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企业的日常管理一旦运行不畅，迟早都要进行调整，正所谓“去其糟粕，吸取精华”。
即便是好的东西，有时也未必能顺顺当当引进来。例如，东北华联一度成为吉林省国企股份制改革的先行者，上市后刚一年便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5．6亿元，集商业、实业、房地产于一体的综合性企业集团。但不幸的是，新上马的项目无一成功，在随后的一两年时间内，公司损失近两亿元，资金被挥霍一
空。
1994年，上海万通入主东北华联，公司开始收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业。还从台湾请来专门管理人才，对企业实行新的管理方式。
管理模式是有了，然而在实际管理中却并未认真落实。第一大股东出任的董事长并不常到公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真实施的，只有遇到什么急事，董事长才坐飞机过来处理一下。结果可想而知，新管理变成了新的形式主义，一些人为了达到个人目的，合伙编造情况欺骗远在外地的董事长，继续造成决策的不切实际，企业的局面越来越糟。
由此可以看出，企业虽然有了管理改革的念头和愿望，但如果没有聚集起能够克服旧势力的力量，弄得不好会前功尽弃，其结局倒有点类似下面摘录的一段寓言：把5只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉。实验人员装了一个自动装置，若是有猴子要去拿香蕉，就会有水喷向笼子。
第一轮次，首先有只猴子想去拿香蕉，水喷出来把每只猴子都淋湿了。每只猴子都尝试一遍，发现都是如此。于是猴子们达到共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来。
第二轮次，把其中一只猴子换掉，换一只新猴子甲。甲猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他4只老猴子打了一顿。因为其他4只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这只新猴子尝试了几次，被打得满头包。
第三轮次，再把一只老猴子换成新猴子乙。乙猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他4只猴子打了一顿，其中甲猴子打得特别用力。乙猴子试了几次，被打得很惨，只好作罢。
第四轮次，所有的旧猴子都换成新猴子了。大家都不敢去动那串香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉就会被打。
作者：陈江淮
（来源：本站原创）
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