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上岛咖啡的崛起本身就是个传奇。直到现在，从海南到东北，从山东到新疆，只要该地商业云集，就能看到标注着“源于台湾”字样的上岛咖啡。全球咖啡巨人星巴克进入中国4年，店面只有百余家；由中国台湾商人创建的上岛咖啡打拼6年，店面却是星巴克的8倍不止。没有拗口的洋文，没有穿着布尔乔亚式制服的服务员。上岛咖啡里摆满一坐就深陷其中的绿色沙发，没有歌词的台湾流行乐流动在室内，架子上的台湾杂志等等，使得这里的咖啡倒不是重点，却成了商人、情侣必经之地。“上岛咖啡”加上由上岛衍生出来的子品牌，上岛在
中国大陆拥有超过700家店面。这个数字，远远超过了星巴克，从数量上来说，它是中国咖啡店市场的霸主。但是，它为什么没有成为像“肯德基”那样的餐饮巨头？为什么没有成为中国式的“星巴克”？无法突破的“7．5年”周期
国内品牌的短命一直是许多中国企业家的心头之痛。据一项调查发现，中国品牌的平均寿命为7．5年。从品牌塑造周期看，7．5年的时间还刚刚处于品牌前期的建设、宣传、成长阶段，几乎还未曾谈得上成熟，更无从谈及品牌的美誉度与信誉度，品牌就夭折了，这其中问题出在何处？
品牌的建设就如人的成长，有阶段性跨越与必经之过程。前期基础阶段越扎实、越坚固，其发展之后劲势必更为持久有力。可惜，许多中国企业家总是抱着急功近利的心态，依靠着超量扩张让自己的品牌一夜间红遍大江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的产品管理、生产管理、人员管理、渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时，过高的知名度只会产生“木秀于林，风必摧之”的境况。可以说，战略的缺失、管理的混乱、企业家心态的浮躁，导致了中国许多民族品牌总是不能逃脱以悲剧告终的结果。
尤其是企业家的社会道德感的缺失与浮躁的心态，因此只看到企业的利益，而忽视尊重基本的商业规则，以及违背这种商业规则所带来的潜藏的风险，这正是导致许多民族品牌夭折的原因。所以说，中国民族品牌的短命与中国企业家对品牌生存风险认识不足有很大的关系。“上岛”也曾深耕品牌
虽然有抢注日本品牌的嫌疑，但是“上岛”对自创品牌还是深耕细作的。在餐饮娱乐行业，企业与顾客建立联系无非通过两种方式：面对面地服务以及客户关系维护。面对面的服务是客户与企业产品和服务的直接接触，这是企业的核心竞争力，已经得到了足够的重视。作为台湾商人的自创品牌，“上岛”的成功在于维护了客户忠诚度。
在同质产品多的情况下，企业的差异化策略带来的优势很快就被跟随者抹平。目前贵宾卡、打折卡的泛滥就是一个例证。是不是说“发卡”策略就是没用的呢？在服务业发达的日本，人均持有的各类磁卡、会员卡数量竟多达28．7张。其中数量最多的，当数各类零售餐饮店等的积分卡。有统计显示，单单积分卡的人均持有量就已达11．3张。
近10余年来日本经济每况愈下。面对国内消费市场长期低迷不振、顾客不断流失、商圈萎缩、价格竞争加剧的经营局面，零售、餐饮、服务业企业无不以强化经营基础，加大集客、固客力度为日常经营营销工作的首选任务。为强化促销营销工作的诉求力度、稳固客源、把握顾客信息，以积分卡为工具的顾客信息系统最终为众多日本商家所普遍采用，日常经营营销活动中的积分卡系统应用被称之为积分卡战略。
“上岛”延续了积分卡的思路，推出了储值卡。顾客在卡内存入一定金额，相当于提前支付今后一段时间的消费额，并确保了顾客在一段时间内的光顾。举一个实际的例子，一个咖啡厅在一个社区旁边新开张，经营者在投资前进行了细致的调查，这里的目标消费者数量、消费能力都很强，竞争对手只有一个上岛咖啡，他非常有信心自己的产品比上岛好。开业一个多月，也有一些顾客光顾，反响都很不错，但问题是他们都买了上岛的储值卡，卡里的钱还没有用光，所以还是只能到上岛去。那么这个经营者就处于被动的局面，他必须等消费者把上岛咖啡储值卡内的钱用光了才会有平等的竞争机会，即便是此时，该企业仍然处于竞争劣势，出于惯性，顾客仍旧会优先考虑上岛，除非二者的产品或服务品质有很大差别。“上岛”的可疑来历
上岛的成功在于它以一种正确的模式，在一个正确的时间，进入一个正确的市场。上岛这个品牌在中国台湾很难注册，因为这是一个日本人的品牌。两者之间的英文分别为ＵＢＣ和ＵＣＣ，只差一个字母。但是，在《商标法》还未健全的中国大陆，上岛的创始人们却拿到了这个品牌的注册商标。1998年，“海南上岛农业开发有限公司”成立，游昌胜任董事长，陈文敏任总经理。8个股东后各自划分事业范围，各干各的。
正是因为来历有些模糊，造成“上岛咖啡”品牌出现法理上的风险。因而由上岛这个母品牌衍生出来近30个子品牌。这些子品牌来源于8个股东，他们以为，经营起一个子品牌，既简单又能坐收100％的收益，何乐而不为？中国餐饮业这个迷人生态环境所蕴藏的巨大利益，蒙住了他们的长远的眼光。当然，最初上岛的股东是因为意识到上岛商标可能引发问题才陆续发展出第二品牌的，以减轻对“上岛”的依赖。例如：浙江上岛有老树、哈里欧、双岸；上海有甫田；江苏、河南和东北有迪欧；广东则有米罗。
从理论上说，可以进行品牌延伸，但必须是合理的、可能达到相得益彰的效果。而“上岛”团体中狭隘的私利观念使各个股东最终成为散沙。永远的诸侯心理
美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富五百强的企业中，选择了几十家发展超过二十年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些品牌能够基业长青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：一、训练有素的人。二、训练有素的思想。管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。三、训练有素的行为。通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化。对这些成熟理论，“上岛”基本上没有应用。它的股东是精明的商人，但是没有足够的商业智慧。没有战略规划，没有长远利益要求，也忽视内部建构。
“上岛”之所以迅速扩张，靠的是品牌共享的加盟特色：财务独立，加盟金不高，只要付出不到十万人民币的权利金，就可以使用“上岛”的招牌，因此在大陆各大城市几乎都可看到“上岛咖啡”的店面，虽然扩张速度快，看起来兵强马壮，但各自打拚，与一般直营方式的连锁店有所差异。这也造成了各地“上岛”挥之不去的诸侯心理。
作者：伍 兵／文
（来源：本站原创）
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