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9月7日，在商务部主办的全国投资融资研讨会上，著名经济学家郎咸平以其一贯锐利的发言风格，就“国企改革新模式———青岛啤酒建立职业经理人制度”的发展，提出了他的改革方案。
各界人士的焦点集中在如何解决“国有资产流失”上，希望郎教授能给出一个“解决方案”。
郎咸平在发言中说：“我特别选择了青岛啤酒来阐述我的国企改革理念。青啤的金志国在这3年间以我所提倡的职业经理人的身份经营了青岛啤酒，而获得了股民的肯定，因为他替股民创造了财富。我认为青啤的改革值得政府关注。”郎咸平从不同角度对青啤几年来走过的改革历程进行了分析和总结。
1993～2001年的错误发展
青啤1993年7月15日在香港上市，同年8月27日在上海上市。
青啤的品牌一向走高中档的市场。从1993年开始，青啤前总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。为了能在短时间内占领更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。截至2001年，青啤的并购中有42％属于破产收购，这个比例是相当惊人的。到2001年，青啤已完成了40多项并购活动，成为全国最大的啤酒厂。但青啤的一连串紧密并购活动导致其负债累累，债务资产比率达到89％。过高债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，增加了青啤的财务压力。2001年职业经理人改革
在原先国企的架构下，以及地方政府的指点下，职业经理人金志国开始了他的艰难改革。他的改革充分说明了职业经理人制度是可以改善国企的经营绩效的。
2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革措施有架构重组、品牌重组、增减子公司股权、减慢收购速度。郎咸平认为这些重组的做法对于国企改革而言具有相当参考性。
首先要架构重组。在重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。
2002年，青啤和招商局成立合作物流公司，全面接管青啤的物流业务，让青啤能从不在行的领域里抽身。青啤将物流外包的结果是一年节约1000万元，而且青岛啤酒运往外地的速度也提高了30％。第二品牌重组。经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至40多个。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。
第三增减子公司的股权。自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤9年来先后兼并了40多家啤酒企业，但却是1／3盈利、1／3持平、1／3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销他们。
第四减慢收购速度。青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。再者，新上任的金志国有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。2002至2003年间，青啤只收购了两家啤酒厂。股价走势肯定改革策略
从2001年以前青啤股价的走势看来，青岛啤酒改革前，Ａ股股价一直偏好，这由于内地的小股民在“羊群心态”下，视收购为好消息。但改革后，Ａ股股价并未因改革而大幅上升，基本保持稳定。青啤Ｈ股股价在2001年改革前一路下滑。但2001年改革后股价却不断上升，显然是机构投资人肯定青啤的改革策略。
观察青啤改革前后ＥＢＩＴ（息税前净利）和毛利的变化，我们发现ＥＢＩＴ和毛利的变化和青啤的股价变化类似。也是在2001年改革以后，ＥＢＩＴ和毛利形成稳定上升的趋势。可以推论，Ｈ股的股价更能反映基本面。
作者：马祖匡 郑美凤 林咏珊
（来源：本站原创）
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