短短两年，捷豹和陆虎就从套在塔塔脖子上的“圈套”变成了皇冠上硕大的宝石，这是运气还是智慧？

　　□ 记者 龚伟同

　　福特花十几年时间、搭了上百亿美元也没能“驯服”的捷豹和陆虎，在转手塔塔仅仅两年就容光焕发了。截至2010年9月份，捷豹和陆虎(JLR，以下简称“捷陆”)已连续4个季度赢利，其2010财年销量达到15.4万辆，比上一财年增长了33%。是好运使然，抑或塔塔这头“印度象”另有高招？

　　战略：先谋后动

　　兵家讲究先谋后动。就海外并购而言，这个“谋”可以理解为对企业整体战略布局的谋划，而这也是并购成败的关键和前提。TCL收购汤姆逊时正面临电视机显示技术从CRT向平板的过渡，后者取代前者不仅仅是趋势，更是当时已经正在发生的事实，因此TCL这宗收购首先就犯了战略性错误。

　　不可否认，塔塔整合捷陆的初步成功有运气的成分，比如美国及欧洲等主要市场需求回升、比较有利的汇率等。但是，符合自身特点的全球战略谋划也是重要因素。通过与并购企业实现战略互补，而非在战略上消灭被并购目标，企业并购成功的几率会更大。如果并购者与被并购者之间是基本处于同一级别的竞争关系，且市场定位大致相似，那么这种并购行为在很大程度上可能是为了消灭被并购目标，例如惠普对康柏的并购。

　　塔塔汽车收编捷陆的主要战略目的是走出印度。此前，塔塔汽车的影响力基本上仅限于南亚次大陆，尽管近年来该公司在全球化方面也有一些动作。比如，通过收购、入股和合资等形式，打入了韩国、西班牙和泰国等少数国外市场。但总体上看，效果并不十分理想，其全球化仍处于起步阶段。2007年，该公司80%以上的营业收入仍来自印度市场。更重要的是，其战略布局和结构仍未能适应全球化市场，未能摆脱低端汽车制造商的形象。

　　塔塔汽车尽管背靠塔塔集团这座大山，但它仍是一条随时可能被吞噬的小鱼，这在反复无常的业绩波动中得到充分体现。2010年11月，塔塔在印度国内的乘用车销量下降了40%，其原因包括竞争加剧、供应链问题以及低端车Nano需求下降等。塔塔冀望收购捷陆能够改变这种状况，因为仅仅依靠自身积累，在相当长时期内它都将难以避免在全球市场卑微的命运。

　　捷豹和陆虎品牌的汽车在全球160个国家有销售，收购捷陆使塔塔获得了此前不可企盼的市场纵深和重要跳板，尤其是在增长迅速的金砖四国市场。根据塔塔制定的目标，2011年捷陆销量要达到24万辆，金砖四国就是其主打市场。目前，这四国市场销量占捷陆总销量的31%，未来要进一步提高到37%，其中中国市场比例占16%。2010年第二季度，捷陆在中国市场销量大增104%，第三季度又增长了72%。不仅如此，捷陆在中国市场的利润也明显比英国市场高。显然，捷陆已成为塔塔汽车乃至整个塔塔集团打开中国市场的金钥匙。

　　通过收购捷陆，高低端搭配的塔塔实现了战略上的互补。在印度市场，塔塔可以依靠其强大的本土影响力(如物流和服务支持)协助捷陆拓展市场。一旦在印度市场长大，塔塔的未来就要光明得多。之前，捷陆在印度的主要市场集中在新德里和孟买等4个城市，塔塔接手后开始拓展其他城市市场。该公司已在印度修建一个陆虎装配厂，计划今年年初开始在印度组装。未来，塔塔还将与捷陆共同开发发动机、整车和平台等，通过二者协作，一方面可以使捷陆显著降低运营成本，另一方面也有助于提升塔塔汽车的整体技术能力。

　　塔塔也将在中国设立新厂实现捷陆扩产。目前，捷陆在英国工厂的产能是24万辆。据塔塔汽车首席财务官估计，在中印的新装配线投产后，捷陆产能将达到每年30万辆，比目前增长25%。

　　当然，战略正确只是通往成功的第一步，能否成功则取决于实施。有一点企业应保持清醒的头脑：与本土市场并购相比，海外并购的复杂性要大得多。联想在收购IBM的PC业务时显然低估了IBM战略的老谋深算。通过向联想出售巨额亏损的PC业务，IBM达成了几大目的：一、获取可观的眼前收益和潜藏的服务收益；二、将联想拖入并购“泥潭”，削弱其与IBM在主要领域的竞争力；三、成为联想主要股东，即使“打击”无效，联想继续做大，IBM亦可坐收渔利。就海外并购战略而言，中国企业需要学习的仍很多。

　　品牌：从幻觉到金矿只差一尺

　　塔塔收购捷陆与联想收购IBM的PC业务颇为相似。比如，联想和塔塔均为迫切希望通过全球化做大做强的后发国家企业，所收购的也都是曾经相当辉煌的品牌。就连触发由头也惊人的相似：是IBM主动找到联想向后者出售PC业务。塔塔也是在收到福特的“示爱”后才考虑收购事宜。

　　迄今，二者孰成孰败尚难定论，但联想的遭遇显然更为曲折，而将联想2008年巨亏归咎于这起收购的大有人在。相比之下，塔塔的痛苦期更短一些。这其中的原因是多方面的，重要一点可能就在于被购品牌的真实价值如何。

　　通过收购某市场的知名品牌以缩短品牌塑造时间，是不少中国企业海外并购的动机之一，联想亦如此。捷陆现东家塔塔及前东家福特都有类似考虑。然而，深入研究之后我们却不难发现某些微妙的区别，而正是这些区别造就了结果的差异。

　　如果就品牌本身而言，联想收购IBM的PC业务之后，并未真正获取IBM品牌所附着的巨大效益。这如同一个男人娶了某个女人却未能俘获其芳心一样。在易主之后，IBM原来一些客户并不选择跟着联想跑就是最好的证明。更何况，亏损严重的PC业务是被IBM遗弃的。如此看来，联想多少存在品牌幻觉。它并未意识到IBM品牌的内核并没有随着业务的分离而分离。说不好听的，联想从这起收购中获得的品牌收益几乎为零。

　　通过福特和塔塔的不同遭遇以及我国诸多企业海外并购的失败案例，我们不难洞悉重塑一个旧品牌的艰难。TCL收购的汤姆逊就被认为是一个空壳品牌，TCL当然也因此付出了沉重代价。在并购的品牌选择上，企业需要根据战略需求进行理智甄别，切忌由一种品牌幻觉冲动决定。

　　上世纪六七十年代，捷豹辉煌一时，1960年，捷豹还曾经收购戴姆勒公司。不过，在汽车行业血雨腥风的竞争中，大英帝国的两大汽车品牌亦像帝国那样成为落日余晖式的回忆。一个有趣的问题是，为什么这两个品牌在福特和塔塔手下却命运迥异呢？其实，塔塔应该感谢福特。

　　福特分别于1989年和2000年收购捷豹和陆虎。刚接手时的捷陆是典型的烂摊子，而福特收购时又正逢美英豪华车市场衰退，结果可想而知。1988年，也就是销售最好的一年，捷豹在美国的销量也仅有4.9万辆，1990年降至4.27万辆，第二年进一步下滑到可怜的2.56万辆。2007年，捷豹在美国的销量降到历史最低点——15683辆。在生产率方面，陆虎还稍好，捷豹则是差得难以想象。直到2006年，捷豹平均每位工人每年仍只能生产16辆车。部分工厂严重开工不足。比如，捷豹布朗斯·莱恩厂有2000名员工，而每周只开工3天。

　　在掏了52亿美元的收购费用后，福特只能硬着头皮上。除了裁员和关闭工厂，它更为捷陆“输血”40多亿美元进行改造，包括对产品质量进行持续改进，提高生产效率，增强新车型吸引力等一系列措施，也取得了一定成效。现在，尽管捷陆的生产效率与德国和日本汽车公司相比还有一定距离，但已经有较大提升。更重要的是，在塔塔收购之前，陆虎已经实现了赢利(2007年陆虎利润为15亿美元)。

　　按照福特制定的目标，捷陆的年销量要赶上奥迪、宝马和奔驰。然而，忙于自救的福特最终却自顾不暇了。其实，在费尽力气挖了多年之后，“金子”已经近在咫尺了。如果没有福特的铺垫，不论在管理能力还是技术和资金方面都不如福特的塔塔恐怕更是难以救活捷陆。这可以说是运气，也可以说是一种智慧。

　　2007年初，福特主动找到塔塔，表达了脱手卖掉捷陆之意。同年夏天，塔塔集团董事长拉坦·塔塔(Ratan Tata)和塔塔汽车公司总经理拉维·坎特(Ravi Kant)去了一趟美国。此行的主要目的既不是和福特谈条件，也不是找咨询公司评估，而是到捷陆的最大市场实地考察，看这两个品牌是已彻底无望还是仍有价值可挖。

　　在拉坦·塔塔和拉维·坎特拜访的许多人当中，自然包括了捷豹和陆虎的经销商。尽管市场表现不尽如人意，但经销商们对这两个品牌仍有很大信心。几个月后，拉维·坎特赴英国进行类似考察，从当地经销商那里也获得了类似反馈。在经过长达9个月的精心准备后，塔塔才最终下定决心。

　　塔塔看中了几个因素。一是虽然捷陆的声誉反映不一，但在印度人看来都还算得上是“大品牌”。更重要的是，前些年福特投入大量资金，改进了捷陆的产品质量，因此成效的显现只是早晚之事，何况捷陆产品在J.D.Power的客户满意度排名中已经开始回升。第二，经过福特改造后，原来曾被称为前苏联之外最糟糕的捷陆汽车生产厂面貌已大为改观。第三就是经销商们的信心。此外，捷陆不仅有良好的设计基础，而且当时还正在开发一些塔塔认为有潜力的新车型。拉坦·塔塔看到了捷陆的无形资产。他说：“这两个都是很好的品牌，他们背后都有很好的研发。我们只要把它们变成产品就行了。”

　　在接手捷陆后，塔塔完成了最后一尺的挖掘。2010财年，捷陆占塔塔汽车营业收入和净利润的比例分别高达60%和70%。它实实在在的从套在塔塔脖子上的“圈套”变成了皇冠上硕大的宝石。

　　整合：融合的成效

　　并购难在整合。尽管塔塔对捷陆的整合仍未最终完成，但其某些思路的确不乏独到之处。比如在确定收购后，塔塔就意识到保持捷豹和陆虎独立的重要性，目的是避免塔塔的低端品牌对捷陆高端品牌的侵蚀。吉利收购沃尔沃后，李书福声称吉利与沃尔沃之间是兄弟关系，可能也是受了塔塔的启发。

　　当然，塔塔整合捷陆的过程绝非一帆风顺。就在正式接手之后，塔塔汽车才发现自己背负上了巨额债务包袱。对于这家向来几无负债的公司来说，这显然不甚舒服。国际经济大环境不利再加上塔塔汽车又正值开发和推出廉价车Nano的关键时期，资金需求量很大，添丁无疑给塔塔造成了不小的压力。更糟糕的是，捷陆的下滑趋势当时未得到扭转。2009财年仅前10个月捷陆就亏损了5.04亿美元，销量下降32%。这直接拖累了塔塔出现7年来的首次年度性亏损。

　　也正是在最艰难的时刻，身为塔塔集团董事长的拉坦·塔塔仍坚信收购是正确的，最终定能修成正果。为此，集团决定为塔塔汽车输血，前后共向塔塔汽车公司注入10亿多英镑。为了筹措资金，集团甚至出售了在部分公司中的股权。如2008年9月，向Tata Sons控股公司出售1.3%塔塔钢铁公司股权。当年11月，又出售了其他部分股权。未来3—4年，塔塔汽车还将投入8亿—10亿英镑，用于捷陆的产品开发、技术升级和资本支出所需。

　　与此同时，塔塔把重点放在恢复捷陆的造血和生肌功能上。由于在福特统治期捷陆没有独立的现金管理制度，塔塔汽车公司于2009年初聘请毕马威设计了一套旨在改善捷陆现金流的方案，按小时而不再是逐月监控和管理现金流。不久之后，塔塔又把罗兰·贝格请来，任务是加强成本控制，恢复捷陆赢利。

　　罗兰·贝格制订了一个三级目标模型。短期目标是在毕马威的协助下加强流动性管理；中期目标是控制各层面的成本以及成立一个10人跨职能小组，进行较大幅度的管理层调整，加强对公司运营的管理能力；长期目标则是开发新车型、对现有车型进行翻新改造等。

　　罗兰·贝格开出的是一剂猛药。据说，当罗兰·贝格提出成本控制目标时，连塔塔汽车公司都不免吃了一惊。不过，在当时的环境下，大出血的塔塔汽车已别无选择。出人意料的是，这种状况反倒成为落实削减成本措施的催化剂。从2008年到2010年，捷陆先后共裁员约12800人，裁员比例高达47%。

　　同时，塔塔也正在将捷陆在英国的三个厂中的两个合并。2009年9月，塔塔汽车公司通知工人，生产揽胜陆虎的索利赫尔工厂或捷豹卡斯特·布罗姆韦奇厂将于2014年关闭。这两个厂相距仅8英里。塔塔希望将两个厂合并以提高效率。不过，捷陆方面也表示，合并后生产低碳和清洁能源汽车的捷陆利物浦厂将增加近800个岗位。

　　为进一步降低成本，捷陆将从中国和印度采购更多零部件。2009年，捷陆已在中印开设了采购办事处。此外，捷陆还将进一步减少平台数量，并对生产线进行简化，目的是提高生产灵活性，增加工厂利用率，并缩短产品开发时间。

　　跨国并购最大的瓶颈是国际化人才问题。中国企业海外并购的失败案例，有许多正是在人上出了问题。因为并购完成之后马上面临着运营问题，没有足够的合适人才，整合将会落空。以上汽并购韩国双龙汽车为例，刚开始上汽连懂韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。上汽保留了双龙的原班人马，却又因文化冲突导致麻烦不断。双方磨合了长达4年之久，这宗跨国婚姻以破裂告终。

　　在这方面，塔塔也难免痛苦。根据罗兰·贝格的建议，塔塔组建了一个由年轻经理为主的管理队伍，其中不少是曾在德国汽车行业做过的。2010年1月26日，原捷陆CEO大卫·史密斯离职，由塔塔汽车总经理拉维·坎特暂时接替。在塔塔入主捷陆之前，史密斯就担任该职。据塔塔汽车一位高级主管的说法，史密斯原为财务主管，在运营、产品规划和重组方面经验欠缺，因此拉维·坎特对其失去了耐心。不过，塔塔方面也很清楚，人事问题非常微妙而棘手，如果用印度人来统治英国人，最后结局如何很难料。为此，2010年3月中旬，塔塔聘请原宝马经理拉尔夫·斯佩思接替。

　　与此同时，正在努力全球化的塔塔汽车公司又于2月中旬正式聘请原通用汽车欧洲区总裁卡尔·彼得·福斯特出任CEO，负责捷陆品牌以及塔塔的卡车、公共汽车及小汽车业务。福斯特在进入通用汽车之前曾是宝马公司董事。不过福斯特能否带领塔塔汽车在全球化的道路上驰骋而不至车毁人亡，这仍是个未知。要知道，联想也曾对从戴尔挖来的CEO阿梅里奥寄以厚望，最终却发现这只是一个美好但虚幻的梦。