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据报载，上海医药集团从去年开始决意出售44亿元资产“瘦身”：出让了26家企业、转让了43项股权和5个知名品牌。当时，上药集团从纵向看，下属药厂多达205个，从最末端的子公司到集团有多达7层的母子公司关系；从横向看，从紫药水到手术刀，涉及产品品种多达几千个。董事长周玉成曾拿“一篮子鹌鹑蛋”来比喻这种“什么都要，什么都不强”的小而散的局面。“我们往往拿许许多多产品打一个区域市场，而跨国制药企业是拿一个产品打全球市场，竞争力的差距不言而喻。”
这则个案告诉我们，企业要具有自己的强势，现有的规模和业绩并不一定是其成功的最重要保证，它甚至还可能成为发展的障碍。要成为强势企业，企业要经常思考三个问题：我们最擅长、最不擅长的是什么？我们的经济增长点在哪？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答并时刻关注这些问题，就会逐渐形成本企业业务方向的“核心领域”和“核心竞争力”概念，可能使企业脱颖而出。
这正如野生动物中的狐狸与刺猬。狐狸阴险狡猾、诡计多端，总是设计出无数伎俩来克敌制胜，但它永远是一种弱势动物；而刺猬看似笨头笨脑、毫不起眼，却凭满身锋利的刺形成独有的防御能力，总是屡战屡胜。古希腊诗人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ有一句名言：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”
企业和企业家也有狐狸型和刺猬型之分。狐狸型企业总是业务繁多、目标繁多；而刺猥型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，能从复杂的表象找到潜在的机遇，能运用简单的原则使企业走向成功。那些实现从优秀到卓越跨越的企业精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立“刺猬理念”，形成自己的核心竞争力。
德国化工和医药巨头拜耳公司，2003年开始剥离其几乎全部的化学品业务和三分之一的聚合物业务，制定了以材料科学、保健品和农作物科学“三驾马车”为主的发展战略。从最初的染料制造和销售，到全球畅销药物阿斯匹林的发明，再到今天的全球化工和医药巨擘，拜耳对其“赖以发家”的业务进行重组，可谓里程碑式的举措。同年，美国化工巨头杜邦公司开始以44亿美元的价格出售其传统的、拥有全球知名的Ｌｙｃｒａ等名牌的纺织品业务部门ＩＮＶＩＳＴＡ（英威达）。杜邦表示，退出增长平缓的行业，把重点集中于营养品和电子化学品等更具增长潜力的业务，正是出于长远的战略考虑。
这些案例启发我们，任何企业在尝到成功的甜头后，既不要盲目贪大，也不要贪多求全。有理智才能战胜自我，或许这正是成功之关键。在西方经济理论界，有一条类似“黄金分割”的规律：一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金应集中于某一类主导产品，而企业要形成规模抗风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。这条定律，是很可以提供给国内企业尤其是中小企业的老板们比照一下的。
与其做千伎百俩而有尽的“狐狸型企业”，不如做凭一技之长而无穷的“刺猬型企业”。企业高层要经常思索：怎样打造我们的核心竞争力？怎样发挥我们的资源优势？怎样才能让企业永续发展？不停地问自己，就会形成公司的“刺猬概念”。
作者：周和毅／文
（来源：本站原创）
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