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9月底，索尼公司作出一个重要决定：在数字便携音乐市场，放弃ＭＤ，改做ＭＰ3。索尼改向并非凭空想像，而是经过两年多品牌操作后，做出的审慎选择。2002年，一向奉行单一品牌政策的索尼，成功地将“爱华”并购于旗下。此后，索尼在数字便携音乐市场一直坚持两条腿走路的方针。表面上看，索尼品牌更加倾向于中高端用户，爱华则更多地是为低端消费者设计的，但是事情并不这么简单。爱华的任务远不止针对低端用户，它还承担着为索尼“投石问路”的角色。以苹果的ｉＰｏｄ为首的ＭＰ3，已经将索尼的ＭＤ市场空间压缩到
最低。受市场追捧的爱华，是促使固执的索尼向ＭＰ3低头的真正力量，也是后者摆脱苹果等同业竞争压力的出路。
由此可见，多品牌操控对保证企业稳定利润来源、不被竞争对手甩开等好处多多，能更好地发挥出大型企业能攻善守的优势。最好的进攻利器
多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一方面，多品牌的频频出击，可使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；另一方面，利用一品多牌可从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
传统理论认为，单一品牌延伸策略，便于集中资金、技术，削减销售成本，易于提高顾客忠诚度。但这只强调了单一品牌的好处。其实树立起对某品牌的单一忠诚后，容易让顾客产生直线心理反应，不利于拉伸产品线。美国Ｓｃｏｔｔ公司就是过于强调单一品牌的受害者。它的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但后来又出品了舒洁牌餐巾、面巾、纸尿布等，这令消费者的定位出现了偏差，很快丧失了卫生纸市场的地位。
多品牌并存的最大好处是扩大了企业的市场占有率。与其让对手的产品压榨市场，不如推出自己的新品牌，既巩固了企业的实力，又从不同层次让市场接受。对竞争对手来讲，多品牌策略，从销售渠道减少了对手进攻的可能；从功能、价格诸方面对市场的细分，提高了竞争的门槛儿，进而保护自己。大众公司在1998年收购了本特利、布加迪、兰博基尼、劳斯莱斯4个世界知名品牌。经过3年的不懈努力，大众公司的多品牌战略初见成果：大众集团拥有的外国汽车品牌数量居世界第一；大众集团的产品覆盖了所有级别的轿车，具有全面竞争的能力。品牌差异化是关键
在拥有一个成熟品牌后，再重新创立一个新品牌是很困难的。因此，像宝洁等擅长多品牌运营的大公司都通过购买成熟品牌来扩充实力。如欧莱雅手里有500多个品牌，几乎都是通过并购得来的。手中的品牌多了，怎样才能让它们发挥出不同的功能呢？简便而有效的手段是寻找到产品的差异。有差异的产品品牌，才能达到广泛覆盖产品的各个子市场，争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌，反而给企业加大生产、营销成本。消费进入分众时代，消费的需求日趋多样化、差异化，这就决定企业必须在深入科学的市场调查的基础上，发展多个品牌，而且每个品牌都针对每一细分群体进行产品设计、价格定位、分销规划和广告活动，这样才能保证品牌的个性和产品利益点，能够照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，从而建立起这一群体对品牌的信赖和忠诚。这也就反映了多品牌战略的本质———凸显个性、锁定目标消费群。以欧莱雅在中国执行以“价格、档次”为区分的金字塔式品牌布局为例，欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，引入中国的有10个，再加上收购的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌，品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：
塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质还是价位上都是这12个品牌中最高的，面对消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。
塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们的销售渠道都是发廊及专业美发店。在欧莱雅看来，除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务；还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。欧莱雅率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。
塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌；第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售；第三品牌是美宝莲———来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有1．2万个柜台；第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售；第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度达90％以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。
根据这个布局，欧莱雅的销售渠道也是泾渭分明。针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档商场才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在商场及超市都可以买到。
在对价格敏感的美容化妆品市场，欧莱雅等占有领先地位的企业，可以通过高中低三档划分产品层次达到差异化经营的目的，而在对价格几乎无反应的市场，很多企业则要根据功能来使产品差异化。在这方面，宝洁公司拥有最成功的经验。它主要以功能来区分不同品牌。同时，宝洁对各个品牌又采取了“背书品牌战略”，推出产品时总不忘记打上“宝洁”的标志，如做洗发水“潘婷”广告时，结尾总是一句“宝洁公司优质产品”，以加强产品的权威性，提高消费者的信任度。
在洗发用品市场上，针对洗发的多种功能进行市场细分，包括柔顺的飘柔、去屑的海飞丝、营养的潘婷、专业发廊效果的沙宣及新近推出的草本精华伊卡璐。宝洁有9个品牌的洗衣粉：汰渍(Ｔｉｄｅ)、奇尔(Ｃｈｅｅｒ)、格尼(Ｇａｉｎ)、达诗(Ｄａｓｈ)、波德(Ｂｏｌｄ)、卓夫特(Ｄｒｅｆｔ)、象牙雪(ｖｏｒｙＳｎｏｗ)、奥克多(Ｏｘｙｄｏｌ)和时代(Ｅｅａ)。之所以会有9种品牌以供消费者挑选，宝洁的考虑是：不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。目前，宝洁公司在洗涤品的市场份额已达到55％，这是单个品牌所无法达到的。
其实，仔细分析宝洁公司还可以发现，在不同的市场领域，它的多品牌操作手段也是不同的。在日化产品市场，宝洁以功能分品牌；在化妆品市场，它同欧莱雅一样采用金字塔式品牌管理。ＳＫ－Ⅱ是宝洁旗下最高档的化妆品品牌，针对它的广告宣传从来没有打上宝洁标记，因为公司怕宝洁的大众忠诚度会动摇ＳＫ－Ⅱ奢华顾客的品质信心。多品牌的陷阱
当然，在实施多品牌战略时，也要承担很大风险。风险主要来源于营销成本。如果企业对每个品牌单独营销时，因为不能打组合拳，很容易提升成本。通用汽车为了替它的美国品牌建立独特的产品线与品牌形象，大费周折，而这些品牌总共才拿下28％的美国市场。但是丰田汽车公司光用两项品牌（Ｔｏｙｏｔａ与Ｌｅｘｕｓ），就拿下了10％的市场。成本上升的另一种可能是，面对零售商时，因为自身品牌多，需要支付高额的上架费。
作者：伍 兵／文
（来源：本站原创）
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