人·数据·效果

　　六西格玛管理是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。从六西格玛管理法问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系，美国艾奥美加（Ｉｏｍｅｇａ）公司就是应用较成功的一例。

　　艾奥美加公司是美国加州圣地亚哥（ＳａｎＤｉｅｇｏ）的一家生产Ｚｉｐ存储器等存储设备的著名ＩＴ企业，他们用Ｚｉｐ技术生产的磁盘只比普通软盘（容量只有1．44ＭＢ ）大一些，而容量则达到95ＭＢ以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。

　　这时，公司原有的质量体系显露出远远适应不了蒸蒸日上的发展要求，那种依靠不断增加资金投入（进而成本上升）或依靠“苦干硬拼”来维持质量水平的老路再也行不通了。于是，1996年中期，他们决定引入ＩＳＯ9000系列标准，6个月后，公司通过了质量体系认证。但是，到1997年初，随着生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临，公司发现自己正处在亏损的边缘，他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到，成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？怎样才能达到目的？他们意识到仅仅依靠ＩＳＯ9000系列标准是远远不够的，公司需要一种更好的质量管理方法。

　　艾奥美加公司于1998年开始实施六西格玛管理，但一开始却困难重重。

　　首先，艾奥美加公司是一家产量很高的制造厂商，年产4000多万套Ｚｉｐ存储器和两亿多张Ｚｉｐ盘片；其次，这些产品精度要求极高，比如，存储介质厚度要求以原子水平度量，某些产品的差错率要求之低是前所未有的。这对于有3000多员工、年营业额达10亿美元的艾奥美加公司而言，要实施全方位的六西格玛管理，任务相当艰巨。

　　艾奥美加公司首先进行的是选派骨干出去培训，后来又聘请了一位一直从事六西格玛管理的优秀主管黑带。接下来，他们制定了艾奥美加公司开展六西格玛管理的三点策略：一是投资于人，二是进行以数据为基础的决策，三是注重效果并能度量之。

　　拥有他们自己的主管黑带是艾奥美加公司的六西格玛管理取得成功的重要因素。他们有5个几乎是土生土长的主管黑带，加上外聘的一个总共6个主管黑带，由他们领导六西格玛管理程序的实施，并各司其责，负责不同的功能领域：用户满意、后勤与材料、ＩＴ与人力资源、财务与法律、制造与研究开发等。对于艾奥美加公司这样规模的公司，设这6个全职主管黑带职位是比较适宜的，另外还设一个由公司主要领导担任的兼职职位，以支持六西格玛程序的实行和克服可能遇到的任何障碍。

　　至于艾奥美加公司对主管黑带的要求之严，达到了近乎苛刻的地步。为了成为主管黑带，必要条件是他必须是一个经过鉴定的黑带，并在此职位上再完成至少5个六西格玛项目，指导蓝带完成至少20个六西格玛项目，完成6～9个月的主管黑带培训，并以至少80％的分数通过一个8小时的主管黑带考试，另外，他还应该能够胜任主管黑带训练课的讲授任务。

　　艾奥美加公司提出了实施六西格玛管理的一些原则：

　　1．六西格玛程序的贯彻实施，离不开执行层职员的积极支持。

　　2．要让中间管理层彻底理解六西格玛程序的精髓，达到融会贯通的地步；同时要让尽量多的职工也参与进来，成为六西格玛战略的拥护者。

　　3．要把焦点对准结果，一切六西格玛管理的措施都是为了获得有用结果，没有结果或成效不大的措施将会被停止或改进。

　　4．六西格玛战略的实施，一定要针对有意义的项目，这些项目要与企业商业需要相联系，要有利于实现企业的发展目标。

　　5．要使职工得到优先发展。

　　6．要教会职工使用最实用的工具或手段。

　　7．六西格玛管理要贯彻到企业的任何活动，而不只是制造活动。

　　8．要给六西格玛管理以持续的关注和呵护，直到它变成企业文化的一部分。

　　经过两年全面实施六西格玛管理，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1．2亿美元。而且，六西格玛管理的实施，彻底改变了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把六西格玛管理的措施与战略向整个公司散布。

　　作者：端 文

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