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实施精益生产首先要具备有关精益生产系统和程序方面的技术知识。但是，实施精益化生产却往往不能产生立竿见影的效果，因为向精益生产的过渡牵涉到人，牵涉到他们的思想有什么样变化，或干脆没有变化。
作为汽车产品全球供应商———Ｄａｎａ公司汽车零配件集团负责持续改善的董事，ＪｉｍＶａｎＧｉｅｓｏｎ领导了公司精益生产变革。经过十几年的实践，他了解实施精益
变革的所有技术细节。但是，他却遇到了非技术性的关键问题，那就是，如何去改变人们旧有的思维模式和行为方式。
ＶａｎＧｉｅｓｏｎ成功地解答了这个问题，他的答案包含三部分的内容：从内部挑选那些对变革充满热情的人；对他们进行充分的培训；确保管理层无条件地支持他们。
在Ｄａｎａ公司，指导实施精益生产的是5Ｓ标准，5Ｓ指整理、整顿、清扫、清洁、素养，这一标准的目的是为了消除混乱、减少浪费。
Ｄａｎａ公司设定了一个目标，要求每人每月提出两条建议，85％的员工要参与这项活动，所提建议的85％要能够实施。这里强调的是“能够实施”，因为人们一旦看见建议确实产生了反响，他们就会参与进来。
把变革的重点放在企业内部是明智的。请咨询顾问参与也是一种方法，但也听说过咨询顾问提出了变革建议书，开出账单，然后就离开了。企业照此执行，暂时取得了一些改善，但不久又重回原状。因此说，最深刻、最强烈的变革来自企业自身，来自企业内部。
肯塔基大学的精益生产学习课程已成为Ｄａｎａ公司讨论会的中心内容。这个课程是该大学机器人和制造系统中心开发出来的，为运营经理和监督者提供短期培训。这当中最突出的部分是一个为时一天的模拟练习，它将参与者带到现场，让他们从内心比较一下传统生产方式和在精益生产环境里的连续生产流程有何不同。
在练习现场，各个生产工序依据不同功能进行了分类，相互之间没有太大联系，预测系统与客户订单也各不相干，组装生产人员被告知“尽管生产吧，甭管质量。”第一轮下来，产品是及时交货了，但是单位成本和其他测评项目结果都不尽人意，参与者觉得垂头丧气。但随后，他们在专家的鼓励下，以精益生产方式积极改善生产流程，到了模拟练习的第四轮（当天最后时刻），生产率提高了1／5，单位成本已直线下降，人们开始充满信心了。
对Ｄａｎａ公司来说，模拟练习的关键在于使持怀疑态度的参与者理解精益生产。有了模拟练习经历，参与者确实明白了精益变革能够带来好处。模拟练习已成为Ｄａｎａ公司培训中的重要部分。
Ｄａｎａ公司实施5Ｓ计划取得了良好的效果。截至目前，生产率提高了37％，产量提高了43％，生产过程中的库存降低了55％。需要说明的是，这些数字不是在实施精益生产第一年就出现的，这样的结果只有在多年坚持实施精益生产，并不断进行改善的企业里才有可能出现。
以Ｄａｎａ公司的刹车片和底盘工厂的精益变革为例，在那里共有82个推行ＩＭＰＡＣＴ标准的车间。有一个车间加工刹车轴，装配环节跟不上，产量上不去，因此，人们考虑是否需要增加一个装配单元，但投资不小。精益管理委员会找出了一个办法：缩短装配时间。于是成立了一个跨部门的7人小组来解决这一问题，最后将装配时间从6小时压缩到平均1到1．5小时。这样，就没有必要增加装配单元，从而避免了浪费。
Ｄａｎａ公司的精益变革不仅仅是成本的削减，还要在四个方面获得改善：质量、交货期、人员和安全。专家认为，关键的问题是要让某些激励人心的事情发生。
但是别想着一口能吃成一个胖子，如果那样，最终你会一事无成。精益生产应该长久坚持，并不断进行改善。
作者：端 文
（来源：本站原创）
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