效能。”刘随生的希望是以“减量化、再利用、资源化”为原则，将煤炭资源“吃干榨尽”同时达到开发一批矿区，留下一座花园。

　　用足产业政策

　　处在煤炭行业这个半市场化的行业当中，处在山西这个比邻首都、同时负责保证北京

能源供应的任务的能源大省，华北地区主要电厂的电煤供应来源主要来自于同煤，因为北京偏低的电价，同煤供应的电煤价格一直偏低，这看起来让同煤吃了不少亏，但是同煤也因此获得了更多的政治资本和财政投入。同煤集团的发展要时时跟随国资委以及山西省政府的政策，这是对山西省煤炭行业了如指掌的刘随生心知肚明的，用刘随生的话来说，“建设新型能源集团要注重发挥政治优势”。

　　今年的3月9日，刘随生上任不久，同煤集团和工商银行在山西省省长于幼军牵头下签署了战略合作协议，根据双方合作协议，同煤集团规划的煤、电、煤

化工等大型能源项目，将获得工行组织的银团450亿元的资金支持。工行的介入无疑给刘随生做强同煤提供资金基础。

　　与此同时，同煤集团的“十一五”战略规划与山西省十一五发展规划亦步亦趋，因为刘随生深知，同煤集团的“十一五”战略规划的每一个步骤的实现，都无法脱离政府的

宏观调控。所以在刘随生向记者提到公司未来的大集团战略以及上市计划时，刘随生总是不忘记在介绍完公司的相关举措后加上介绍山西省的相关规划将给同煤带来的更多的机会。在提到同煤的上市计划时，刘随生更是掩饰不住满面春风，“相关领导已明确同煤是山西省内企业上市计划的首选，我相信同煤最迟明年能实现到香港H股上市，说不定今年年底就有希望。”（编辑：王彦艳）