态度，一个跳动的质量音符

　　———许继集团质量管理模式采访记

　　河南许昌地处中原腹地。这座三国时期的北魏都城，现在竟找不到一处像样的遗迹。与其他新兴城市相比，这里缺少吸引人的特色，也闻不到时尚的气息。如果你向三轮车夫打听有什么好玩的地方，他们会把你带到一排简陋的恋歌房门口，这里闪烁着霓虹灯，还响着流行歌曲。如果你想问旅游景点，他们多是一脸茫然。但是他们却都知道许继集团。

　　在许昌，许继的痕迹无处不在，从火车站到许继电气股份有限公司只有短短的两公里，一条命名为许继大道的宽敞马路会经过公司大门。作为我国开发生产电力系统自动化继电保护和自动化控制成套设备的国家大型一类企业，许继担负着电力系统自动化、保护及控制产品的科研与生产任务，是业绩优良的高科技上市公司。近10年来迅速崛起于中原腹地，发展成为全国同行业的排头兵。高效、灵活的管理机制，大量、优秀的专业人才，高起点的研发战略，完善的质量体系与质量保证，遍布各地的营销网络，构成了许继集团持续、快速发展的支撑系统。

　　记者在采访过程中处处感受到强烈的反差，一边是小城平淡的生活，务实、满足，流露出温暖的土气；一边是许继的细致管理与创新思维，充满洋味的克劳士比零缺陷、六西格玛等许多最先进的管理模式在这里体现，小城的“土”与许继的“洋”和谐地融在一起，一个小城崛起一个大企业，许继让人感到惊奇。

　　奇迹是许继人创造的。记者从接触的一线质量管理人员身上看到，他们对自己的工作充满了热情，敢于接受新的模式并积极创新，敢于从零开始从头再来。他们相信产品会做到零缺陷，并为此付出努力，他们不厌其烦地接受培训与再培训，共同的目的是让产品变成精品。

　　采访结束后，记者终于明白，许继为什么会成为许昌的骄傲。遇到一个坎找准零缺陷

　　在许继电气股份有限公司，记者首先采访的是质量处电气质保部部长马永武，他已经在这个部门干了16年，早期从事产品质量检验，员工们都叫他马师傅。

　　马部长先带我们去参观高端产品生产线。登记好名字，领了胸牌，穿上防静电鞋套，夏日的高温便与我们隔绝，清凉、安静、宽敞的生产车间展现在我们面前。没有想像中的嘈杂、忙碌，每一层楼的生产线都是静悄悄的。员工们穿着白色的防静电服，有条不紊地工作着。车间里有专门的会客室和休息室，墙上张贴着产品的质量状况，考核表、进度表以及各种注意事项和管理规则，细致而又明确。所有张贴的信息都弥漫着公司的文化气息，给记者印象最深的是一幅漫画，画的是一群老虎与一群狼在拔河比赛，绳子的中间拴着一只山羊，结果是狼群战胜了老虎，因为狼依靠了集体的力量。

　　许继的规模记者能处处感受到，一家高速发展的公司在选择一种新的管理方法时，总有着不同的原因，许继为什么选择了零缺陷管理？

　　马部长介绍说，公司规模以每年30％的速度增长，利益扩张后，原来的管理模式已经跟不上企业的发展，许继电气于1996年在本行业首家通过ＩＳＯ9001质量体系认证，具有较强的质量保证能力。但是产品在推向市场后，总是存在着这样那样的质量问题。用户投诉多、抱怨多，员工到处救火，严重影响了市场形象，员工情绪波动也很大。许继的产品怎么了，为什么国外的产品问题少，像工艺品似的，而许继的产品问题不断，总也解决不完。在实际工作中，公司感到通过ＩＳＯ9001质量体系认证还远远不够，还需要有一个能体现共同价值观的质量文化体系，也就是如何在企业贯彻ＩＳＯ9000标准的基础上实施零缺陷，并整合为一个公司持续改进、提升企业竞争力的管理体系。

　　如果某一组织要成为可信赖的，必须要具有一套能提供整合和效率的操作哲学，它必须因全部业务在第一次就完全做对，以及同供应商、客户和员工保持成功的关系而获得信誉。而这是ＩＳＯ9000标准所不能够实现的。因此要付出更多的努力，质量管理只有从“管理”入手，通过思想与态度的转变，通过预防为主而非事后把关的质量文化的形成，才能真正有效地帮助企业成为“有用的和可靠的组织”。

　　“通过几个月来对许继电气现状的调查、分析与总结，我们对质量和质量管理的认识逐渐清晰起来，公司经理办公会通过充分的讨论，明确了思路。ＩＳＯ9000标准并没有解决人们的心态问题，人们只有在共同的价值观和企业道德的引导下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济地满足客户的需要。”马部长如是说。

　　在实施过程中，马部长认为最大的困难是改变员工的态度，再就是零缺陷的实施步骤与企业的具体操作如何相融合，许多员工会产生一种抵触情绪，认为零缺陷是做不到的，比较困难的。但是积极推行零缺陷管理的质量处得到了公司高层的支持。新的管理模式顺利进行了下去。要想成精品一次就做对

　　杜玉萍是电气配套质保部部长，“工作着是美丽的”这句话用在她身上最为合适，她周身洋溢的工作激情会让厌倦工作的人暗自惭愧。杜玉萍主要负责产品生产过程中的质量管理。去年10月她所在的部门选择了公司下属的表面处理公司，准备以此为试点做出一个零缺陷管理典型，然后在全公司推广。当时的具体步骤是，先进行了一个策划，第一步是作一个理念的导入，实施之前又对现状作了一个调查，参考调查的情况对项目进行改进，然后形成管理流程。边做边总结，培训的形式是讲课、交流，还组织了“能否实现零缺陷”的员工辩论会。

　　对此，杜玉萍有着很深的体会，“原来认为培训是阶段性的，边做边总结发现，这种培训不是一蹴而就的，它是从头到尾始终要贯彻执行的，所以现在我们还在循环地做培训。还要做测验，了解一下他们的掌握程度。在反复的培训过程中，我终于感到了克劳士比所说的从零开始的艰辛。”

　　第二个阶段做的是现状调查，分三个方面做，一个是从管理流程、产品实现过程，包括工艺管理，生产管理，质量管理，还有财务管理，进行调查。通过调查，发现管理的流程没有按照规范的流程来做，质保部所做的就是帮他们改进。再就是从生产过程上改进，克劳士比说过，质量是预防产生的，所以杜玉萍就跟他们讲，要明确要求一次做对。大家在掌握了这个理念后，反思自己的工作，就会发现，在生产过程中，确实没有明确要求自己。

　　表面处理公司的张霞女工，对“一次做对”有着更具体的感受。她在质量处进行了一个月的短期培训后，就派到机械加工分厂把零缺陷管理理念运用到实际工作中去。单是镀银生产线，张霞一个月就节约了5万元的成本，这让她深刻体会到节约的价值。以前工人认为，既然允许有一定的不合格率，所以就不严格控制材料预算。张霞来了后，要求工人一次做对，浪费了零件是要罚钱的。理念贯彻下去后，每位员工都知道，不能浪费，浪费了材料就浪费了钱，必须精确计算，从原材料就开始控制，领多少材料要做出多少件活，原来做100件可以领120件原材料，允许消耗20件，现在要求一次做对，100件原材料，工人也可以作出100件成品。

　　杜玉萍说，每位员工都认识到一次做对的重要性，这样上下一致达成共识，质量政策明确后，大家就会重新考虑自己的角色，如何让自己一次做对。改进一方面是增加产品的特性来满足顾客的要求，另一方面就是减少浪费。这需要从点点滴滴的小事做起。多种管理法有机相融合

　　在许继，很多质量管理方法都推行过，他们是如何把这些方法融合在一起的？杜玉萍认为，他们之间并不矛盾，零缺陷是一个组织的灵魂，ＩＳＯ9000是一个程序和方法，基本的操作方法如果没有一个灵魂去贯彻的话，就会变得死板。

　　“我最早做质量管理员，但一直没有对ＩＳＯ9000标准有一个深刻的理解，通过零缺陷的灌输，我感觉到从观念上，从理念上，从态度上解决了问题，然后自然地就会去找方法，怎样去保证质量，怎样去明确要求一次做对。那就要靠程序与方法，靠ＩＳＯ9000标准制定，我们公司能够把这两种结合起来，ＩＳＯ9000标准提供了怎样去做，零缺陷解决了一个态度、一个理念。所以现在推行零缺陷，在公司建立一个质量文化，让大家的观念思想统一在一个平台上，从态度上解决问题，ＩＳＯ9000标准也不能忽视，因为它确实提供了每个生产过程、管理职责、资源怎样分配、产品实现的过程怎样管理的标准，整个指点了一个具体操作的方法。包括采购，怎样去采购，标准制定得非常清楚。零缺陷与ＩＳＯ9000标准融合起来对企业是个很好的事。”

　　ＩＳＯ9000标准没有明确的条文要求一次做对，也不包括科学衡量，它注重以一整套的文件来规范每个人的行为；而零缺陷更注重于通过改变员工的心智使员工能一次做对；一个为被动执行死板的文件，一个为主动要求做正确；在质量管理活动中，零缺陷比ＩＳＯ9000体系更注重各个部门的接口问题；零缺陷理论是质量管理，而ＩＳＯ9000体系更侧重质量标准。正是由于“零缺陷”管理哲学的理论高度和直指人心，关注结果的特性，它正被越来越多的中国企业所接纳，所以，许继电气选用“零缺陷”质量管理哲学作为企业的质量文化，指导公司的质量活动。

　　杜玉萍谦虚地说自己对质量管理掌握的还很肤浅，但她相信，参与的越多体验得越多，通过自己去推动这些质量管理方法，会让她充满热情地去做。

　　在推行以克劳士比“零缺陷”管理思想为核心的精品工程的过程中，许继的价值观就是“让我们的用户充分享受高可靠性、高科技的装备”，这种政策的实现依靠每个员工对自己工作的态度。

　　2001年4月，公司提出了打造精品的概念，5月正式提出了推行精品工程的策划方案和计划。

　　“零缺陷”文化的成功导入，为公司开展精品工程奠定了坚实的基础，这种导入将是一个长期的过程，也将随着精品工程的深入开展而不断地深化。只有真正改变员工的心智，并转化为行动，公司追求精品的目标才能得到持续的保证。

　　作者：本报记者 段 薇

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