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有些企业经理持有这样的观点：让下属员工干，还不如自己干来得快；与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话只说对了一小部分。
基于对中国企业的研究，新华信管理咨询公司总结了一个模型———“员工价值生命周期”，将一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，按照每6个月为一周期分为4个阶段。根据这个模型，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的6个月里，上面所说的情况才可
能出现。这个模型对各个阶段的表述是这样的：
学习投入阶段。第一阶段是新员工到公司工作的最初6个月。这一阶段，员工需要找到“两个定位”。一是公司对个人职业生涯发展的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间并安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是“学习期”；对公司而言，这个阶段是“投入期”。很多公司的试用期为3到6个月，是有道理的。
价值形成阶段。在接下来的6个月里，员工最关心的是“两个肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司在某某方面做得还是不错的。员工已经开始有了“公司荣誉感”。
这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。但需要注意：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。
能力发挥阶段。在第三个阶段，员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工的相关度，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。
在这一阶段，管理者着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题方面的潜力。
价值提升阶段。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是“两个评估”。首先要评估这位员工是否有一定的管理才能、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、进取的工作态度，是否善于管理团队和协调人际关系，总之，看他是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。企业管理实践一定要见效果。要当心的是“眼高手低”的人，“用心是好的，结果是差的”和“理论上是可行的，操作中是不可行的”那类人。
对于大多数企业老总而言，用24个月的时间就足以看清楚一个人。当然，如果是从一家企业跳槽过来的员工，尤其又从事同一性质的岗位和工作，则某些阶段可以逾越。
如果一个员工上任一个岗位两年有余，还不能胜任工作，做不出业绩，在通常情况下，这个员工是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，还是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作两年而且业绩明显，要想留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点给他换上更大责任同时也有更大权利的岗位，让他开始新的价值生命周期。
（选自实达电脑科技公司“实达”月刊）
作者：赵 民
（来源：本站原创）
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