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重金上马ＥＲＰ培养员工执行力
“草莽英雄”和“正规军”的区别在于是否有着一整套科学有效的管理理念。随着公司的不断壮大，“统一”不得不去面对300多名销售人员、上千个产品品种及40000多个客户，还有24小时内快速出货的近乎苛刻的要求，这些问题要是没个科学的管理，火可就要烧到李嘉的眉毛上了。
2002年，“统一”不惜重金率先于行业其他品牌上马德国ＳＡＰ公司的ＥＲＰ系统。
这笔账李嘉早就算得烂熟于心：“比如每天卖200万元的货，你早发一天货，一年就是2400万元，如果每个月提前两天发货，一年就可多卖5000万元。有了ＥＲＰ系统，我们从接到定单开始输入计算机系统以后，就要自动生成生产计划、包装材料、采购计划、添加剂采购计划、要货计划、根据现在的原料自动选择最经济的配方。通过这个程序确保了我们接到定单24小时内交货。”
在“统一”的办公楼里全部都是无纸化办公，有办公桌的地方一定有电脑。北京市信息化办公室的一位副主任在“统一”调研时，评价他们比中关村的ＩＴ企业对电脑的利用率还要高。机器毕竟还是要人来操作，实际上，“统一”第一次上马ＥＲＰ系统是失败的，总结下来还是人的素质问题。
磨刀不误砍柴工，由姚旗带头带领销售人员学习笔记本电脑的使用，所有销售人员必须学会办公软件的使用，会发Ｅ－ｍａｉｌ，并且还要负责教会自己负责的客户上网。不符合要求的销售人员，无论你多优秀，都要先下岗培训，学会了再上岗。
2003年已经被修整一新的“统一”大军又开拔了，这次是要给客户安装管理软件，并说服他们使用电脑，把个体户管理向企业管理转变。这可是块不好啃的骨头，人家卖了十几年的油，不会电脑也没耽误赚钱，你非让人家一把年纪了学电脑，那时，等着看李嘉笑话的不在少数人。
但这怎么能难住李嘉：“我们把不愿学电脑的客户组织起来，到电脑信息发展好的客户那里参观交流，我们说的他们不爱听，到了人家那亲眼看看人家是怎么用电脑管理的，效益怎么突出，他们就全信了。”
有奖有罚才是激励机制。“家法”森严的“统一”有一个二八法则，如果员工出了问题，员工只承担两成责任，他的领导要承担八成的责任，员工犯错首先就是领导的责任。销售员没有完成任务挣不到钱，经销商经营不好的，就要缩减签约销售区域，让给其他人去做……一切都用业绩说话，看上去，“统一”太现实了，只以成败论英雄，李嘉明白不这么做，庞大的企业机器无法跟领导者的意志踏出一致的节拍，所以他给员工搭建的是一条通向梦想的快速路，让这一套考核体系一下子就充满生命力，使员工欣然接受。危机平稳过渡品牌意识凸显
“一个企业的强大，既表现在它处于顺境和强势时的攻城略地，更表现在它在猝不及防的攻击中迅速降低或化解灾难的能力和抗摔打的弹性。”当“统一”从一个销售额仅有600万元的小企业向20亿元冲刺时，其平稳过渡危机的能力给了这个观点最好的佐证。
1999年的冬天，在圈儿里已经有模有样的“统一”遭遇了一场突如其来的寒流。
“那年春节有人告诉我，有企业在挖我们的人，当时我还不信，”提及这段曾让李嘉很伤神的往事，显然现在只是个谈资而已，“春节一过完，人都不见了，当时我都傻了，我的销售骨干、生产骨干、包括我们送货的司机和押运的人，因为他们是最熟悉客户的，整个一条线都被拉走了。后来我们紧急从已有员工中选拔新骨干，几年看下来，选上来的这批人还都选对了，那一年留下的员工跟我们都非常团结，总算是有惊无险，企业没瘫痪，还是站起来了，平稳过渡。”
2000年，“李逵”和“李鬼”打了整一年。从“统一”被拉走的人都去了另一家公司，该公司生产的润滑油包装与“统一”极为相似，很多人都还以为是“统一”旗下的新产品呢。
平时谈笑风生的李嘉这回是真的生气了，向工商部门举报了这个假“孪生兄弟”，国家工商总局把这个案件作为“反假冒、反误导”整治的重点案件，要求有关部门对北京中石统一润滑油有限公司的商业诋毁、虚假宣传和仿冒他人产品包装等行为，进行调查处理。
这个回合虽然打的艰难，但李嘉还是赢了，法院判罚该公司赔偿“统一”数十万元，虽然“统一”为了这场官司所花费的远远大于这个数目，品牌损失更是难以估量，但胜利的喜悦，让李嘉更加清楚地认识到品牌的价值。空投广告销售放量
伴随着汽车民用化特征日益显著，过去10年，中国汽车保有量已超过2600万辆，其中私人汽车保有量超过1300万辆，超过总量的50％，作为汽车的主要耗材，润滑油正在迅速实现从工业品范畴向民用品过渡的角色转换，而且今后3至5年间，车用高端润滑油每年还将以20％以上的速度增长。
面对如此巨大的市场空间，李嘉认为，“统一”已经拥有较大的销售网络和比较完善的管理体系，要想在高端市场站稳脚跟，必须和消费者建立深度联系，广告无疑会对树立形象型品牌产生巨大作用。于是覆盖面广、渗透力强的兵家必争之地———中央电视台的黄金时段成为首选。
2002年11月17日晚上，因为第二天就要去中央电视台竞标黄金时段的广告，公司高层霍振祥董事长与李嘉、姚旗及主管财务的副总等几个人，在北京丰台区一个很不起眼的小涮肉馆里做了临行前的最后一次长谈。席间，一直放权的霍振祥开了口：“到央视举牌，情况难料，多带点钱塌实。”不等李嘉张口，一下子在原来7000万元的预算中又添了1000万元。
“这顿饭过后，我的干劲儿更足了。实际上去中央电视台投广告的事情我们都考虑好几个月了，因为我们的预算是7500万元，关于这个投放数额，公司里的争论很大。当时我们一年销售额为6亿元，利润最好也就是5000万元，要拿出7500万元做广告，而且要先付钱，大家都认为风险较大。更何况润滑油一直被认为是工业消费品，圈儿里也没人打广告，更何况是到中央台，大家都认为那是在‘烧钱’。”但李嘉还是力排众意，“我当时给大家的预算是10亿元的销售额，如果通过广告把高端产品的比例提升到55％以上，保证不会亏本。”
2002年11月18日，“统一”以6429万元的价格中标。“当时圈儿里是一片笑声，说统一要完了，统一要自杀，所有人都在拿‘爱多’跟我们比，说‘统一’一定完蛋了，因为大家说润滑油没有那么高的利润，润滑油没有那么大的发展空间等，这是大家的观点。所以他们都说，我们是冒险家。”姚旗说。按计划，广告一播出，“统一”马上调整产品结构，针对高端产品加大奖励和促销力度，成立专门管理加盟商的10人小组，经销商以每月50家的速度递增，忙活了大半年，一盘点，广告费的80％都已经赚回来了。转眼到了2003年年底，当年销售额从6．6亿元一跃到了12．6亿元，利润除去广告费还挣了8900多万元。
初次在央视试水的李嘉在这期间连着打了两场漂亮仗。伊拉克战争第一天，“统一”以一句“多一点润滑，少一点摩擦”的广告语，一夜间“统一”成了家喻户晓的名字。
“非典”的突然降临让很多人慌了手脚，忙不停地把广告都撤了下来。聪明的李嘉又出了一张让人不得不叫绝的好牌。当时因为很多人都在撤广告，所以那个时间广告价位相对便宜了很多，冷静分析后，李嘉认为，“这个时候大家都在家看电视，所以临时决定调回资金加大广告投入30％，当时我们有很多销售人员都在外边，我跟他们说北京最不安全，你们回来干什么，我让他们都留在外地，我们印了大量的‘已消毒’的不干胶，每个桶上都贴上了，那时因为在为北京市政府生产84消毒液，所以我们把大量的消毒液作为促销产品。因为当时没有人在市场上推销，我们的货全都铺进店里了，到了六月‘非典’一过，我们一下火起来了，抢了很多的市场。”雄心不减打造完整的产业链
在中国的经济版图上，润滑油行业和大多数行业有很多相似的地方，在产业的最下游零售终端已经高度市场化，民营企业拿走了近100％的市场份额，而在产业的中游，大大小小的调和厂，是国企和民企并存，但到了产业的最上游———润滑油的原料基础油，则被国有大型企业中石油、中石化控制，也就是说，“统一”要想获得高额利润，就必须向上游挺进。
李嘉盘算得很清楚，“如果能够吸纳一些上游企业，如大型国际供应商的参股，同时也希望吸引一些诸如汽车制造商这样的下游企业参股，当然还有一些大的经销商，打造一条完整的产业链条，这样做，既可以从国企的垄断高额利润中分一杯羹，也是为了规避原料价格波动带来的经营风险。”
“统一”在市场中的出色表现，的确赢得了国际市场的垂青，中国本土品牌何时能迎来一张国际“婚约”，我们拭目以待。
作者：范 媛
（来源：本站原创）
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