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9月底，全球最大的消费品公司联合利华在钓鱼台国宾馆为收归旗下的中国本土品牌“中华牙膏”庆祝了50岁生日，它还高调宣称，中华牙膏与佳洁士、高露洁的市场占有率位居中国牙膏品牌前三强。有人认为，被誉为“民族品牌杀手”的联合利华正企图靠“中华牙膏”的一枝独秀来洗脱“骂名”，但是从某种角度来说，“中华牙膏”的生日秀倒是应该被看作是联合利华真正心甘情愿做品牌本土化的标志，是谁让曾经试图以收购、雪藏国产品牌的方式为其自有品牌让路的联合利华改变了主意？答案很简单，就是广阔的中国市场。
跨国企业在华发展历史可以划分为4个阶段：第一阶段是产品和技术的输入，第二阶段是资本的大举进攻，通过其强大的资本优势进行合资和独资，进一步扩展其在华业务；第三阶段是品牌的进攻，这一时期主要表现在通过增加其在合资公司的股权，使其在华的工厂变成其独资的工厂，全部推出自身品牌并吞并国内品牌，目前则进入了第四阶段的战略进攻———彻底做“土”，以本土品牌的形象全面占领中国市场。洋品牌做“土”既是跨国企业现阶段的宗旨，也是深耕中国市场后的必然选择，当然不同企业做“土”的方式是不同的。被迫二度本土化
美国营销专家拉里·莱特指出：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。”很早就进入中国市场的联合利华就是按照这个原理来操作它的中国市场的。1994年初，联合利华与上海牙膏厂合资，并取得控股权，采用合资与品牌租赁的方式，联合利华取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权：“中华”牙膏和“美加净”牙膏。这可以被看作是联合利华第一次进行品牌本土化经营，也是其全球战略的具体体现。
被收购之前，中华牙膏已成为中国最早、最具知名度的牙膏品牌之一；美加净牙膏则是出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老品牌。这两个著名品牌意味着较高的市场份额、消费者忠诚度，同时也是一道竞争防线。其品牌的历史影响、差异往往是竞争对手无法模仿的。而本土化不高的联合利华，当时很难通过自身的发展来超越它们，于是就有了以后的并购和租赁经营。联合利华此举的目的很好猜：一是减少进入中国市场的风险，它虽然有雄厚的资金、先进的技术和品牌优势，但却对中国市场环境缺乏了解，很难把握消费者的需求，其新品牌被中国市场认知和接受需要很长的时间；二是利用上海牙膏厂的资源———人力资源和生产线、销售渠道；三是消灭竞争对手，消灭对手的最好办法莫过于把对手收编了，这是跨国公司到别国占领市场的惯用手法，资金雄厚的联合利华不愿与上海牙膏厂慢慢竞争，不如尽快把它买下来，这样可以轻而易举地“收服”国产品牌；四是获取高额利润甚至垄断利润。
但是“中华”和“美加净”两个牙膏品牌在合资后到2000年的市场遭遇，让联合利华以资本换市场、通过差异定位令中国本土品牌为其自有品牌让路的策略彻底破产，同时还在一轮又一轮的媒体攻势中背上“民族品牌杀手”的名字。据悉，在合资之初，联合利华承诺在“洁诺”和“中华”两个牙膏品牌上的投入是4比6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌“洁诺”。出乎联合利华所料的是，最终的市场结果显示“洁诺”的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑。相反，“中华”虽然没什么投入，但在销售额上甚至超过了“洁诺”。于是在市场的逼迫下，2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏的形象。此后，还把在牙膏产品领域的市场推广费用向“中华”倾斜，目前已经占到95％以上。用心推广“中华”后，联合利华事实上很快得到良好的回报，至2003年，“中华牙膏”在国内市场占有率排名第二，达到15％左右。主动迎合本土市场
与资本雄厚但是并不太擅长在同一市场操作不同层次品牌的联合利华相反，很多海外品牌在中国市场获得良好声誉与业绩的背后，是他们灵活主动的入乡随俗策略。这类品牌中，具有强势销售网络的家乐福和肯德基是很突出的。
家乐福是仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。是什么秘诀使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，家乐福坚持不懈的本土化战略贡献颇多。家乐福从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。中国消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合他们的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
家乐福在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略。1989年，家乐福进军中国台湾省时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市中的北京、武汉、成都等地时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
肯德基在世界范围内的品牌影响力虽然比不上麦当劳，但是在中国市场，它开的分店和声誉都要高于后者。这要归功于身为洋快餐的肯德基一步步按中国消费者的口味推出的一款款美食：从最早的奶酪味十足的“享鸡专家”，到如今有麻辣味、老北京味的“烹鸡专家”，肯德基为了适应中国人的胃口大费周折。除了主打的“鸡”以外，它还有喝起来很家庭化的芙蓉鲜蔬汤和各种中式粥。
比家乐福和肯德基更顺从的品牌是美国安利，它甚至为了在中国生存下去，背叛了公司的经营宗旨。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利在中国业务首当其冲并遭受致命一击。但稍做停留后，安利便与中国政府展开了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到“店铺＋雇佣现场推销人员”模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。3年后，安利终于完成了转型，其业务重又回到快速、但更确定的增长轨迹上来。安利创始人之一查理·狄维士的一席话很值得玩味：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”由竞争变为竞合
在本地化的策略上，跨国公司除了在供应商本土化、生产本土化、技术研发本土化、人才与管理的本土化、营销本土化等方面动脑子外，还普遍采取了以品牌竞合替代竞争的策略。企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说可口可乐和百事可乐两乐间的竞争，表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链（包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等）与百事可乐价值链（包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等）的竞争。以大众汽车公司为例，为了在中国实现汽车国产化，该公司不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。
另一个例子是本来也生产电池的诺基亚协助深圳某公司改进质量，使该公司在保持手机电池成本优势的同时提高了质量，该公司从此成为全球最大的手机电池供应商，日本三洋被迫退出手机电池领域，诺基亚的电池采购成本也下降了2／3。这就是竞合的优势。以渠道为切入点
一段时间以来，跨国家电公司以高端市场树立了本身的形象，但是它们的市场定位比较狭窄，目标消费群体非常有限，基本上集中在一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市是个空白。为了抢占绝大部分中国市场，成为真正意义上的本土品牌，由海外进入国内市场的众多品牌采用新型的“和平演变”形式来获得渠道。他们利用国内品牌的强大分销渠道，然后逐渐参股、并购，逐步演变成自身的渠道，进而完成低成本打造渠道的目的。
目前国内外品牌合作主要集中在二、三线市场销售与服务的渠道合作。海尔与三洋合作、ＴＣＬ和菲利浦的合作，即是这种演变的初步迹象。而西安东芝和长岭在其主业冰箱渠道的合作，则呈现出更深层次的演变，即国内二三线品牌的渠道，逐渐变成海外大品牌的渠道———长岭的渠道逐渐被东芝所用，在一些地区，长岭已经退出了经过多年苦心经营的强大分销网络，取而代之的则是东芝冰箱在其分销渠道上大行其道。
作者：徐茜
（来源：本站原创）
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