德克士开店数量突破300家 迎来第二轮发展高峰

　　西式快餐第三品牌德克士，以其更加本土化的食品结构和发展策略得以生存和发展。在经历了一年半的调整期后，德克士在2003年非典之后一气签下50多家加盟餐厅，目前为止，其中的近40家加盟餐厅已经开业……

　　重庆市解放碑商圈的银太百货，多了一个大大的“D”字招牌，2004年3月15日，德克士的第306家店将在此开业，这是自2003年非典结束后签约的加盟店之一。

　　开店数量突破300家，这意味着德克士已经“小学毕业”了。德克士开发部协理邓仁荣说：“对于一个快餐连锁品牌来说，300家意味着小学毕业；500家意味着中学毕业；而1000家则是大学毕业。300家代表着企业经济规模的安全系数，可以在行业中立足。而且成本也实现大幅下降，尤其是其中的物流成本被大幅摊薄，管理和后勤效率提高。”

　　2003年下半年开始，德克士陆续签约了50多家加盟及直营餐厅，由此进入第二轮高速发展期。于是，从2003年的12月下旬开始，德克士餐厅便在全国范围内继续遍地开花——北起长春、南至柳州，东起杭州、西至乌鲁木齐——40天内就有24家新店问世。在2004年1月15日和18日，每天都有4家新店开业。

　　德克士之所以能够迎来第二轮高速发展期，原因是多方面的——

　　德克士的三个贴近

　　德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系、完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。在“2002年中国连锁百强”中，德克士以6.97亿元的销售额位居第70位、连锁餐饮企业百强第5位，并稳居西式快餐第3位。2003年7月15日，中国连锁经营协会评选出十大“2002年度中国优秀特许品牌”，德克士榜上有名。

　　德克士的经营思路是三个贴近，即贴近顾客的嘴巴(口味)、肚子(主食)和口袋(消费能力)。

　　就主打食品而言，德克士的炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。“国际美食东方化，传统美食现代化”是顶新集团一贯的理念，德克士也不例外。在德克士开发的一系列食品中，东方口味、传统美食得到充分的尊重和发挥，自2002年以来，玉米浓汤、米汉堡、魔法鸡块、咖喱鸡饭等食品被重新“改造”，这就使得德克士从一开始就避开了西式快餐“三高”的误区，做到了营养、健康，并极大地贴近了国人的口味。

　　洋快餐在中国的成功，主要是成功占领了儿童消费市场。一般而言，“儿童”的上限是15岁，以此推算，2002年对中国的洋快餐而言刚好是分水岭：在生育最高峰1987年出生的人在这一年正好度过15岁生日，从这一年开始，洋快餐的主力消费人群的增长速度将开始下降——当然，在一些提前进入老龄化的大中城市，这个过程早几年已经开始了。在此种情况下，调整市场策略，从原先主要面向儿童的需求转而更多考虑成年消费者的需要，已成了洋快餐必然的选择。

　　因此，明智的肯德基一直主打成年人市场。而麦当劳以前走小孩和家庭路线，如今麦当劳突然发现，由于人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常。年龄在24岁到35岁的单身无子群体正是消费能力强的核心群体，这部分人只要环境、氛围合适就行。但是有人认为，麦当劳的这种重新定位未必准确，因为这种“另类”的新形象为中国浓厚的家庭观念所排斥。

　　因此，德克士一直都非常尊重成年人的就餐感觉，以此为原则开发出脆皮多汁的炸鸡、玉米浓汤、米汉堡、咖喱鸡饭等食品，其营养成份合理，受到有关营养专家的肯定，而且非常适合中国人的口味。至于在2003年年中推出的咖喱鸡饭、照烧鸡肉饭等色香味俱佳的食品，无疑又是“国际美食东方化、传统美食现代化”思路的延伸。

　　因此，兼顾营养与美味的德克士，十分尊重成年人的“进餐”的感觉，而价格却更实惠。这样的食品结构、定价策略和儿童乐园，使得德克士成为一家三口的好去处。

　　与加盟者共同成长

　　与肯德基、麦当劳的发展模式有所不同，德克士的发展主要依托加盟者。截至目前，德克士已开业超过300家餐厅，另有数十家餐厅已经签约，处于筹备阶段。

　　在发展加盟者的过程中，德克士摸索出一条独特的、完全适合中国国情的经验——直接吸引投资者加盟，以此充分发挥投资者的地利、人和优势，充分调动他们的积极性。

　　1998年11月，德克士召开了第一次加盟共识会，决定开始搞试点加盟店；1999年1月，签署了第一家加盟店的特许加盟合同。

　　从加盟方式上来讲，德克士以单店特许加盟为主、以区域加盟为辅。

　　以上加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念，再加上根据不同地点、不同面积推出的不同店型，以及合理的加盟费用和强大的加盟体系，为德克士吸引了大批加盟者。

　　经过几年的磨合和培育，德克士已拥有了一批忠实的加盟者——据统计，2003年新开加盟店七成以上为既有加盟者再次开店。他们在加盟德克士2年多后，已经普遍收回第一个店铺的投资，决定用第一个店铺赚来的钱继续投资德克士。现在，这样的战略加盟伙伴已经超过20位，他们每人至少开了3家德克士餐厅，其中一位加盟者的第12个加盟店即将开业。目前，已有两位加盟者拥有了自己的分公司。重复加盟的开店数量已经超过100家，占德克士开店总数的1/3多。

　　熟能生巧，既有的加盟者在品质控制、内部营运、人事管理等方面积累了许多经验，而且在经营理念上已经与总部取得一致。因此，比起新加盟者来，他们在开新店时会更加得心应手。而对于加盟者来说，开一家与开多家的管理是一样的，循环开店，赢利十分可观。据悉，德克士有意培养10至20名加盟者，使他们每人至少拥有5个加盟店，由此发展成为德克士的子系统。

　　直面竞争表现良好

　　由于德克士一直走“地方包围中央”的策略，即重点发展二、三级城市，因此，在许多地方，德克士是当地的首家西式快餐店。但是，到2000年后，随着一级城市西式快餐市场的密度加大，肯德基和麦当劳也开始将触角伸到二、三级城市。这样一来，德克士就开始直接面对这两大巨头的竞争。一些潜在的加盟者由于担心德克士在竞争中失利，而一直处于观望状态。

　　在过去的两年中，德克士与肯德基、麦当劳陆续在许多地区展开了面对面的直接竞争，德克士的各个店铺普遍经受住了考验，没有输给竞争者，而新开店铺也不怕来自对手的竞争。这就消除了投资者对德克士竞争力的怀疑，极大地鼓舞了处于观望阶段的投资者的信心。

　　德克士之所以能够迎来第二轮发展高峰，与其加盟店在市场竞争中的表现有直接关系—2003年10月，麦当劳进入福州的第一家店——台江店关店，德克士三度接盘。这样，过去一年多里麦当劳在福州所关的三家店(五四店、三角井店、台江店)全部被德克士接收。

　　原麦当劳台江店一楼约有500平方米的面积，二楼为麦当劳福州分公司的办公室，德克士接盘后再度采用五四路店的模式，以更低的投资及租金在一楼分别开了德克士(西式快餐)及有乐和食(日本拉面)两个业态的餐厅，在不到二个月的时间内筹备完毕，于元旦开业。开业的第一个月，德克士和有乐和食两家店的业绩合计即接近70万元，毫不逊于原麦当劳的业绩。

　　通过福州西式快餐市场的一组数据，我们可以看出德克士的竞争实力：

　　2003年初，德克士26家，肯德基9家，麦当劳8家，德克士市场占有率近50%；

　　2003年底，德克士29家，肯德基8家，麦当劳7家，德克士市场占有率超过50%；

　　2004年1月，德克士31家；推估市场占有率将近60%；

　　自1997年年底德克士进入福州市场从零开始，经过六年的时间，店数及市场份额均已是肯德基加麦当劳总数的2倍，稳居福州市场的龙头，相反的肯德基及麦当劳六年来经过开店及关店，店数基本持平，而市场份额已明显大幅衰退。

　　福州市场只是一个缩影，在许多的省会城市及地级市面对竞争德克士一样有傲人的战绩。截至目前，德克士2004年又签约了20多个加盟餐厅，预计五一期间将会有超过10家店开业，德克士的目标是在2004年再开100家店以上，到2005年，使开店数量达到500家，实现“中学毕业”。