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在过去的几年里，许多行业的公司创造出越来越多供应链管理的高级管理职位。杜邦公司有一个叫做“全球资源和物流副总裁、首席采购官”的职位。ＩＢＭ在去年任命了“整合供应链的高级副总裁”，这个新职位的职责是“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”
如果考虑到管理全球供应链的成本和复杂性，这个职位的权利是不会令人吃惊的。根
据国际数据公司的数据，全球的生意人每年要在供应链管理的信息技术上投入190亿美元。
自从20世纪90年代晚期，许多领导性的公司已经把更多的注意力放在供应链末端的成本控制和革新。现在“供应链管理”这个词实际上已经包含了这样的意义：产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。
经理们认为供应链的这种变化反映出他们对商业复杂性看法的变化。原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，供应链管理首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分，所以才会对今天的供应链管理系统产生失望情绪，因此，这应该引起我们重视这些基本原则：首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在供应链管理基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司在关键的事项上，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略的思维，这些方法解决了一些内在的功能冲突。有一个这样的冲突：市场部希望什么产品都留有库存来增加销售，生产部希望什么都能被购买走来保持生产能力和保证低生产成本。大多数公司通过协调而不是打破限制来解决企业运作中出现的矛盾。但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，而且将最终创造出一种竞争优势。
丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。大野耐一———丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想像一种生产供应体系：能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。这样供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。
这是一个简单的愿望，但是要让它成为现实，丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。
就像20世纪60年代和70年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30～60天。
作者：汇 从
（来源：本站原创）
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