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令人瞩目的《缺陷汽车产品召回管理规定》终于正式出台，并于2004年10月1日起开始实施。这是我国以缺陷汽车产品为试点首次实施召回制度。召回对不同品牌的汽车公司意味着什么？
虽然汽车厂家大多表示欢迎，并且有广州本田、东风雪铁龙和长春一汽等国内重量级的企业在召回制度出台之前，主动召回有缺陷的产品，但是对不少汽车制造商而言，恐怕召
回会增加更多的品牌、财务危机。毕竟，美国汽车大制造商福特2001年召回300万个凡士通轮胎后元气大伤、三菱被迫召回帕杰罗的例子，还历历在目。“召回”对品牌的潜在杀伤力可分为3种：第一是恶化品牌识别，公众开始怀疑品牌的理念，怀疑它的产品、企业乃至人；第二是削弱品牌资产，品牌不会再有品质认知，品牌联想也只剩下不良的联想，忠诚度更连想也不要去想；第三是降低品牌绩效，营收利润下滑、现金流枯竭、人才流失、利益相关者施压等等将迎面而来，连气都喘不过来。面对品牌危机，企业该怎么办？
米卢在执教中国足球队时爱说一句话“态度决定一切”，放到品牌管理中，这句话同样适用，企业对自身品牌的认真负责程度决定了它在碰到难关时会得到何种结果。
20世纪70年代，一场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十多年。问题起源很简单，当有人提出婴儿营养不良可能是由吃奶粉而导致的时候，雀巢公司对此采取冷漠的态度，还试图把它简化为一个营养问题。虽然雀巢提供了很多科学数据，但是没有挽回严重的事态，因为人们感到自己合法而严肃的要求被忽视，于是在1977年爆发了著名的“抵制雀巢产品”运动。当时美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。直到1984年1月，由于雀巢承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，抵制雀巢运动才结束。
富士胶卷在中国市场就不幸遭遇提供了另一个负面例子。由于富士急于从柯达手里夺回在“98协议”后失去的市场份额，利用自己通过走私偷漏关税获得的成本优势，在柯达与中国政府签订的“98协议”到期的机会在中国市场进行大幅度、大范围地降价，试图通过降价手段快速拉拢顾客，占领更多市场份额。但是富士举动，激起了包括柯达、乐凯在内的同行的愤怒，他们群起向政府报料，揭露富士的走私内幕。即使这样，富士仍采取强硬态度，不仅没有立即停止“倾销”行为；一方面与媒体照会，进行舆论导向；一方面积极与中国政府主管部门接触以求获得谅解。还公开“信誓旦旦”地说所有的走私都与自己没有任何干系，最终自食其果。
与雀巢、富士相反，强生1982年处理服“泰莱诺尔”药中毒死亡事故的态度，不仅没让事故损坏“强生”的品牌，甚至间接地打击了竞争对手。当年9月底，美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药死亡的事件。凭着美国媒体的“辛勤工作”，事故从最初的3人死亡迅速增长为250人。为消除事故对强生的不利影响，公司在中毒事件发生后很短时间内收回了数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。《华尔街日报》对此举的评论是：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”
事后，强生发现，导致死亡的是一批不超过75片的受污染药片。这次事故后，强生向市场投放了有抗污染包装的产品，居然坏事变好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。这说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者，如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。
危机在每个品牌的成长过程中都是不可避免的，成功的品牌一般都设有危机管理部门，拟订危机管理预案，进行危机管理训练等等，防患于未然，保证碰到突发事件时能快速反应。“快”是处理危机的第一要素。如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时处理，就会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。处在信息社会的优势就是危机造成的负面影响能在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。在最短的时间里介入危机，尽可能地争取媒体的帮助为自己说话。日本的雪印公司就吃过解决问题过慢的大亏，并为此付出110亿日元的代价。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，其商品低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明含混不清，公众认为其缺乏诚意。雪印还因为对应措施不力停工两周，造成110亿日元的直接损失，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，有关专家估计要恢复需要至少10年。
同样的问题也出现在奔驰公司身上。在奔驰汽车与中国消费者的质量事件中，奔驰公司摆出了大公司的强硬作派，其结果被证明是适得其反的。发生“砸奔事件”后，奔驰公司的所有声明都有对消费者的指责，并给予它令人难以接受甚至反感的定性。而且还在第一辆奔驰被砸后，允许出现第二辆奔驰被砸的事件出现。此后，面对媒体连续不断的负面报道，奔驰公司也没有派人主动与媒体协调，以尽早停止负面报道，而是任由影响无限制的蔓延。
另一个负面例子是三菱汽车在帕杰罗问题上的陷落。当帕杰罗安全隐患问题的曝光时，三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗Ｖ31、Ｖ33两个产品亮出红牌，按照通常的惯例来说，一般国家有关部门在采取这种严厉的措施前会向相关企业知会有关情况。三菱方面很有可能已经知道了这方面的消息。不知出于什么原因，也许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，并没有在当天就作出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。结果在媒体纷纷希望得到三菱汽车“官方”的说法时，却被告知要等到事发后第五天的下午5时，在三菱汽车的新闻发布会上才公布将召回并检修问题车辆的消息。在空闲期及此后一段时间，三菱汽车采取了避而不谈的态度。间接为媒体提供了大量的“炒料”，形势也因而对三菱越来越不利。
除了“快”之外，处理危机还要正确确定品牌的危险程度，同时要以统一的声音面对媒体和公众，采取无可奉告和避而不谈的方式是最愚蠢的。
即使非常快而且态度很端正地处理完品牌危机之后，企业也不能就此高枕无忧，成功的品牌往往会借机将原有的品牌信任度再向上推进，不留痕迹地扭转局面。上面所述的强生公司就曾经成功地利用“泰莱诺尔”事件，不仅成为倡导抗污染包装的先锋，抢回原有的市场份额，还将竞争对手逼退。像强生一样，生产康泰克的中美史克公司也借“ＰＰＡ事件”将品牌的形象成功升级。
在ＰＰＡ事件未爆发之前，中美史克属下的康泰克感冒药在行业内以6亿元的销售额而占据前列的位置。可在国家宣布禁售含ＰＰＡ成分的感冒药后，这6亿元的销售额瞬间被蒸发掉了。更糟糕的是，在中美史克寻找新的感冒药期间，竞争对手们纷纷以“不含ＰＰＡ”为诉求点向消费者宣传自己的药品。面对步步紧逼的对手，中美史克经过市场调查，决定让康泰克“旧名换新颜”。中美史克看似冒险的做法实际上是对危机和本身品牌高度知己知彼的情况下的决策。
首先，康泰克品牌在全国享有超过89．6％的认知度，并在“疗效好、起效快、作用时间长”等药品关键问题上超过同类产品，即使在淡出市场的一段时间后，消费者仍然对“康泰克”品牌抱有一定的好感。其次，中美史克继续使用“康泰克”品牌时，加了个“新”字。以此应对那些对ＰＰＡ具有高敏感性的消费者。中美史克认为，这类人通常是知识水准较高、经常用感冒药的人，针对他们，史克的策略是在电视上做形象广告和专题讲座，使这些人继续强化“中美史克对消费者负责坦白”的品牌形象，以大推小最终使他们相信新成分的“康泰克”。经过一段时间地沟通与传播，“新康泰克”不仅重新被市场接受，而且也树立起对消费者负责的新“康泰克”形象。
作者：徐 茜／文
（来源：本站原创）
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