跨国品牌“圈地”中国渠道

　　据说涪陵榨菜的代表“乌江牌”很快就要有外资注入了，这个外资来头很大有个响亮的名字———联合利华。联合利华相中了“乌江牌”什么？非常简单，就是它遍布全国的30多个分公司、30000多个经销商和无孔不入的行销网络，产品卖到了世界屋脊以外的全国各地区等优势。联合利华想做的事情也很简单，就是让有“乌江牌”的地方同时也摆上“老蔡”（酱油）、“家乐”（鸡粉）、“和路雪”（冰淇淋）……凡是联合利华出品的大众化食品都要借助“乌江牌”的销售渠道实现爆炸性销售增长。

　　跨国大品牌在国内经过十多年的发展后，几乎是同时认识到想要占领中国这块肥厚的市场，必须以前所未有的精力、财力去创造出遍布全国各个角落的营销渠道。联合利华采用的方式是与国内渠道领先品牌合作，可口可乐的方式则可能是自己建渠道去打拼中国二三线市场。不管方式如何，一场以渠道为目标的“新圈地运动”正在进行。发展链条中的第四环

　　“跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只想盈利，仅此而已。”这是《哈佛商业评论》在1998年郑重指出的，它还说：“跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，他们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级的需求，那些业务模式能够满足中国的消费者需求，哪种商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能够增加跨国公司对当地的了解等问题。”

　　跨国大品牌在中国市场的发展大约可以分为四个阶段：一是产品和技术的输入，二是通过其强大的资本优势进行合资和独资，三是品牌的进攻，由合资进化为独资推出自身品牌并吞并国内品牌，四是目前正在进行的品牌营销渠道争夺。

　　最初，资本雄厚、经验丰富的跨国品牌试图在国内建设自己的渠道，但是很快他们就发现“自力更生”引来的问题非常严重：一是成本太高；二是铺设的渠道多数集中在大城市，很难深入二三线城市或农村。碰壁之后，外资品牌们改变了策略，改用“和平演变”形式的渠道新战略。

　　新近曝光的联合利华计划与“乌江牌”的全面合作即属此列，利用国内品牌的强大分销渠道，然后逐渐参股、并购，逐步演变成自身的渠道，完成低成本打造渠道的目的。像海尔与三洋、ＴＣＬ和飞利浦这类家电企业的合作，其基础也是外资品牌相中了本土品牌在二三线市场的销售与服务的渠道。

　　上述的例子还处于外资品牌的“和平演变”进程之中，而西安东芝和长岭在其主业冰箱渠道的合作已经完成了“演变”，长岭的渠道逐渐被东芝所用后，长岭已经退出了经过多年苦心经营的强大分销网络，取而代之的则是东芝冰箱在其分销渠道上大行其道。渠道之争的背后

　　对渠道的争夺可以被视为跨国品牌向二三线城市推进的基础。之所以会让跨国品牌向国内市场纵深发展，理由很清楚：一是一线市场潜力有限，若要深耕所需成本急剧攀升；二是二三线城市甚至农村已经具备接受跨国品牌的经济实力，一线市场的示范效应也终于爆发；三是通过对一线市场的运作，外资品牌积累了经验，认识到渠道的垄断优势。借助国内品牌已有渠道对外资品牌来说利大弊，节省了媒体费用、人力支出、运营成本，同时也降低了与原有一线市场竞争对手之间的竞争度，因为占有二三线市场营销渠道的国内品牌通常在区域内具有绝对的垄断性和极高的美誉度。可以说，外资品牌现在对国内市场执行了两套营销策略：对一线市场以保持自己的顾客为主，考虑如何提高顾客的忠诚度、如何让顾客买得更多等；对二线市场以开拓新顾客为主，考虑如何提高知名度、如何提高便利性等，焦点在于传播组合和渠道终端建设。如何借助故道

　　对国内品牌的渠道如何使用，不同的外国品牌有不同的方式。在家电业中，东芝采用的是通过“和平演变”最终成功取代的方式，而全球第一大啤酒商英特布鲁则通过资本运作不仅得到了中国品牌，而且获得了旗下产品在当地的销售渠道，目标是“以自己的资金优势、技术优势和管理优势注入当地的优质品牌，并继续发挥其原有品牌优势并在此基础上扩产增质增量”。

　　对于英特布鲁而言，收购的主要诱因是本土品牌的销售渠道。但在完成多个品牌的收购之后，英特布鲁打破地方对于本土啤酒的区域保护，借助当地的渠道销售英特布鲁的其他知名品牌，通过市场竞争再淘汰部分本土品牌，贝克啤酒重返中国便是证明。

　　不过，英特布鲁的最大目标是占据中国市场份额第一，进而保证其目前全球第一的位置。因此，它的主要精力不是引进自己的品牌，而促进了旗下国产品牌的互相渗透与竞争，达到市场份额的扩增。以珠江啤酒为例，英特布鲁入股珠江啤酒后，在稳固珠江啤酒“南有珠江”的形势下，东上华东，北上华北，英特布鲁在幕后从技术、管理、资金方面，协助珠江啤酒的迅速扩大。过去4年，珠江啤酒的产能从每年45万吨增加到75万吨，2005年将达到150万吨。

　　借助渠道的方式是多种多样的，有时也可以采用“捆绑”的方式。立邦漆对此种形式很有心得，它经常和许多著名品牌如百事可乐、肯德基、雀巢捆绑在一起的丰富的产品促销；还有和当地大卖场、出租车公司、新华书店等合作的“亲近而实惠”的消费者奖励。壮大本土品牌

　　外资品牌谋求通过合作获得本土品牌强大的分销网络，但是他们已经对某些具有强大实力的国内品牌不采取吃掉的策略，而是通过联盟使各自都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。

　　比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道，而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道。ＴＣＬ和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了ＴＣＬ在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络，ＴＣＬ则提高了自己销售渠道的使用效率，一举两得。

　　从弱肉强食到强强合作，既证明了本土品牌的成长，也是本土企业逐步摆脱“世界工厂”名声，走向世界的必然过程。

　　向外资品牌开放自己的销售网络对国内品牌来说，也是个借鉴国外成熟经验的好机会。长期以来，国内大品牌的服务水平要比外资品牌“好”，是因为国内企业通常把服务作为继价格之后的又一个竞争手段，极端地发展服务承诺，将本来该由用户自己负担的服务成本全都转移到制造商身上。而国际上比较通行的做法是，与销售渠道相配合要有专业的服务网络，即由过度性的服务向购买式服务的转变。只有做到这些，国内品牌在向跨国品牌开放渠道后，才能既保住自己的实力，又与国际接轨。

　　作者：徐 茜／文

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