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笔者所在的企业是一个大型工业企业集团，经过数年的努力，集团所属十几家子企业陆续进行了ＩＳＯ9000认证，并在去年完成了ＩＳＯ9000标准2000版的换版工作。这是一项对企业影响深远的重大管理工程项目，集团公司上上下下为之倾注了巨大的人力、物力和财力。笔者通过观察发现，虽然各个企业开展的是同一类活动，程序和步骤也基本相同，甚至连聘请的咨询机构都是同一家，但产生的效果却有比较明显的差距。
基于研究问题的角度，笔者到所属企业进行了一些调查研究，明显感到企业在“认证”活动中存在着两种态度，这两种态度基本决定了“认证”效果的好坏。第一种态度是把“认证”作为一次企业自我提升的过程，通过贯彻标准中的规则，建立和完善质量保证体系，使企业质量管理进入有法可依、不断强化的良性循环轨道。这无疑是一种“我要认证”的态度。在这种态度支配下，“认证”工作进行的似乎较“慢”，但卓有成效，避免了原来普遍存在的随意性管理，许多原来约定俗成的做法变成了文件规定，每一级和每个人的质量责任变得清晰明确，质量问题的可追溯性也随之增强。
而第二种态度则多半属于被动上阵，即所谓“要我认证”，或者尽管主观上也有认证的意愿，但目的仅仅是想利用那块牌子来宣传企业和推销产品，因此虽然该履行的程序也都一一走过，但实质性的变化并不大。
许多企业的大量事实说明，企业在ＩＳＯ9000质量体系认证过程中尽管下了很大功夫，也拿到了证书，但绝不是万事大吉了，更不能说明企业的质量管理已经达到了ＩＳＯ9000的标准，相反，要真抓实干的工作还很多，要让新的质量管理体系真正运转正常、真正使其更好的发挥作用，还有很长的路要走。笔者认为，在这个过程中，企业要重点从以下几方面入手：一、把“夹生饭”煮熟
提出这个观点基于两种情况的存在，其一，认证企业各方面的管理在评审机构的咨询中虽然取得了快速的提升，但深层次的变化则不可能朝发夕至，它涉及到企业内在素质的提高和对外部条件变化的适应能力，真正使这一切纳入新体系的运转轨道并与之有机的结合，则需要一个较长的磨合期。其二，一些已经通过认证的企业的经验告诉我们，ＩＳＯ9000质量体系在执行中往往形式和内容难以统一，看似很合理的程序其实很难行得通，这说明认证工作在实践中存在“夹生”的问题，因此还需要从“头”做起，即要对程序文件修订、标准修订、岗位责任调整等等一系列的基础工作进行补课。二、说到的一定要做到
在制定质量体系文件时一般都要遵循一个原则，即“该说的说到”。但取证后的关键问题则成了“说到的一定要做到”，为了避免使体系文件成为一纸空文，一些企业采取了“内部复核”的办法，收到了较好的效果。他们可以借鉴的做法是：①成立认证复核小组，由企业主管质量管理的领导牵头，组织质管、设计（包括标准化）、工艺、生产、供应、营销等部门的人员参加，制订了以流程为顺序的复核办法，编制出复核计划书和进度表。②把复核工作分成三个阶段，第一阶段为学习文件阶段，复核组成员根据分工认真详细地阅读、理解程序文件，熟悉各流程的具体做法，找出薄弱环节和操作难点，选定复核目标，制订复核清单，保证复核工作能有条不紊地进行；第二个阶段为“实施复核”，这是复核工作的主要工作阶段，复核组成员按计划表对各部门进行实地审查，检查各部门的实际做法与文件要求是否一致，如果发现不一致时，要请被复核者做出实事求是的解释，并做好记录；第三个阶段为编制补课计划，即将复核中发现的与流程和文件不相符合的地方逐一归类进行分析，对于在认证中文件制订的不客观、不全面和暂时难以落实的要求进行补充完善或制订分步达标计划，对应该做到而没有做到的要发出限期达标通知书，同时对被复核单位的复合率进行评价，奖优罚劣。三、脱去管理的“两张皮”
正如有些关注ＩＳＯ9000认证工作的人士所言，ＩＳＯ9000贯标计划在实施中尽管强调了向外看（例如用户满意度调查、供应商评价等），但多数贯彻ＩＳＯ9000质量体系的活动是发生在企业内部，因此，必须清醒地认识到，企业经营的重心在市场，服务的中心是客户，内部的种种管理（当然包括质量管理）必须服从和服务于这个大前提，特别是当外部环境发生了变化，体系运行的相关因素发生了变化，组织规模发生了变化，还拿一成不变的东西去应对、去处理，就会背离了质量管理的最高目标，就会与市场和客户形成“两张皮”，即使在日常的体系运行中，我们也要把工作的重点放在客户关系管理、供应链整合、分包商的业绩评价等直接影响到企业战略发展和效益提高的重大问题上来，给予更多的关注，随时完善程序文件的规定，提高程序文件执行的效率和效果。四、运用信息化手段
现代信息技术的飞速发展为ＩＳＯ9000认证后的运行管理提供了十分有利的条件，我们要善于抓住和利用好这些条件。通过本集团一个所属企业近年来成功推行ＥＲＰ的经验可以看出，及时地将质量管理工作纳入到ＥＲＰ系统中，能够大大提高各类质量程序文件的信息传递速度和信息反馈质量。按照ＩＳＯ9000的程序文件规定，在一定期限内，营销部门要将用户对产品质量的意见，生产部门要将加工制造过程中的质量（工艺）问题、质量管理部门要将质量管理方针目标展开情况等进行信息整理和按照预定的途径进行反馈，并纳入信息化体系后，效率大大提高，效果也较以往有了明显的改善。五、制定阶段目标
合理地分解总目标和制订分阶段实施目标是建立良好运行环境的关键。ＩＳＯ9000认证过程只是基本完成了建立总目标、编制程序文件及制订工作标准的任务，但实现总的管理目标必须有符合企业实际的分阶段目标，分清各部门及各个环节的责任、权力、义务和利益，划清管理边界，创造积极、宽松的团队合作氛围，不断改善体系运行的工作条件，从而使组织上下在质量理念、运行技巧与协调配合上与质量体系的运行保持同步和最大程度的默契。同时，要坚持与时俱进并实施强有力的考核。如前所言，ＩＳＯ9000体系建立和运行初期必然会有许多超出预料的困难，效果也不尽人意，对此，企业领导和主要管理部门要注意防止不切实际、不分阶段、理论脱离实际的倾向，要脚踏实地，循序渐进，下功夫解决好运行初期的一些问题，在这个阶段，坚持运行并让企业员工看到希望是工作成功的关键。
ＩＳＯ9000运行体系是一个比较庞大的管理工程，离不开一支训练有素的管理队伍，在企业目前普遍采取精简机构、精干人员的改革形势下，体系管理中会有较多的（或主要是）兼职人员在承担日常的工作，对这部分人一要注意再培训，二要相对稳定他们的工作，不能频繁地更换或由于人员调动而形成职能缺位，防止那种一旦认证达标则刀枪入库、马放南山的做法，稳定一支体系管理队伍，从组织上保证体系的正常运行。（作者单位：中国纺机集团）
作者：王新生
（来源：本站原创）
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