北京商业连锁集团的组建过程在春节前明显加快了脚步。总经理人选在春节前的最后一个工作日确定下来——现任物美集团首席运营长蒙进暹博士从此成为北京未来最大的商业连锁集团总经理。政府和企业都希望这个北京零售业未来领头羊能伴着马年的脚步，带领北京商业快马加鞭。

　　然而，这一集团的组建过程始终保持神秘色彩，别说是媒体，连集团成员中级别稍低的管理层都不知道组建工作究竟进展如何。政府始终保持低调，相关企业讳莫如深。不过人们对此表示理解：把原来互不相干的几个企业捏到一起，甚至比想像的还要难。

　　首连集团由现在的物美、小白羊、亿客隆、燕莎望京等连锁超市联合组成。春节之后，首连集团将通过对各股东的资产评估，确定最终的盘子有多大。专家们分析，摆在首连面前的这道题目远远不是加法那样简单。首连需要找到的答案是：怎样使1加1大于2。

　　北京商业呼唤巨人

　　沃尔玛当年在深圳的第一个店开张时，北京连锁企业的老总纷纷飞赴深圳取经。老总们在沃尔玛的收款台前吃惊地看到，几乎每位顾客出来至少要消费100多元。更让他们百思不得其解的是，为何这里商品的零售价比他们的进价还低？

　　今天，这早已不是什么难解的题目，答案就是规模。规模足够大的沃尔玛在全球拥有62个配送中心，为5000多个店铺提供配送服务。同时拥有完备的包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的信息网络系统。有了规模，大批量统一进货、统一配送，加上现金结算，价格一分钱一分钱地被压下来。

　　首连集团引人关注的一个重要原因也正在于此。北京市的商业连锁企业发展多年，却始终没有形成像上海华联和联华那样的有规模的龙头企业，入世之后，这种状况难以同世界零售业巨头同台竞争。上海华联的连锁店铺已经发展到1200余家，辐射到周边的江苏、安徽、浙江。而北京的商业连锁企业虽然总量与上海相当，却没有一家能称得上“行业老大”。北京商业在呼唤“巨人”。

　　有关资料显示，北京目前没有一家全市性的超市公司，较大的超市发公司也只有63家连锁门店，与国际零售百强企业沃尔玛无法比拟。这种状况与北京市范围内存在地区封锁、部门分割严重的局面有关，在财政体制方面也存在行政壁垒，使零售企业难以跨地区、跨所有制联合，无法实行规模经营。

　　规模不够限制了管理手段和核心竞争力的提高。据调查，北京市大批零售企业管理机制不健全，缺乏系统的科学管理制度和规范的操作规程，管理手段极其落后。与沃尔玛使用卫星和互联网指挥下属企业相比，北京的大批零售企业都没有一套完整的ERP和CRM系统，主要依靠书面报表通过电话、传真作战，虽然也有个别企业试图操作网上商店，但由于电子商务的理念及方式在国内受到多种因素制约，整体效果并不理想。

　　专家不留情面地指出，企业领导思想保守、观念落后，使连锁超市不考虑企业创新、技术创新、管理创新、提高员工素质、增加销售等领域的问题，只凭简单复制店铺布局，尽可能以豪华的装修及低水平服务来赢得顾客的现象在京城零售企业中广泛存在。而没有核心竞争力或核心竞争力薄弱正是目前京城零售业难以突破的最大“瓶颈”。

　　按照《北京市“十五”时期商业发展规划》，北京市迫切需要培育起1至2家年销售额在100亿元、3至5家年销售额在50亿元以上的连锁龙头企业。扩大商业规模，北京已等不及市场慢慢整合，政府于是不得不出面加快连锁进程。

　　首连能否成为“示范企业”？

　　同北京商业听到的无数次“规模不够”的批评比起来，另一则消息似乎更令人振奋。此前不久召开的全国推进流通现代化工作会上透露出重要信息：国家将从现有发展较好的连锁企业中选择5至10家作为示范企业，鼓励其通过资本运营等多种方式，形成具有自主知识产权、主业突出、核心能力强、管理规范、可持续发展的跨地区、跨行业、跨国界经营的连锁企业集团，应对中国加入WTO后零售业面临的国际化竞争。培育的重点将集中在长江流域、珠江三角洲、北京、东北等有条件的地区，政府将为它们提供必要的支持。

　　而北京目前显然还没有这样的示范企业。

　　国家经贸委主任李荣融说，我国流通业(批发、零售和餐饮业)仍是国民经济发展中比较薄弱的环节，与建立社会主义市场经济体制的要求还有较大差距。目前流通业对国民经济的贡献率不足9%，而美国、日本、英国、法国等发达国家早在上个世纪九十年代中期就已经达到15%以上。

　　入世之后，根据现行承诺，批发服务、零售服务、佣金代理服务、特许经营和其他分销服务业将在我国加入世贸组织后二至五年内逐步放开。与跨国公司拥有的雄厚资本、丰富经营管理经验、先进管理信息系统和全球采购网络相比，我国的流通业由于长期处于产销分离、批零分离、内外贸分离的状态，存在着巨大的差距，突出表现为经营规模小、组织化程度低、经营业态和商品结构雷同、流通设施和技术手段落后等，面临着严峻的挑战。中国自己规模最大的流通业龙头企业上海联华超市股份有限公司，去年的销售额为140亿元人民币，还不到美国沃尔玛公司的1%。这样大的差距，直接反映出国际竞争力不强。

　　2000年全国273家主要大型零售商场商品零售额1072.8亿元，仅占全社会消费品零售总额的3.8%。而美国前50家流通企业的销售额占其全国销售额的20%以上。因此，李荣融说，必须加快推进流通现代化，通过运用先进的流通技术设施、手段和现代流通方式、管理方法，使商流、物流、信息流建立在现代科学技术基础上，提高流通企业的规模化程度和规范化水平，降低流通成本，提高流通的科技含量，提高流通企业参与全球化竞争的能力。

　　为充分发挥连锁经营的优势，中国政府今后将大力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式，准备在五年中初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位，使连锁经营销售额、连锁企业店铺数都要有较大幅度的增长。到“十五”末期，全国连锁企业店铺数发展到100000个，销售额7000亿元，年递增约35%，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20%左右。年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20家，销售额在20亿至50亿元的连锁企业达到40家，培育5至10家拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团。

　　北京被纳入到国家的重点培育地区，但目前还拿不出一家企业来做全国的示范。其他地区已经开始行动。上海提出将加快实施规模化战略，促进商业与相关产业的融合、渗透，推进商业企业业务重组、资产重组和兼并联合，做大做强商业企业集团，培育中国商业巨子。

　　广东省表示将通过适当的政策引导和扶持，支持以优势流通企业为龙头、资产为纽带、品牌为载体，开展资产重组和业务联合。重点培育十家投资主体多元化、规模大、核心竞争力强的大型连锁龙头企业，并推动中小流通企业探索通过自由连锁形式开展同业合作，发展流通业的“联合舰队”。扶持五家规模较大，具有集成化、全过程物流服务功能的第三方物流企业。

　　北京此时的计划是，坚持政府推动、市场运作的原则，鼓励各类连锁企业开展跨行业、跨所有制、跨地区的联合重组，按照逐步形成现代百货业、连锁超市业、专业连锁业、物流配送业等几大板块的目标，争取尽快发展十八家左右主业清晰、管理现代、具有较强竞争实力的大型流通企业集团。首连集团因此更是首当其冲。

　　怎样实现既“联”又“合”

　　专家分析，首连集团总经理的人选确定后，接下来面临的问题便是：如何使商业资本由“算术级”增长方式变为“几何级”增长方式，从而缩短集团做强做大的时间。

　　其实，早在首连集团之前，北京商业企业早已走上了联合重组之路———北京翠微集团收编了颇具规模的当代商城；北京王府井百货集团股份有限公司与北京东安集团携手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；北京燕莎集团有限公司和北京饮食服务集团有限公司联合，重组了北京新燕莎控股集团有限公司；北京超市发与天客隆去年携手强强联合……但是，不容回避的客观现实是，这些集团组建后各有成败，一些集团至今无法回避“联而不合”的尴尬。

　　有专家认为，联合要建立在平等自愿、互惠互利的原则上，就像婚姻一样，强扭的瓜不甜。但是，外资零售业虎视眈眈，国内市场竞争激烈，已经不允许企业由相识到相恋再考虑步入婚姻。政府此时便不可避免地充当了红娘的角色。婚姻缔结后，红娘的角色迟早要退出舞台，家庭幸福仍需要自己创造。

　　走市场化道路，无疑是“婚姻美满”的前提。更有专家指出，深层次的资源组合是双方的优势互补、资源互补，最终达到降低成本的目的，这才是联合的核心意义。此外，组建“家庭”需要磨合，各企业原有的企业文化、内部管理方式和经营理念能否达成一致，员工能否顺利实现角色转换，都是影响未来“家庭幸福”的重要因素。(廖雁)

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